【導(dǎo)讀】人力資源部李經(jīng)理已在YC公司服務(wù)3年，有著豐富的人事管理經(jīng)驗，與他同期提拔的諸多。部門經(jīng)理被換掉不少，但李經(jīng)理卻一直受到青睞，公司王總裁尤其欣賞他的才干。這主要是由于公司業(yè)務(wù)。不斷發(fā)展，時常需要不少中高級人才，而李經(jīng)理每次都能及時提供人選，保證公司的順暢運轉(zhuǎn)。公司與全球十幾個地區(qū)有玩具商務(wù)往來，一旦玩具生產(chǎn)有問題，后果將是不堪設(shè)想，當問及李。經(jīng)理是否有合適人選時，令王總裁吃驚的回答是：“30分鐘后我將資料送到您的辦公室”。果然，李經(jīng)理按時將幾份候選人的資料送來，王總裁對其中的一位非常滿意。這確實讓王總裁感到神氣，李經(jīng)理從來沒有耽誤過人員選配工作，王總裁很想知道李經(jīng)理是如何搞到這些資料的。李經(jīng)理告訴王總裁，建立人才儲備其實并不難，做個有心人就是了。思慮再三，決定辭退他。慎被機器軋斷了右手的四根手指，傷好出院后，他接到辭退書。l“辭退”這種人員調(diào)整方式，必須以勞動法等相關(guān)法律法規(guī)為依據(jù)，嚴格依法辦事。

　　

【正文】 性或者潛在普遍性。還要看，改變的方式是否是對原來方式的提高與改進，是否會造成評定的 新老標準沖突。（本部分共計 10 分） 第七題 背景綜述： 三葉公司是一家中型民營制酒企業(yè)，經(jīng)營狀況良好，規(guī)模越來越大。 2020 年 5 月至 2020 年 5 月，公司招聘了近 80 名新員工，其中包括 30 名應(yīng)屆碩士生和 30名應(yīng)屆本科畢業(yè)生。為了使新員工盡快進入角色，公司采取分類分批培訓(xùn)方法：由于應(yīng)屆畢業(yè)生缺乏實踐經(jīng)驗，用學(xué)徒制方式，一律從基層銷售干起。每個老銷售員帶兩個新銷售員，為期半個月，后半個 月則自行進行銷售，再往后就根據(jù)需要進行內(nèi)部調(diào)配。對于那些有工作經(jīng)驗的人，則根據(jù)其原來從事的職位及本企業(yè)需求，通過短期培訓(xùn)使之大致熟悉企業(yè)經(jīng)營運作后即可上崗。小陳是剛畢業(yè)的經(jīng)濟法專業(yè)本科生。自從進入三葉公司后，賣了快半個月的酒，自己的專業(yè)一點沒用上不說，自己天生靦腆的個性，根本就磨不開面子招攬客戶。師傅一走，他幾乎是每天原數(shù)帶回，一瓶酒都賣不掉。小陳看到公司的一些協(xié)議書之類的法律性文件，發(fā)現(xiàn)其中有許多不規(guī)范的表述和漏洞，他總覺得如果讓他從事法律相關(guān)的工作，他一定會干得出色。日子一長，小陳有了跳槽的念頭。由于公 司財務(wù)部門有一女職員辭職，缺人，于是小陳近三個月的銷售工作結(jié)束，干起了財務(wù)。小陳第一天到財務(wù)處報道，開門見山一句話：“對財務(wù)我一竅不通”。誰知，屋內(nèi)的其他人付之一笑說：“你以為我們都是會計專業(yè)的？”小陳一想，今年招的本科生里好象也沒有財會專業(yè)的。沒有為什么不招呢？小陳不解。將近一年過去了，哪里有需要，一時調(diào)不開，小陳就出現(xiàn)在哪里，工資變動也不大，只不過沒有賣酒的提成（反正他的提成也不高）。來回轉(zhuǎn)了好幾個部門，小陳自我安慰稱自己已經(jīng)有點綜合型人才的素質(zhì)了，但他還是一 心想著他的法律。他發(fā)現(xiàn)公司始終把銷售放在特 別重要的地位，而且，與他一道來的走了好幾個，公司一直在招人，又一直在走人，小陳也不僅為自己的前途打算起來。 分析要求： 1． 三葉公司的培訓(xùn)方案是否可行？是否達到了崗前培訓(xùn)的目的？請分析并給出你的見解。 2． 三葉公司在人力資源利用方面問題很多，請結(jié)合人力資源管理理論分析說明其關(guān)鍵癥結(jié)是什么。 （本題 20 分） 1． 三葉公司的培訓(xùn)方案不太可行。 崗前培訓(xùn)能否取得良好的效果，很大程度上取決于對人力資源管理其他工作的支持程度。一方面，培訓(xùn)的標準應(yīng)與招聘的標準有關(guān)；另一方面，每位員工都應(yīng)接受不同層次，不 同類別的崗前培訓(xùn)。 三葉公司單純進行銷售方面的培訓(xùn)，不注重多方面多層次的培訓(xùn)，使崗前培訓(xùn)未能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，與此同時，公司的培訓(xùn)計劃忽視了員工的個人特點，也使培訓(xùn)的效果大打折扣。（本部分共計 15 分） 2． 三葉公司人力資源利用的關(guān)鍵癥結(jié)在于：缺乏人力資源的規(guī)劃管理。 人力資源規(guī)劃是運用科學(xué)方法，對人力資源的供求狀況進行分析和估計，從而在職務(wù)編制，人員配套，教育培訓(xùn)等方面進行的職能性計劃。 缺乏人力資源規(guī)劃容易導(dǎo)致人員流動性大，企業(yè)發(fā)展受約束的情況。（本部分共計 10 分） 第八題 背景綜述： 北京美雪民 寶實業(yè)集團是民營股份制企業(yè)，經(jīng)過 12 年的創(chuàng)業(yè)迅速發(fā)展成為集餐飲、旅游產(chǎn)業(yè)、農(nóng)業(yè)開發(fā)、房地產(chǎn)開發(fā)和商工貿(mào)并舉的大型企業(yè)集團。擁有資產(chǎn) 億元，下屬 21 家企業(yè)，職工 3000 余人，分布在北京、河北、海南、寧夏、上海、陜西等地。 美雪集團在短短時間內(nèi)獲得如此成就，集團總裁吳先生認為，其原因在于企業(yè)重視經(jīng)濟文化一體化發(fā)展，一手抓經(jīng)營管理，一手抓企業(yè)文化的建設(shè)，在艱苦創(chuàng)業(yè)的過程中，不段總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，緊密結(jié)合企業(yè)自身實際，逐步形成了全體員工共識的“勤忍誠和”的企業(yè)精神和“三個觀點”、“三種能力”、“三條原則”、“三條 標準”及靈活機動的經(jīng)營管理方式等一整套的適合本企業(yè)的管理模式、指導(dǎo)思想和成功經(jīng)驗。 “勤忍誠和”是美雪集團的企業(yè)精神和企業(yè)文化的核心：勤 勤勞、勤勉、勤奮、勤懇；忍 容忍、寬容、忍耐；誠 真誠實在，對企業(yè)、國家、人民都要忠誠；和 和諧、團結(jié)，同心同德、齊心協(xié)力。 美雪集團企業(yè)管理的“三條原則”包括：具有中國特色社會主義的企業(yè)經(jīng)營管理原則、具有外資企業(yè)管理的原則、具有部隊軍事化管理的原則。美雪集團企業(yè)管理的“三個觀點”包括： 1. 不關(guān)心國家大事、不注重國家大氣候和國家大環(huán)境、不關(guān)心和注重政治 的企業(yè)是沒有前途的企業(yè)。 2. 沒有企業(yè)文化、不重視企業(yè)文化建設(shè)的企業(yè)是沒有檔次的企業(yè)。 3. 沒有企業(yè)精神、不重視企業(yè)精神培育的企業(yè)是沒有靈魂、沒有活力的企業(yè)。同時，企業(yè)要求美雪集團的工作人員要具備“三種能力”：應(yīng)變能力、適應(yīng)能力和反映能力；要求集團及所屬企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)在布置工作時要有“三條標準”：時間標準、數(shù)量標準和質(zhì)量標準。 與國營企業(yè)比較美雪集團有機制靈活的優(yōu)勢，與外資企業(yè)比較有了解國情的優(yōu)勢，與小型企業(yè)比較有新思路大手筆的優(yōu)勢，與私營企業(yè)比較有群體的優(yōu)勢，而與同類股份制企業(yè)比較美雪集團又有民主集中 制加一元化的優(yōu)勢，與新辦和新轉(zhuǎn)制的企業(yè)比較美雪集團有十年創(chuàng)業(yè)和發(fā)展所積累的經(jīng)驗之優(yōu)勢。 吳先生認為，美雪集團之所以有如此之優(yōu)勢，企業(yè)文化起到了舉足輕重的作用。 分析要求： 1．美雪集團的企業(yè)文化有哪些特色？ 請結(jié)合你對企業(yè)文化的理解做簡要分析。 2．美雪集團企業(yè)文化對你有哪些啟示？請從人力資源管理者的角度談?wù)勀愕目捶ā? （本題 20 分） 1．美雪集團企業(yè)文化中，以“勤忍誠和”作為企業(yè)精神，即以勤為本，以誠為魂，以忍求和，團結(jié)共事，共創(chuàng)大業(yè)這些全體員工共同遵守的行為準則和規(guī)范要求。并且以企業(yè)管理的“三條原則 ”和管理企業(yè)的“三個觀點”建立了靈活機動的經(jīng)營管理方式，整合出一套他們企業(yè)賴以發(fā)展壯大的優(yōu)秀文化。（本部分共計10 分） 2．這個案例給我的啟示：一個企業(yè)優(yōu)秀文化的建立對一個企業(yè)發(fā)展和壯大的重要性；根據(jù)企業(yè)自身的情況，培養(yǎng)適合自身的企業(yè)文化，并能使全體員工形成共識；要用系統(tǒng)全面的眼光看待企業(yè)的發(fā)展。（本部分共計 15 分） 第九題 背景綜述： 在我國企業(yè)管理的績效評估管理中，海爾集團的“ OEC 管理法”，即“日事日畢，日清日高”的思路得到了眾多學(xué)者和企業(yè)管理人員的贊賞。 “ OEC 管理法”是英文 overall every control and clear 的縮寫，用“日事日畢，日清日高”來概括其含義為：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高?！?OEC管理法”由三個體系構(gòu)成：目標體系→日清體系→激勵機制。 首先確立目標；日清是完成目標的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。 海爾的“日事日畢，日清日高”的績效評估思路，包含一個核心、三個基本原則和四項控制活動。一個核心是指：市場不變的法則永遠在變。 三個基本原則包括：閉環(huán)原則 凡事要有始有終；比較分析原則 縱向和自己的過去比，橫向和同行業(yè)比； 不斷優(yōu)化原則 根據(jù)木桶理論，找出薄弱環(huán)節(jié)，并及時整改，提高整體水平。 四項控制活動即 PDCA（ P— 計劃； D— 實施； C— 檢查； A— 總結(jié)）。 焊接工小金經(jīng)過培訓(xùn)上崗，曾因在一次焊接比賽中成績不理想而一度消沉，后經(jīng)他的師傅開導(dǎo)，牢記“任何能力的提高都有一個過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高 1%，長期堅持，必有幾何級數(shù)的提高?！保瑥拇丝嗑毣竟?，終于在三年后的冰箱事業(yè)部舉行的焊接大賽中一舉奪魁。 還有一次，因運輸公司的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調(diào)回來即可，但美國海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生說：“當天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當日該完成的工作往后拖呢？！”于是，丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調(diào)換了回來。 分析要求： 1．請簡要分析說明海爾“日事日畢，日清日高”的績效評估思路屬于哪種評估方法。 2．海爾的績效評估管理思路對于你所在的工作單位具有何借鑒意義？ （本題 20 分） 1． 海爾的績效評估管理思路最接近于基于員工工作結(jié)果的考核方法。將每天的工作目標作為衡量每位員工工作績效的標準 ,將實際工作結(jié)果與目標相比較 ,并通過不斷調(diào)整、提高目 標的高度來引導(dǎo)員工不斷進步。 （本部分共計 10 分） 2． 在以下幾個方面可受到啟發(fā) : 制定明確計劃。一個清晰、合理的計劃往往是成功的一半。在以往的計劃經(jīng)濟中 ,雖然有計劃 ,但不能很好地與市場的發(fā)展相結(jié)合 ,往往是事倍功半 ,固步自封。而轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟后 ,又出現(xiàn)了目標與實際操作相脫離的現(xiàn)象 ,想的與做的不一致 ,同樣是事倍功半 ,甚至是南轅北轍。因此 ,在明確目標之后 ,制定明確的計劃就成了關(guān)鍵。 善于總結(jié)實績。在繁瑣的工作中 ,對實際工作的總結(jié)往往被省略或忽略。實際上 ,總結(jié)不僅僅在于看計劃地完成程度 ,更重要的是搜集造成 計劃沒有按時完成的信息 ,通過對這些薄弱環(huán)節(jié)的改進 ,能夠很好地為今后制定、完成計劃奠定基礎(chǔ)。 優(yōu)化的持續(xù)性。心血來潮的改革 ,是市場經(jīng)濟改革中非常常見的現(xiàn)象 ,任何改革都不會是一帆風順的 ,人的惰性使人抵制變化 ,企業(yè)亦然。只有持續(xù)的改善 ,才能不斷的提高。（本部分共計 15 分） 第十題 背景綜述： 東方飛機制造公司是中國航空工業(yè)部下屬的一家大型軍工企業(yè)，近年來深化了企業(yè)改革，企業(yè)運行機制進一步調(diào)整和轉(zhuǎn)化，從過去的計劃經(jīng)濟逐步轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟，生產(chǎn)上了軌道，企業(yè)經(jīng)濟效益也隨之提高?？墒墙鼇砥髽I(yè)內(nèi)部人才外流現(xiàn)象有增無減。 問題主要是青年技術(shù)人員經(jīng)不住“三資”企業(yè)的高薪誘惑，千方百計“跳槽”離開公司。 東方公司波音飛機艙門項目主任小李，是 1996 年大學(xué)畢業(yè)生， 2020 年底剛被破格提拔為高級工程師， 2020年 2 月就提出要辭職。對此總經(jīng)理劉先生十分惱火，立即召集有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)討論此事。 黨委書記老吳認為：小李的辭職對公司影響很壞，在青年中會產(chǎn)生不良影響；總工程師許先生認為：小李精通業(yè)務(wù)，熟悉外語，是公司僅有的幾個能干的技術(shù)人員之一，一旦他走了，會給企業(yè)生產(chǎn)帶來困難。所以，應(yīng)留住小李，滿足他的一切條件； 而工程部李部長卻認為：雖然小 李干得不錯，可問題不只是一個人的功勞，大家都在加班加點干活，車間工人還通宵熬夜趕工，小李被破格提拔還有很多人不服，如果再給他嘉獎或晉升，對別人會有影響。另一些領(lǐng)導(dǎo)也紛紛發(fā)表意見，有的說要靠端正職工的工作態(tài)度和合理的人事制度來約束“跳槽”問題；有的說國家對人才合理流動有政策，這件事處理不好會引來工會的發(fā)難?????? 此后，總經(jīng)理劉先生找小李單獨談，小李直言不諱：“我為公司效力 6 年，工資只長了一級，目前只有 1600元，住房仍然不足 16 平方米，就目前的薪水何時能購買兩室一廳的房子？出國總是領(lǐng)導(dǎo)或是老同志去，讓我 目光放遠，可是看看公司的干部隊伍，處級領(lǐng)導(dǎo)都是五十多歲，科級領(lǐng)導(dǎo)四十以下的都很少，我才 30 不到，讓我等到何時呢？” 分析要求： 1．簡要分析說明小李的問題癥結(jié)何在。 2．請從人力資源管理的角度結(jié)合相關(guān)理論談?wù)剸|方飛機制造公司今后應(yīng)實行何種薪酬策略。 （本題 20分） 1． 小李的問題癥結(jié)主要是： （ 1）東方飛機制造公司缺少科學(xué)的薪酬管理體制，現(xiàn)行的薪酬制度缺乏競爭，平均主義嚴重，不能激發(fā)職工的積極性，特別是年輕有為的技術(shù)骨干； （ 2）主要領(lǐng)導(dǎo)人員管理思想陳舊，觀念落后，不能緊跟時代發(fā)展變化的需要； （ 3）缺乏與薪酬制度配套的績效考核體系。（本部分共計 10 分） 2． 東方飛機制造公司應(yīng)實行的薪酬策略： （ 1） 薪酬與市場接軌，要有市場競爭力，提高現(xiàn)有的工資水平； （ 2） 要調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，配套實施績效考核制度，提高績效工資的比例，打破大鍋飯、平均主義，拉開管理骨干、技術(shù)骨干與一般人員的薪資差距； （ 3） 采取多種工資制度，對一些技術(shù)骨干和管理骨干可采用談判工資制、分紅制、期權(quán)制、股權(quán)制等，以提高對人才的激勵作用和凝聚力； （ 4） 提高員工的福利，特別是技術(shù)骨干和管理骨干的福利待遇； （ 5） 加大獎 勵的力度，采取多樣的獎勵方法，獎罰分明。 （本部分共計 15 分）