【導讀】如何將“精細化管理”及量化績效考核理念融入到企業(yè)的信息化管理中做初步嘗試。征求工作任務管理的需求分析的根本所在。業(yè)的活動貫穿串連起來，是企業(yè)的脈絡。的，從這些會議中，產生了進一步要求我們具體經營生產的目標，而各種業(yè)務相應圍繞這些目標運轉進行。效，管理是否到位，將是決定企業(yè)經營能否達到目標的關鍵所在。使用的如下的各種工具描述的工作任務，無不體現出此種缺陷：備忘錄、記事本、Office(Word、Excel、Visio)、MicrosoftProject、MindManager等等，它們都不具有工作量、績效、編碼化管理的功能，也。沒能對后續(xù)的處理分析沒有提供進一步的處理方法,使管理效果大打折扣。重緩急，兼顧企業(yè)管理的精與細，量化任務管理因素，提供管理互動，及時監(jiān)控工作的落實執(zhí)行情況。多重匯報多頭指揮，計劃執(zhí)行不下去；從企業(yè)的現狀來看，企業(yè)需要一個明確有效的任務管理工具，以考核管理員工的工作量、工作成績，項有結果，憑實績記分。周或月的工作例會，可以就是每一階段

　　

【正文】 針對這個 30%，求證如何才能達到指標，這時需要考慮資源配置的問題 ， 另外可能還需參考目標客戶的數據分析，同行的數據，國家標準、法律 法規(guī)的數據 等。 考核 可分 最高指標、中間指標和最低指標 ， 在具體考核時 這里 面需考慮 權重和配分 所 形成一個遞進關系 的定義。 C、 考核的設定 是否 合理 如果問題這樣轉一下來可能合理一點，我的指標通常是上級壓下來的，我又很難完成，近乎是完成不了的地步，這樣來考我合理不合理 呢？ 對指標我們有幾個原則，除了個別的，公司作為經營目標戰(zhàn)略所規(guī)定的，公司一定要分解下去 ， 至于其它的指標，尤其是歷史數據不是十分明確的時候，我們應該允許 執(zhí)行人 提出看法， 比如 上個月及時交貨率 80% ，你問他下一個季度是多少，他肯定不會說 70%，他說爭取 8285%，那做到的話也不是很怕讓 執(zhí)行人 定指標的， (也就是說，可以讓下屬設定指標 )，所以在確定指標數據之后，要有一個雙方的交流、互動，上司跟 執(zhí)行人 意見不一致的時候，那 執(zhí)行人 可以盡可能提出一些條件和要求 。 從另一方面來說，可以 設置考核申訴程序。 考核申訴產生的原因，一是被考核員工對考核結果不滿，或者認為考核者在評價標準的掌握上不公正；二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此，要設立一定的程序，以從制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應有作用。處理考核申訴，一般是由人力資源部門負責。在處理考 核申訴時要注意尊重員工個人，申訴處理機構應該認真分析員工所提出的問題，找出問題發(fā)生的原因。如果是員工的問題，應當以事實為依據，以考核標準為準繩，對員工進行說服和幫助；如果是組織方面的問題，則必須對員工所提出的問題加以改正。其次，要把處理考核申訴過程作為互動互進的過程，當員工提出考核申訴時，組織應當把它當作一個完善績效管理體系、促進員工提高績效的機會，而不要簡單地認為員工申訴“是員工有問題”。第三，處理考核申訴，應當把令申訴者信服的處理結果告訴員工。如果所申訴的問題屬于考核體系的問題，應當完善考核體系；如果是 考核者的問題，應當將有關問題反饋給考核者，以使其改進；如果確實是員工個人的問題，就應該拿出使員工信服的證據和做出合理的處理結果。 D、 指標高低關系 對企業(yè)做績效考核的話，當然 是 想把目標定的越來越高，但對員工來說不容易達到；相反，對員工來說，員工希望指標越來越低，那如何確定指標的完成率滿意度呢？ 這里相對要注意，應該盡可能控制在 6070%左右， 有的指標 不可能達到 100%的，也一定不能低過這個指標，不然沒有意義的 。 比如說 產品 的合格率，低于 80%的話，那就要重做 20%，這里吃掉了 80%的利潤，沒有意義了。最低的 指標就是 85% ，那要是低于 85%的話肯定不好，不要都 是 達不成的，在量化考核當中試行三個月進行檢討，如果績效和個人收入、個人收入和企業(yè)的效益關聯(lián)起來了，這個時候員工就不會說考核指標越低越好了。 D、考核指標的計算方法 倒扣型 比例型 統(tǒng)計型 考核周期 多久考核一次，這是一個方面，比如說有的業(yè)績是不允許你跨月度的，要說七月份 99%，八月份是98% ，平均起來就是 %，不是這樣的，不見得業(yè)績是每個月為單位，而是滾動考核或者是累計疊加考核，一月份計劃做一百萬，結果做了 80 萬，第二個月一百萬的 做了 110 萬的，這里一月份加上二月份的計劃，除以 實際值 ，一直這樣滾下來。 權重分配：理論上有幾個原則，第一個是重要程度了，比較重要的比較高一點，還有是達成的難易程度 評分規(guī)則 的制定 第一個是經驗增減法，做到 80% 的 8 分，做到 70%的 分，這里憑經驗進行增減的 。 第二個是間歇增減法，這里完成 670%十分， 7080%十二分，這里還有正反比比例法，這里形成一個比例 。 第 三 個是難易曲線法，比如說成品質量合格率公司要求達到 98%，這里權重配分十分，我達到 99%了，那我可能是 12 分，這里的滿意點多兩 分了，比如說你是 97%扣你兩分，是 96%的就扣你四分 。 算式 =10+2*（實際指標 — 設定指標）；這時設定指標為 98%，評分為 質量合格率 范圍在 93%100%，即最低指標為 93%，最高指標為 100%。 質量合格率 低于 93%時，評 0 分。這個指標的評分可設上下限，即 0— 14 分，不計負分（扣分） ，否則按公式有可能計負分 。 F、 定性 指標 定性的能力和態(tài)度 等一些不可量化因素 的評估不能稱之為考核、只能稱之為評估。 過多定性化指標 的存在自然無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有 把定性化的指標以定量的形式表現出來，才能克服其主觀隨意性。 這里定性的因素 的考核參見 任務管理的理論基礎 。 具體講，制定定性指標的考核標準可分為以下兩個大步驟： 步驟一：制定定性指標的考核維度，并根據重要性程度確定各維度所占的權重。 一般而言，對一個定性工作的考察，不外乎通過時間、質量、數量、 成本 和風險等五個角度。這就為我們確定定性指 標的考核維度提供了很有價值的思考方法。 我們就可以從以上這幾個角度出發(fā)，來設定定性指標的考核維度。例如： 考核維度 時間 質量 數量 成本 風險 考核維度舉例 計劃完成率、時限、及時性、完成時間、批準時間、開始時間、結束時間等關鍵成果評價結果、檢查結果、投訴情況、滿意度、準確性、達成率、完成情況、合格率、周轉次數、比率、效果等個數、時數、次數、人數、項數、額度等費用額、預算達成率等出錯率、失誤次數等 需要強調的是：考核維度應當是反映定性指標完成情況的關鍵環(huán)節(jié)或重要方面，或是考核 者對被考核者工作要求的主要方面，應該能夠充分體現被考核者的業(yè)績。此外，考核維度應該是考核者和被考核者達成一致的結果。 確定考核考核維度后，還應該根據各維度的重要性程度分別設立各維度的權重。 例如：某公司的 研發(fā) 部經理某個考核期內的一項重要工作就是建立公司的研發(fā)管理體系。那么對這項工作的考核很顯然只能是定性考核。運 用上面的方法，經過考核雙方的討論，決定從 3 個最重要的方面來考察這個定性指標的完成情況，如下表所示： 定性指標 考核維度 分項權重 研發(fā)管理體系建立情況評價 計劃完成情況 20％ 《研發(fā)管理制度》的評價 40％ 實施運行效果評價 40％ 考核維度的確定，將一個的定性指標分為幾個重要的方面分別進行考察，從而將定性指標的考核進行了細化，減少了定性指標整體考核的籠統(tǒng)和模糊；也使得被考核者明確上級對自己工作要求的主要方面，便于其合理分配時間和精力來開展工作。 步驟二：針對各考核維度 ，設定具體的考核標準。 考核維度的確定后就要針對每一考核維度，制定相應的考核辦法和設立相應的考核標準，使得考核具有可操作性，同時盡量減少主觀因素對打分的影響。 考核標準的制定方法可以參照以下三種方法：等級描述法、預期描述法和關鍵事件法。 方法一：等級描述法 等級描述法是對工作成果或工作履行情況進行分級，并對各級別用數據或事實進行具體和清晰的界定，據此對被考核者的實際工作完成情況進行評價的方法。 等級描述法適用于考核那些經?；蛑貜瓦M行的工作，因為能夠很清楚地用數據或事實描述出各個 級別不同。具體操作中，建議分為 “優(yōu)秀 ”、 “良好 ”、 “一般 ”、 “及格 ”和 “不及格 ”等五個級別，為了簡化操作，可以只對 “及格標準 ”和 “良好標準 ”進行具體的描述，依照各個級別間的遞進關系，來區(qū)分五個級別。 舉例如下： 定性指標 考核維度 分項權重 考核標準 研發(fā)管理體系建立情況評價 計劃完成情況 20％ …… 《研發(fā)管理制度》的評價 40％ 不及格 60 分以下 及格 6069 分 一般 7079 分 良好 8089 分 優(yōu)秀 90100 分 及格 標準 :制度編寫基本符合公司制度編寫的要求；內容比較全面和規(guī)范； …… ；經過 3 次以內的修改，最終獲得公司管委會的通過。 良好標準：制度編寫完全符合公司制度編寫的要求；內容嚴謹細致、規(guī)范合理，考慮周密；可操作性強；； …… ；一次獲得公司管委會的通過。 實施運行效果評價 40％ …… 等級描述法通過對各個級別的具體界定，使得在考核時有了比較客觀的依據，在一定程度上限制了考核者打分的隨意性。而更為重要的是：由于清晰界定了 “及格標準 ”和 “良好標準 ”，使得被考核者明確了上級對其工作的要求，明確了努力的方向，有 利于被考核者不斷提高自己的 績效 水平。 方法二：預期描述法 預期描述法是考核雙方對工作要達到的預期標準進行界定，然后根據被考核者的實際完成情況同預期標準的比較，來評價被考核者業(yè)績的方法。 在實際工作中，有時會面對一些對新任務或新工作的評價，這時候考核雙方往往沒有或很少 有先例可循，制定考核標準時也往往缺乏數據和事實的支持，這種情況下等級描述法就無能為力。因此，建議采用預期描述法，即通過考核雙方盡量明確和清晰地界定預期標準，來為評價被考核者的業(yè)績提供依據。 例如： 定性指標 考核維度 分項權重 考核標準 研發(fā)管理體系建立情況評價 計劃完成情況 20％ …… 《研發(fā)管理制度》的評價 40％ …… 實施運行效果評價 40％遠遠低于預期 60 分以下 低于預期 60－ 69 分 達到預期 70－ 79 分 高于預期 80－ 89 分 遠遠高于預期 90－ 100 分 預期標準 :能夠通過 培訓 、答疑等形式將有關制度和流程對相關人員進行有效宣傳；能夠將研發(fā)管理體系在公司內推行下去，試運行比較順利；能夠及時解決試運行過程中的一些問題，并根據試運行中的情況對原方案進行細化和完善； …… ；通過試運行，使得公司的研發(fā)管理工作能夠比較規(guī)范和有序的開展，能夠有力 地促進研發(fā)工作，并初步見到效果。 雖然預期描述法只描述了一個標準，但仍然比沒有標準強，也能在一定程度上限制考核者的隨意打分。而更為重要的是，通過對預期標準的制定，使被考核者明確了上級的預期和要求，這在下屬面對新工作或新任務時，無疑是十分重要的。 方法三：關鍵事件法 關鍵事件法是針對工作中的關鍵事件，制定相應的扣分和加分標準，來對被考核者的業(yè)績進行評價的方法。 關鍵事件法適用于那些關鍵事件能夠充分反映被考核者工作表現或業(yè)績的情況。 例如： 定性指標 考核維度 分項權重 考核標準 研發(fā)管理體系建立情況評價 計劃完成情況 20％ 根據工作計劃中規(guī)定的各關鍵節(jié)點檢查工作的完成情況。每個關鍵節(jié)點的成果每延遲一天扣 5 分。 滿分 100 分，扣完為止。 《研發(fā)管理制度》的評價 40％ …… 實施運行效果評價 40％ …… 再如： 定性指標考核標準 安全管理工作評價每出現一次重大安全事故，扣 20 分；出現一次一般安全事故，扣 5 分。滿分 100分，扣完為止。