【導讀】--------------知識就是力量-----精品word文檔值得下載------知識改變未來----------------. 現(xiàn)目標的社會活動。序或過程，具體包括管理者的基本職責和執(zhí)行這些職責的程序或過程。計劃職能一般包括：調查與預測，制定目標，設計與選擇活動方式等一系列工作。是指管理者指揮、激勵下級，以有效實現(xiàn)組織目標的行為。確的領導方式；運用權威，實施指揮；激勵下級，調動其積極性；進行有效溝通等。是指管理者為保證實際工作與目標一致而進行的活動?？刂坡毮芤话惆ǎ褐朴啒藴?、衡量工作、糾正出現(xiàn)的偏差等一系列工作過程。其內部劃分成若干子系統(tǒng)，并組成有序結構；而對外，任何。管理是人類重要的社會活動，存在著客觀規(guī)律性。的照章操作行為。其間并沒有明確的界限。致管理在應用中體現(xiàn)的千變萬化的藝術性多于循規(guī)守則的科學性。管理目標是管理功能的集中體現(xiàn)。理系統(tǒng)必須圍繞目標建立與運行。管理主體即管理者，是管理系統(tǒng)中最核心、最關鍵的要素。

　　

【正文】 的原則設計部門和確定歸屬，同時要有利于組織單元之間的協(xié)作。 (3)指揮統(tǒng)一原則。即在設計職權關系中，必須保證指揮的統(tǒng)一性，防止令出多門。 (4)有效管理幅度原則。每個管理者管理幅度大小的設計，必須確保能實現(xiàn)有效控制。 (5)集權與分權相結合 的原則。要將高層管理者的適度權力集中與放權于基層有機結合起來。 (6)責權利相結合原則。要使每一個組織單元或職位所擁有的責任、權力和利益相匹配。 (7)穩(wěn)定性和適應性相結合原則。既要保證組織的相對穩(wěn)定性，又要在目標或環(huán)境變化情況下能夠適應或及時調整。 (8)決策執(zhí)行和監(jiān)督機構分設的原則。為了保證公正和制衡，決策執(zhí)行機構和監(jiān)督機構必須分別設置。 (9)精簡高效原則。機構既要有效率，又要精簡。 試述組織職能的基本程序 第一階段：組織設計過程，包括： (1)要根據(jù)組織的宗旨、目標和主客觀環(huán)境，確定組織結構設 計的基本思路與原則。 (2)根據(jù)企業(yè)目標設置各項經營、管理職能，明確關鍵職能，并把公司總的管理職能分解為具體管理業(yè)務和工作等。 (3) 選擇總體結構模式，設計與建立組織結構的基本框架。 (4)設計縱向與橫向組織結構之間的聯(lián)系與協(xié)調方式、信息溝通模式和控制手段，并建立完善的制度規(guī)范體系。 第二階段：組織運行過程，包括： ⑸為組織運行配備相應的管理人員和工作人員，并進行培訓。 ⑹對組織成員進行考核，并設計與實施獎酬體系。 ⑺反饋與修正。在組織運行過程中，加強跟蹤控制，適時進行修正，使其不斷完善。 第三階段：組織 變革過程，包括： ⑻發(fā)動變革，打破原有組織定勢，為建立新組織模式掃清道路。 ⑼實施變革。 單元一 組織設計能力 知識就是力量 精品 word 文檔 值得下載 知識改變未來 知識就是力量 精品 word 文檔 值得下載 知識改變未來 一、名詞解釋 組織結構 組織結構是組織內的全體成員為實現(xiàn)組織目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，通過職務、職責、職權及相互關系構成的結構體系。組織結構的本質是成員間的分工協(xié)作關系。組織結構的內涵是人們的職、責、權關系，因此，組織結構又可稱權責結構。 部門劃分 部門劃分是指把工作和人員組織成若干管理的單元，并組建相應的機構或單位。不同的管理或業(yè)務部門，是使整個管理系統(tǒng)有機地運轉起來的細胞 與基礎。 管理幅度 管理幅度亦稱管理跨度，是指一名管理者直接管理的下級人員的數(shù)量。管理幅度的大小，實際上反映著上級管理者直接控制和協(xié)調的業(yè)務活動量的多少 管理層次 管理層次亦稱組織層次，是指社會組織內部從最高一級管理組織到最低一級管理組織共有多少 的各 個組織等級。管理層次實質上反映的是組織內部縱向分工關系，各個層次將擔負不同的管理職能 事業(yè)部制 事業(yè)部制也叫聯(lián)邦分權化，它是一種分權制的組織形式。是指在公司總部下增設一層獨立經營的“事業(yè)部”，實行公司統(tǒng)一政策，事業(yè)部獨立經營的一種體制。 制度規(guī)范 制度規(guī)范是指組織為有效實現(xiàn)目標，對組織的活動及其成員的行為進行規(guī)范、制約與協(xié)調，而制定的具有穩(wěn)定性與強制力的規(guī)定、規(guī)程、方法與標準體系。 二、填空 組織結構設計包括（橫向設計）與（縱向設計）。組織（橫向設計）主要解決管理與業(yè)務部門的劃分問題，反映了組織中的（分工合作）關系；組織（縱向結構設計）主要解決管理層次的劃分與職權分配問題，反映了組織中的（領導隸屬）關系。 按人數(shù)劃分部門的方法主要適用于（某些技術含量低）的組織 按時間劃分部門的方法通常用于（生產經營一線的基層）組織 按職能劃分部門 的優(yōu)點是有利于（強化各項職能）；可以帶來（專業(yè)化分工）的種種好處；有利于工作人員的（培訓與技能提高）。 按職能劃分部門的方法較多地應用于（管理或服務部門）的劃分 按產品劃分部門的方法主要適用于（制造、銷售和服務）等業(yè)務部門 按區(qū)域劃分部門的方法主要適應于（空間分布很廣）的企業(yè)的生產經營業(yè)務部門 按工藝過程（設備）劃分部門的方法主要用于（生產制造業(yè)企業(yè)）、（連續(xù)生產型企業(yè)）、（交通運輸企業(yè)）等 按服務對象劃分部門的方法主要用于（服務對象差異較大，對產品與服務有特殊要求）的企業(yè) 管理幅 度與管理層次互相制約，之間存在著（反比例）的數(shù)量關系。當組織規(guī)模既定的前提下，（較大）的管理幅度，就會形成較少的管理層次。其中起主導作用的是（管理幅度），即管理層次的多少取決于（管理幅度）的大小。 1管理幅度的設計必須堅持既要（有效控制），又要（提高效率）的原則進行 1管理層次設計的制約因素主要有（有效管理幅度）、（縱向職能分工），以及（組織效率）等 知識就是力量 精品 word 文檔 值得下載 知識改變未來 知識就是力量 精品 word 文檔 值得下載 知識改變未來 1在組織設計中，可能產生兩種典型的組織結構。一是（高層結構）形式，即管理幅度較小，管理層次較多；二是（扁平結構）形式，即管理幅度較大，而管理層次較 少。 1集權與分權是指職權在（不同管理層）之間的分配與授予 1組織結構形式是組織結構框架設置的模式，本質上反映一種（特定的職權關系）。 1最早的和最簡單的組織形式是（直線制） 1直線制組織機構只適用于（小規(guī)模）企業(yè) 1直線職能制組織形式以（直線指揮系統(tǒng)）為主體，同時發(fā)揮（職能部門）的參謀作用。（職能部門）對下級部門無權直接指揮，只起業(yè)務指導作用，但在直線人員授權下可行使職能權。 1事業(yè)部制也叫聯(lián)邦分權化，它是一種（分權制）的組織形式 （事業(yè)部制）組織結構主要適用于規(guī)模大、有不同 市場面的多產品的現(xiàn)代大企業(yè) 2（矩陣制）組織結構主要適用于變動性大的組織或臨時性工作項目 2制度規(guī)范的基本功能包括（規(guī)范功能）、（制約功能）和（協(xié)調功能） 2組織的制度規(guī)范主要包括四大類，即：（組織的 基 根本制度）、（組織的管理制度）、（組織的技術與業(yè)務規(guī)范）和（組織成員的個人行為規(guī)范） 2制定組織的制度規(guī)范應遵循（法制性原則）、（目標性原則）、（科學性原則）和（系統(tǒng)性原則）等四項原則。 2不同組織的管理制度各不相同。就企業(yè)而言，管理制度主要包括（專項管理制度）和（部門（崗位）責任制度） 2企業(yè)的技術與業(yè)務規(guī)范主要有（生產技術標準）、（生產技術規(guī)程）和（生產定額）等 三、簡答 簡述影響組織結構的因素 組織目標與任務 ； 組織環(huán)境 ； 組織的戰(zhàn)略及其所處發(fā)展階段 ； 生產條件與技術狀況 ； 組織規(guī)模 ； 人員結構與素質 簡述部門劃分的原則 有效實現(xiàn)組織目標原則。即部門劃分必須以有利于組織目標實現(xiàn)作為出發(fā)點和歸宿。 專業(yè)化原則。即按專業(yè)化分工，將相似職能、產品、業(yè)務匯到一個部門中。 滿足社會心理需要原則。劃分部門也不宜過度專業(yè)化，而應按照現(xiàn)代工作設計的原理，使員工的工作實現(xiàn)擴大化、豐富化，盡可能使其 滿意于自己的工作。 劃分部門的主要方法有哪些？ 按人數(shù)劃分部門 ； 按時間劃分部門 ； 按職能劃分部門 ； 按產品劃分部門 ； 按區(qū)域劃分部門 ； 按工藝過程（設備）劃分部門 ； 按服務對象劃分部門 簡述按職能劃分部門的優(yōu)缺點 按職能劃分部門的優(yōu)點是： (1)有利于強化各項職能； (2)可以帶來專業(yè)化分工的種種好處； (3)有利于工作人員的培訓與技能提高。 這種結構形態(tài)的弊端是：長期在一個專業(yè)部門工作，容易形成思維定勢，產生偏見；可能導致整個組織對于外界環(huán)境變化的反應較慢。 簡述按產品劃分部門的優(yōu)缺點 知識就是力量 精品 word 文檔 值得下載 知識改變未來 知識就是力量 精品 word 文檔 值得下載 知識改變未來 優(yōu)點是： (1)能 使企業(yè)將多元化經營和專業(yè)化經營結合起來； (2)有利于企業(yè)加強對外部環(huán)境的適應性，以市場為主導，及時調整生產方向； (3)有利于促進企業(yè)的內部競爭。 其缺點是：必須有較多的全面管理能力的人員；由于職能部門重疊設置而導致管理費用的增加；各產品部門的負責人可能過分強調本部門的利益，而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮。 簡述按區(qū)域劃分部門的優(yōu)缺點 其優(yōu)點是： (1)可以根據(jù)本地區(qū)的市場需求情況自主組織生產和經營活動，更好地適應市場； (2)在當?shù)亟M織生產可以減少運費和運送時間，降低成本； (3)分權給各地區(qū)管理者，可以調動其參與決 策的積極性，有利于改善地區(qū)內各種活動的協(xié)調。 缺點是：需要很多具有全面管理能力的人員，使管理費用增加，增加總部的控制難度。 簡述影響管理幅度的因素 管理工作性質 ； 管理者自身的能力與素質狀況 ； 下級人員素質與職能性質 ； 計劃與控制的難度與有效性 ； 信息溝通的難易與效率 ； 組織的空間分布狀況 ； 組織的外部環(huán)境 簡述高層結構的優(yōu)缺點 其優(yōu)點是： 最主要的優(yōu)點是主管人員的管理幅度較小，能夠對下屬進行有效控制 ； 有利于明確領導關系，建立嚴格的責任制 ； 因層次多，各級主管職位多，能為下屬提供晉升機會，促使其積極努力工作。 其缺點是： 由于層次較多，協(xié)調工作增加，造成管理費用大 ； 信息的上傳下達速度慢，并容易發(fā)生失真和誤解 ； 計劃和控制工作較為復雜 ； 最高領導層與基層人員相隔多個層次，不容易了解基層現(xiàn)狀并及時處理問題 簡述扁平結構的優(yōu)缺點 其優(yōu)點是： 最主要的優(yōu)點是有利于授權，激發(fā)下屬積極性，并培養(yǎng)下屬管理能力 ； 信息傳遞速度快、失真少 ； 能靈活的適應市場 ； 管理費用低 ； 便于高層領導了解基層情況 其缺點是： 管理人員的管理幅度大、負荷重，難以對下級進行深入具體的指導和監(jiān)督 ； 對領導人員的素質要求較高。 簡述直線制組織機構的優(yōu) 缺點 優(yōu)點是： (1)機構簡單，溝通迅速； (2)權力集中，指揮統(tǒng)一； (3)垂直聯(lián)系，責任明確。 其缺點是沒有職能機構，管理者負擔過重，而且難以滿足多種能力要求。 1簡述矩陣制組織結構的優(yōu)缺點 優(yōu)點是： (1)使企業(yè)組織結構形成一種縱橫結合的聯(lián)系，加強了各職能部門之間的配合，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的綜合優(yōu)勢。 (2)具有較強的組織靈活性，既可以根據(jù)需要快速組建，完成任務后又可以撤銷 缺點是： (1)由于組織成員必須接受雙重領導，破壞了統(tǒng)一指揮原則，下屬會感到無所適從。 知識就是力量 精品 word 文檔 值得下載 知識改變未來 知識就是力量 精品 word 文檔 值得下載 知識改變未來 (2)工作出現(xiàn)差錯時，不易分清領導責任 1組織制度規(guī)范在執(zhí)行過程中應注意哪些問題？ 加強宣傳教育 ； 明確責任，狠抓落實，嚴格執(zhí)行 ； 堅持原則性與靈活性的統(tǒng)一 ； 加強考核與監(jiān)督 ； 加大獎懲力度 ； 做好信息反饋，在適當時機進行調整與進一步完善 四、論述 試述事業(yè)部制組織結構的優(yōu)缺點 主要優(yōu)點： (1)對產品的生產和銷售實行統(tǒng)一管理、自主經營、獨立核算，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動性，并能更好地適應市場。 (2)有利于最高層管理者擺脫日常事務，集中精力去考慮宏觀戰(zhàn)略； (3)有利于鍛煉和培養(yǎng)綜合管理人員 缺點： (1) 事業(yè)部制存在著分權所帶來的一 些不足，如本位主義；指揮不靈，企業(yè)整體性差；職能機構重復設置，管理人員增多等。 (2)事業(yè)部制要求管理者必須具備很高的管理素質，否則會造成事業(yè)部管理的困難。 單元二