【導(dǎo)讀】蕿蚈罿肅莂薄羈膇薇蒀羇荿莀衿羆聿蚆螅羆膁葿蟻羅芄蚄薇羄莆蕆袆羃肆芀螂肂膈蒅蚈肁芀羋薃肀羀蒃蕿肀膂芆袈聿芅薂螄肈莇蒞蝕肇肆薀薆肆腿莃裊膅芁薈螁膄莃莁蚇膄肅薇蚃螀芅葿蕿蝿莈蚅袇螈肇蒈螃螈膀蚃蠆螇節(jié)蒆薅袆莄艿襖裊肄蒄螀襖膆芇螆袃荿薃螞袂肈蒞薈袂膀薁袆袁芃莄螂袀蒞蕿蚈罿肅莂薄羈膇薇蒀羇荿莀衿羆聿蚆螅羆膁葿蟻羅芄蚄薇羄莆蕆袆羃肆芀螂肂膈蒅蚈肁芀羋薃肀羀蒃蕿肀膂芆袈聿芅薂螄肈莇蒞蝕肇肆薀薆肆腿莃裊膅芁薈螁膄莃莁蚇膄肅薇蚃螀芅葿蕿蝿莈蚅袇螈肇蒈螃螈膀蚃蠆螇節(jié)蒆薅袆莄艿襖裊肄蒄螀襖膆芇螆袃荿薃螞袂肈蒞薈袂膀薁袆袁芃莄螂袀蒞蕿蚈罿肅莂薄羈膇薇蒀羇荿莀衿羆聿蚆螅羆膁葿蟻羅芄蚄薇羄莆蕆袆羃肆芀螂肂膈蒅蚈肁芀羋薃肀羀蒃蕿肀膂芆袈聿芅薂螄肈莇蒞蝕肇肆薀薆肆腿莃裊膅芁薈螁膄莃莁蚇膄肅薇蚃螀芅葿蕿蝿莈蚅袇螈肇蒈螃螈膀蚃蠆螇節(jié)

　　

【正文】 止之間的所需時間 ，也可以定義為完成一項工作而進行的一系列活動所耗的時間。從顧 16 客的角度來講，一個完整的業(yè)務(wù)周期是從表達需求到需求得到滿足之間的時間。這個業(yè)務(wù)流程可以分解為一連串的活動。 20 世紀 90 年代，在許多國家和行業(yè)的企業(yè)里，縮短業(yè)務(wù)流程是他們的制勝法寶。日本企業(yè)就特別喜歡采用縮短業(yè)務(wù)流程的戰(zhàn)略，在一項涉及世界 400 多家公司的質(zhì)量調(diào)查中，作出答復(fù)的日本企業(yè)中有 84％表示它們通?；蛘呖偸前褬I(yè)務(wù)周期分析作為縮短業(yè)務(wù)流程的一種主要方法，而其他國家接受調(diào)查的公司差不多有一半說它們常常使用這種方法。 所以， 縮短業(yè)務(wù)流程對那些實施精 細化管理的組織而言仍然是一個大有作為的領(lǐng)域。 那些大規(guī)模縮短業(yè)務(wù)流程的公司發(fā)現(xiàn)可以很容易地將業(yè)績提高 50％ ~80％。為什么大幅度提高業(yè)績會如此輕而易舉呢 ?經(jīng)驗告訴我們， 80％ ~90％的業(yè)務(wù)流程時間是花在了等待上。因此，許多業(yè)務(wù)流程縮短和流程再造的突破點就是減少流程中的等待時間，這樣就能達到縮短流程的目的。 2．采取種種措施進行流程壓縮 我們需要了解許多系統(tǒng)性縮短業(yè)務(wù)流程的方法。在那些響應(yīng)較慢的公司中，業(yè)務(wù)流程從來沒有被系統(tǒng)地分析和縮減過，這些最佳做法常常被忽略了，下面是一些可以縮短業(yè)務(wù)流程的常用做法： ①建立 動態(tài)的信息流：可以通過電子數(shù)據(jù)交換和其他的計算機通訊系統(tǒng)來進行關(guān)鍵信息的瞬間交換。 ②減少瓶頸：在減少流程瓶頸的過程中，經(jīng)常要用到“快速通道”的概念。在工作流量的高峰期，如果實行先進先出，一旦易處理的業(yè)務(wù)排在了難處理業(yè)務(wù)的后面，整個流程就會慢下來。此時，應(yīng)該像超市那樣，讓易處理的業(yè)務(wù)走快速通道，從而保持流程的正常運轉(zhuǎn)。 ③減少檢查控制點：當組織通過學(xué)習改進了流程設(shè)計并防止了錯誤時，重復(fù)的檢查就是浪費時間和多余的行為。 ④減少決策和審批點：每次在流程過程中需要管理層批準和監(jiān)督檢查時，流程速度就會慢下來，等待常 常出現(xiàn)。要消除這些沒有給產(chǎn)品和服務(wù)增加任何價值的等待，公司需要更好地培訓(xùn)員工、給生產(chǎn)線工人授權(quán)和重新設(shè)計一些減少審批和決策點的流程。 ⑤簡化決策流程。 ⑥將信息、報告的格式和程序標準化以減少變動：沒有標準的流程往往會減慢運轉(zhuǎn)速度且容易失去控制。例如，一個客戶訂單中心如果收到 1001000 份不同格式的訂單，其處理速度就要比收到單一標準化訂單的中心慢得多。因此，標準化的第一步通常需要設(shè)計便于處理的表格并建立信息標準。設(shè)計良好的表格和單據(jù)是推動自動化處理的一個簡單而有效的方法，許多縮短業(yè)務(wù)周期的工作都改進了表格 和格式的設(shè)計。 ⑦避免頻繁的流程交接：技術(shù)和功能強大的數(shù)據(jù)庫的使用常?？梢酝瓿汕懊娌煌块T和專家留下來的工作，從而幫助我們簡化流程。 ⑧改變工廠或辦公室中隔離工作組和打斷流程的布局。 ⑨把有相同需要的工作集中到一處。 (10)組織或“準備好”工具、文件、計量器等等，以確保工作流程通暢。 (11)統(tǒng)一采購：由各工作組、部門和作業(yè)團隊進行頻繁的原料和供應(yīng)采購既費時又費錢，統(tǒng)一采購能省時省錢。 17 (12)消除不必要的設(shè)計變更：產(chǎn)品和服務(wù)的頻繁變更會增加工作量和流程步驟，從而延長流程周期。 這些縮短流程的技巧看起來很 基本但是卻很實用，因為它們強調(diào)了縮短業(yè)務(wù)周期的基本原理：簡化流程、減少出錯、消除重復(fù)工作、減少等待、去掉瓶頸和消除冗余環(huán)節(jié)等。 三、流程浪費通常被隱藏起來 1．浪費產(chǎn)生在哪里 在企業(yè)運作中，低效率反應(yīng)在高的加工成本上。 我們把任何與理想水平的背離都稱為浪費， 所以我們可以把流程改進的目標解釋為對所有浪費的消除。因此，浪費意味著無效率的生產(chǎn)、出現(xiàn)錯誤產(chǎn)品或次品的生產(chǎn)、過大量或過小量的生產(chǎn)、太早或太晚的運輸，在本質(zhì)上都是不能最經(jīng)濟地滿足客戶需求。在業(yè)務(wù)流程中有七種浪費類型： ①生產(chǎn)次品； ②生產(chǎn)太多的產(chǎn)品； ③ 持有存貨； ④不平衡的工作量致使等待； ⑤不必要的加工； ⑥不必要的人工活動； ⑦運輸材料。 所有的這些浪費都將導(dǎo)致高成本、低質(zhì)量和長反應(yīng)時間，最終導(dǎo)致客戶的不滿和在競爭中喪失業(yè)務(wù)。生產(chǎn)和運輸中存有問題的流程單元，不僅會使客戶不滿還會承擔因接收、檢查、測試、返工和返回流程單元而發(fā)生的額外成本和時間。太多或太早地生產(chǎn)產(chǎn)品，會形成過量的存貨，不僅提高了持有成本 (資本、存儲和可能過時形成的成本 )而且還會增加單位流轉(zhuǎn)時間。反過來，較長的流轉(zhuǎn)時間，意味著在應(yīng)對客戶喜好的變化向市場推出新產(chǎn)品時的較長延遲。存貨也會占據(jù)有 價值的存儲空間，并掩飾有問題的產(chǎn)品推遲曝光、推遲發(fā)現(xiàn)、延遲糾正其產(chǎn)生根源的時間，致使一段時間內(nèi)，又生產(chǎn)出很多有問題的流程單元。在加工網(wǎng)絡(luò)中，各個階段間的存貨緩沖，提高了總的流轉(zhuǎn)時間，因此推遲了對質(zhì)量問題的反饋，阻塞追蹤產(chǎn)生問題的根源，擾亂了對錯誤的計量。 因此，除了形成財務(wù)成本之外， 過量存貨還意味著由較長流轉(zhuǎn)時間而造成的無效率運作。 相反，太少太晚的生產(chǎn)產(chǎn)品將導(dǎo)致缺貨、延遲并增加生產(chǎn)成本。在加工網(wǎng)絡(luò)中，流入的不足使一些階段閑置，導(dǎo)致了資源的無效率利用。運輸錯誤的產(chǎn)品到錯誤的地方形成了錯誤產(chǎn)品的過量庫存，或正確 產(chǎn)品出現(xiàn)缺貨或二者兼有，必要的糾正措施也帶來了額外的成本和延遲。 圖 21 通過一條小河的比喻，論證了浪費的概念及其成因，這是一種在豐田汽車生產(chǎn)系統(tǒng)中普遍應(yīng)用的方法。把流程的缺陷 —— 不可靠的供應(yīng)商、有問題的材料、比較長的提前期、比較長的啟動時間、不可靠的設(shè)備、未經(jīng)培訓(xùn)的工人、不穩(wěn)定的流程、無效率的布局等等，形象地比喻為躺在河床上的石頭。河中的水深代表以周期和安全存貨、安全產(chǎn)能、安全時間、安全質(zhì)量、檢查、返工和流程控制的形式，表現(xiàn)的短期測試指標。這種方法能夠確保流程經(jīng)理使每日工作順利地進行 (盡管存在著潛在的問 18 題 )。 正確的、長久的行為應(yīng)該是暴露并粉碎這些石頭， 以便即使我們在淺水區(qū)也能夠順利航行。但是，存在三個因素阻止我們實施長期解決方案： 圖 2— 1 河流類比：浪費和它的來源 ①水深漫過石頭，減少了可見度，并因此掩飾了底部的根本原因； ②順利航行使我們喪失尋找問題的動力； ③缺乏足夠的解決問題的方法，使消除這些問題變得非常地困難； ④流程管理是極具挑戰(zhàn)性的工作，是克服這三個障礙并使真實績效更接近于理想水平。 所有這些浪費的成因，都最終歸結(jié)到潛在的流程不完善、環(huán)境變化或管理問題。 ①運輸、移動、檢查和返工，這樣非 增值的工序提高了理論流轉(zhuǎn)時間和加工成本。 ②瓶頸資源的能力不足，減少了流程吞吐量并提高了等待時間。 ③盡管需求是連續(xù)性的，但由于缺乏在各種產(chǎn)品之間進行轉(zhuǎn)換的靈活性，用固定生產(chǎn)成本或完全改變成本來計算，必然導(dǎo)致必須進行批量生產(chǎn) (這樣的不匹配產(chǎn)生了周期存貨 )。 ④供應(yīng)和需求的隨機變動，以及不確定的提前期，要求我們持有安全庫存以預(yù)防出現(xiàn)缺貨。在加工網(wǎng)絡(luò)中，周期存貨和安全存貨的介入，打斷了連續(xù)的加工階段，使得它們之間的運作相對獨立。每個階段都能夠以自己的經(jīng)濟規(guī)模進行運作而不顧其下一階段的需求。每個階段會變得不那么容 易受到其前一階段變動的影響。如果所有階段都能夠靈活地生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，其運作不存在可變性而且能夠進行預(yù)測，那么將不需要存貨緩沖，各種流動也會同步進行。 ⑤正是流入和加工的可變性形成了等待和存貨，并因此需要以額外的成本持有安全產(chǎn)能。 ⑥在較頻繁的正常變動中反應(yīng)和處理能力的不足，則產(chǎn)生了有問題的產(chǎn)品。流程長時間的不穩(wěn)定表示的非正常變動，也要求昂貴的統(tǒng)計控制成本。另外，運輸錯誤的產(chǎn)品到錯誤的地方這種缺乏同步性的做法，常常是因為網(wǎng)絡(luò)中物流和信息流傳遞的不充分而形成的。 2．使流程更具靈活性、可預(yù)測性和穩(wěn)定性 消除浪費 一個基本長期戰(zhàn)略，將是改進流程本身，使其更具靈活性、可預(yù)測性和穩(wěn)定性，這樣可以不必使用如批量生產(chǎn)、安全定額和流程控制這樣的短期運作。所以減少周期存貨的一個長期解決方案，就是減少固定生產(chǎn)成本和生產(chǎn)轉(zhuǎn)變成本，提高流 19 程的靈活性以至我們能夠經(jīng)濟地生產(chǎn)小批量的不同產(chǎn)品，這樣自然會減少周期存貨和流轉(zhuǎn)時間并提高同步性。 提供一個既定的服務(wù)水平所需的安全存貨量和安全產(chǎn)能，依賴于系統(tǒng)變動的程度。我們的長期解決方案將要求， 流動更加規(guī)則更具可預(yù)測性并減少變動。 這就會減少我們的安全緩沖要求，因此在提高同步性的同時減少了成本。 我們 確認了管理變動和流程穩(wěn)定性之間關(guān)系的兩個原理。在短期內(nèi)： ①較多的正常變動導(dǎo)致較多的次品； ②較多的非正常變動要求更嚴密的流程控制以保持穩(wěn)定。 那么，據(jù)此提高流程性能和穩(wěn)定性 (減少變動 )： ①減少次品數(shù)目，減少檢查和返工的次數(shù)； ②減少即時流程控制的必要，因此提高同步性并減少總成本。 流程改進的長期目標，應(yīng)該分離并消除浪費的基本成因 (流程的不完善、僵化和變動 )而不是采用短期做法彌補這些缺陷。 基本思想應(yīng)該是查清并驅(qū)除病根，尋找一個永久的療法， 而不是暫時地修修補補，只從表面上緩解癥狀。 我們將研究提高流程同步性 和效率的具體方法，首先在一個企業(yè)范圍內(nèi)討論，然后延伸到一條整體的供應(yīng)鏈上加以論述。盡管這兩種情形下的運作細節(jié)有所不同，而其基本原理是相同的： ①優(yōu)化信息流和物流； ②提高資源的靈活性； ③減少流程變動； ④通過消除非增值工序減少加工成本和流轉(zhuǎn)時間。 在一個企業(yè)和一條供應(yīng)鏈上要實現(xiàn)上述比較高標準的要求，就必須對流程進行長期的投資，包括設(shè)備、技術(shù)、員工和供應(yīng)商。 案例 1： 福特公司的北美貨款支付處的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 福特公司屬下北美貨款支付處有員工 500 人，但馬自達業(yè)務(wù)相近卻只有 5個人，原計劃把 500人減至 400人都費勁，只有修改流程。 福特公司過去的流程是： ①采購部門向供應(yīng)商發(fā)出訂貨單； ②訂貨單副件送至貨款支付處； ③供應(yīng)商送貨； ④發(fā)貨單送至貨款支付處； ⑤進貨處將到貨通知單送貨款支付處； ⑥貨款支付處對單 (訂貨單、發(fā)貨票、到貨通知單 )； ⑦對單結(jié)果一致即向供應(yīng)商付款。 但要命的是對單結(jié)果常常不一致，于是回過頭對數(shù)據(jù)，眾多人的工作時間消耗在這一塊，流程圖如圖 21所示。 20 圖 2— 1 原先的工作流程圖 在理清問題的基礎(chǔ)上，福特公司對其付