【導讀】組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題。組織理論的發(fā)展大致經歷了古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個階段。古典組織理論以行政組織理論為依據(jù)的，強調剛性；條件而靈活地進行組織設計。靜態(tài)的組織設計理論主要研究組織的體制、機構和規(guī)章。古典組織學派在這一方面，已。企業(yè)組織設計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經營目標服務的。貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向協(xié)調問題。設立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調。事務，集中精力抓重大問題。形成了三類主要的管理組織機構系統(tǒng)。三是按地區(qū)劃分管理機構，即地區(qū)利潤中心。員會，對各類產品的生產與銷售進行領導。子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。企業(yè)集團是一種以母子公司為主體法人組織共同組成的經濟聯(lián)合體，企業(yè)戰(zhàn)略目標與組織結構之間是作用與反作用的關系，有什么樣的

　　

【正文】 意義的 、模糊的、 不確定的 圖形、句子、故事、動畫片、等呈現(xiàn)在被測評者面前，不給任何提示、說明或要求，然后問 被測評者看到、聽到或想到什么 。 投射技術具有以下 特點 ： A、 測評目的的 隱蔽性 B、 內容的 非結構性與開放性 C、 反應的 自由性 七、知識測評 美國教育學家布盧姆 把認知目 標由低到高分為六個層次，各層次體現(xiàn)了不同的知識要求。六個知識測評層次是： 1．知識 2．理解 4．分析 5．綜合 6．評價 六個層次在測評試題 呈現(xiàn) “中間大、兩頭小” 的正態(tài)分布 我國測評專家根據(jù)布盧姆的認知目標六層次，結合我國知識測評實踐，提出了知識測評的三個層次， 記憶、理解、應用 八、能力測評 A、 一般能力測評 B、 特殊能力測評 C、 創(chuàng)造力測評 D、 學習能力測評 [最簡單有效的是 心理測驗 ，應用形式是 筆試 ] 【能力要求】 未來企業(yè)的競爭是學習能力的競爭 Tel:02584710737 Fax:02584710701 Email: 第 26頁 共 97頁 一、企業(yè)員工素質測評的具體實施 (一 )準備階段 1．收集必要的資料 {不同的 方法和不同的對象應該有相應的資料 } 2．組織強有力的測評小組 {測評人員的質量和數(shù)量對整個測評工作起著舉足輕重的作用 } 測評人員 的標準： (1)堅持原則，公正不偏； (2)有主見，善于獨立思考； (3)有一定的測評工作經驗； (4)有一定的文化水平； (5)有事業(yè)心，不怕得罪人； (6)作風正派，辦事公道； (7)了解被測評對象的情況。 3．測評方案的制定 (1)確定被測評對象范圍和測評目的 (2)設計和審查員工素質能力測評的指標與參照標準 這項工作是減少測評過程中測評誤差的一種手段，應引起足夠的重視 。 (3)編制或修訂員工素質能力測評的參照標準 (4)選擇合理的測評方法 人事測評方法通常采用四個指標 ： A、 效度 B、 公平程度 C、 實用性 D、 成本 (二 )實施階段 {是整個測評過程的核心 } 1．測評前的動員 2．測評時間和環(huán)境的選擇 (1)測評時間 測評時間最好不要選在一周開始的第一天或周末，應該選在一周的中間，并在上午 9：OO左右進行。 (2)測評環(huán)境 盡可能具備如下條件：寬敞、通風，光線充足、明亮，溫度適中，安靜。 3．測評操作程序 (1)報告測評指導語 [主持人說明 ] 測評指導語包括 以下內容 ： A、 員工素質測評的目的； B、 強調測評與測驗考試的不同； C、 填表前的準備工作和填表要求； 未來企業(yè)的競爭是學習能力的競爭 Tel:02584710737 Fax:02584710701 Email: 第 27頁 共 97頁 D、 舉例說明填寫要求； E、 測評結果保密和處理，測評結果反饋。 (2)具體操作 1)單獨操作 [逐一進行測評 ] 優(yōu)點： 嚴格依據(jù)測評參照標準的內容 缺點： 花費時間較多。 2)對比操作 缺點： 增加了主觀成分 (3)回收測評數(shù)據(jù) (三 )測評結果調整 1．引起測評結果誤差的原因 [5個 ] A、 測評的指標體系和參照標準不夠明確 B、 暈輪效應 [以點帶面 ] C、 近因誤差 D、 感情效應 E、 參評人員訓練不足 2．測評結果處理的常用分析方法 [4個 ] A、 集中趨勢分析 B、 離散趨勢分析 C、 相關分析 D、 因素分析 3．測評數(shù)據(jù)處理 計算被測對象每個指標的測量結果 ， 按一定的組合順序，繪制素質測評曲線圖和結構測評曲線圖 [勝任能力圖 ] (四 )綜合分析測評結果 1．測評結果的描述 (1)數(shù)字描述 優(yōu)點 ：可比性 (2)文字描述 優(yōu)點 ：更具體更生動 2．員工分類 對員工進行分類的標準有兩種： 調查分類標準 和 數(shù)學分類標準 。 (1)調查分類標準 具有一定的普遍性和相對穩(wěn)定性，調查范圍越廣就越接近于實際。以此種標準區(qū)分出的被 測評對象，還分別代表著各類員工所應達到的素質要求和水平。 未來企業(yè)的競爭是學習能力的競爭 Tel:02584710737 Fax:02584710701 Email: 第 28頁 共 97頁 (2)數(shù)學分類標準 統(tǒng)計方法 3．測評結果分析方法 (1)要素分析法 (2)綜合分析法 (3)曲線分析法 二、企業(yè)員工測評實施案例 {主要參考流程 案例分析 } (一 )組建招聘團隊 (二 )員工初步篩選 (三 )設計測評標準 (四 )選擇測評工具 (五 )分析測評結果 (六 )作出最終決策 (七 )發(fā)放錄用通知 第二節(jié) 面試的組織與實施 第一單元 面試的基本程序 【知識要求】 一、面試的內涵 主要用于員工的 終選 階段，也可用于員工的 初選 和 中選 階段。 面試的 特點 ： [5個 ] A、 以談話和觀察為主要工具； B、 面試是一個雙向溝通的過程； C、 面試具有明確的目的性； D、 面試是按照預先設計的程序進行的； E、 面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的。 二、面試的類型 1．根據(jù)面試的 標準化程度 ，面試可分為 結構化面試 、 非結構化面試 和 半結構化面試 。結構化面試又稱為 規(guī)范化面試 ，要求做到 A、 程序的結構化 B、 題目的結構化 C、評分標準的結構化 2．根據(jù)面試 實施的方式 ，面試可分為 單獨面試 與 小組面試 。單獨面試又稱 序列化面試 ，小組面試又稱 同時化面試 。 3．根據(jù)面試 的 進程 ，面試可分為 一次性面試 與 分階段面試 。 4．根據(jù)面試題目的 內容 ，面試可分為 情景性面試 和 經驗性面試 。 三、面試的發(fā)展趨勢 未來企業(yè)的競爭是學習能力的競爭 Tel:02584710737 Fax:02584710701 Email: 第 29頁 共 97頁 1．面試形式豐富多樣 2．結構化面試成為面試的主流 3．提問的彈性化 4．面試測評的內容不斷擴展 5．面試考官的專業(yè)化 6．面試的理論和方法不斷發(fā)展。 【能力要求】 一、面試的基本程序 結構完整的面試程序如下： [4步 ] (一 )面試的準備階段 1．制定面試指南 一般以書面形式呈現(xiàn)，主要包括如下內容： [5步 ] A、 面試團隊的組建 B、 面試準備 C、 面試提問分工和順序 D、 面試提問技巧 E、 面試評分辦法 2．準備面試問題 (1)確定崗位才能的構成和比重 首先，分析該空缺 崗位 所需要的 才能有哪些 ； 其次，分析專業(yè)技能與綜合能力各占多少比重； 再次，分析綜合能力包括哪些內容，各自占多少比重等； 最后，用圖表的方式將面試才能項目以及相應的 權重 列出 (2)提出面試問題 3．評估方式確定 （ 1） 確定面試問題的 評估方式和標準 (2)確定面試 評分表 4．培訓面試考官 (二 )面試的實施階段 面試的實施過程一般包括 5個階段 1．關系建立階段 [可以預料到的問題開始發(fā)問 ] 用封閉性問題 2．導入階段 [有所準備的、比較熟悉的題目 ] 用開放性問題 3．核心階段 [關于核心勝任力的事例 ] 用行為性問題 與其它問題配合使用 4．確認階段 [對核心階段所獲得的信息進行確認 ] 常用開放性問題 未來企業(yè)的競爭是學習能力的競爭 Tel:02584710737 Fax:02584710701 Email: 第 30頁 共 97頁 5．結束階段 常用行為性和開放性問題 (三 )面試的總結階段 1．綜合面試結果 (1)綜合評價 [將多位考官的評價結果進行綜合 ] (2)面試結論。面試結束后，主考官和面試小組還要給出一個面試結論。 具體步驟如下 ：首先 ，對應聘者進行綜合評價； 其次 ，對全部應聘者進行比較； 第三 ，將崗位條件和應聘者的實際情況作比較，應 特別重視那些和應征崗位最為密切的評價項目。 總之 ，面試考官衡量應聘者的素質時，應以公司崗位需求為前提，著眼于應聘者的長期發(fā)展?jié)摿Γ卸ㄆ涫欠穹瞎镜男枰? 2．面試結果的反饋 結果反饋給用人部門 (1)了解雙方更具體的要求 (2)關于合同的簽訂 (3)對未被錄用者的信息反饋 [忽視了對未被聘用者辭謝，沒有給予未被聘用者應有的尊重，在一定程度上損害了企業(yè)的形象 ]。 3．面試結果的存檔 (四 )面試的評價階段 二、面試中的常見問題 1．面試目的不明確 2．面試標準不具體 3．面試缺乏系統(tǒng)性 4．面試問題設計不 合理 (1)主觀問題太多 (2)多項選擇式的問題 [應該將其改為開放性或行為性的問題 ] 5．面試考官的偏見 A、 第一印象 B、 對比效應 C、 暈輪效應 D、 錄用壓力 三、面試的實施技巧 [了解 ] 1．充分準備 2．靈活提問 未來企業(yè)的競爭是學習能力的競爭 Tel:02584710737 Fax:02584710701 Email: 第 31頁 共 97頁 3．多聽少說 4．善于提取要點 5．進行階段性總結 6．排除各種干擾 7．不要帶有個人偏見 8．在傾聽時注意思考 9．注意肢體語言溝通 面試考官可以參考肢體語言傳遞出的信息，但卻不能單純地根據(jù)肢體語言信息得出結論，而應在接下來的面試提問中，收集更多的有用信息，并進一步做出驗證和判斷。 【注意事項】 員工招聘時應注意的問題： 1．簡歷并不能代表本人 2．工作經歷比學歷更重要 3．不要忽視求職者的個性特征 4．讓應聘者更多地了解組織 5．給應聘者更多的表現(xiàn)機會 6．注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者 7．關注特殊員工 8．慎重做決定 9．面試考官要注意自身的形象 第二單元 結構化面試的組織與實施 【知識要求】 一、結構化面試問題的類型 1．背景性問題 2．知識性問題 3．思維性問題 4．經驗性問題 [過去 ] 5．情境性問題 [假如 如果 ] 6．壓力性問題 7．行為性問題 [圍繞與工作相關的 關鍵勝任能力來提問 ] ★ 二、行為描述面試的內涵 行為描述面試簡稱 BD，是一種特殊的 結構化面試 。 與一般的結構化面試的區(qū)別在于， 它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征 的行為性問題。 未來企業(yè)的競爭是學習能力的競爭 Tel:02584710737 Fax:02584710701 Email: 第 32頁 共 97頁 (一 )行為描述面試的實質 了解兩方面的信息。 一是應聘者過去的工作經歷 ， 二是特定 的 行為行為模式 行為描述面試的實質 ： [3條 ] A、 用 過去 的行為預測 未來 的行為； B、 識別 關鍵性 的工作要求； C、 探測 行為樣本 。 (二 )行為描述面試的假設前提 1．一個人過去的行為最能預示其未來的行為 2．說和做是截然不同的兩碼事。 (三 )行為描述面試 的要素 [4個關鍵的要素 ] STAT策略 1．情境 2．目標 3．行動 4．結果 【能力要求】 一、基于選拔性素質模型的 結構化面試步驟 {6 步 簡答 } (一 )構建選拔性素質模型 1．組建測評小組。 高層管理人員 、 人力資源管理人員 、 招聘崗位所在部門的主管 、 招聘崗位的資深任職者 ，并對測評小組進行培訓。 2．從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本。 3．對測驗樣本進行人格測驗，總結各個被測人員的素質特征。 4．將測評結果進行綜合， 做 選拔性素質表。 5．將崗位選拔性素質表中的各個素質進行分級 ， 繪制選 拔性素質線 (二 )設計結構化面試提綱 它的主要依據(jù)是 選拔性素質模型 。其 主要步驟 如下： 1．將選拔性素質模型分解為一組選拔性素質，每一個選拔性素質就是一個 測評指標 。 2．請專家針對每一個測評指標設計出一系列的問題，并對這些問題進行修改完善，形成問卷。 3．將問卷發(fā)放給該崗位的部分員工，進行預先測試，檢驗其有效性 4．編寫結構化面試大綱 (三 )制定評分標準及等級評分表 (四 )培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度 (多選 ) 1．要求面試考官 具有相關的專業(yè)知識 未來企業(yè)的競爭是學習能力的競爭 Tel:02584710737 Fax:02584710701 Email: 第 33頁 共 97頁 2．要求面試考官 有豐富的社會工作經驗 3．要求面