【導讀】主管位尊權大，並非人人皆可登上此一寶座，但榮膺此職者卻不一定有卓越的表現(xiàn)。做一個卓越主管，顯然必須熟知基本教練，方能在主管工作上游刃有餘。且仍以藝術成分居多。主管一詞，所涉甚廣，不管是政府機關、民營企業(yè)，甚至非營利事業(yè)的組織，上下級關係的單位或團體，也都有主管的存在。大公司的負責人，小到現(xiàn)場領班，依組織的不同，它有各式各樣的稱呼，但均可稱爲主管。故何謂主管，在觀念上相。者；勞力者乃指憑其天生神力，勞碌工作，而少有大腦思考問題者。者役人，勞力者役於人。齊全，而不是只求“人手”多。人多只是勢眾，但不一。主管不是做官，而是引導別人把事做好的人，因此主管並非事必躬親者。和身教的方式管理員工，故主管不只講求管教，且應求合理、合法及合情。反之，若績效不佳，則主管應負90%的失敗責。任，員工只有10%。既要盡力而為，領導部屬完成上級所交待的任務。或避免冗長費心費力的工作，以加速情報的傳遞和業(yè)務的進行。

　　

【正文】 有不同的作爲，需要團隊合作。 主管建立團隊之道 1. 首先主管要無私心，只有無私之美，以身作則，部屬自然上行下效，如此才 能建立永久性的團隊之效。 2. 鼓勵大家要“通情” —— 互相交換情報。日本人在參觀工廠是分工合 作，你 看這個部門，他看那個部門，最後回去再綜合討論，交換意見；由此可知“通情”是促進團隊合作的基礎。 3. 尋求共同的利害，提升目標。亦即要從“大同”出發(fā)，不要計較“小異”。 我曾問過神通電腦負責人苗豐強先生，是否可以和宏基的負責人施振榮先生合作，他回答的令我感動：“這要看我們能不能找到更大的目標？”的確，企業(yè)閒若能找到更大的目標或共同的敵人時，都能合作，企業(yè)內部也是一樣。 4. 企業(yè)內部上下閒以及部門之間要鼓勵加強“溝結”，只有多溝通才能結合， 有了“溝結”的基礎才能“通樂” —— 通通快樂。 5. 主管要強調三公精神 ，即用人用錢必須秉持公平、公正、公開的原則，其中 尤以公開為首務。 6. 有了三公，更要提倡三和音，要部屬瞭解起音、專業(yè)音及團隊音三者密切配 合的重要。 7. 另外，四毋是團隊實施的軟體基礎，即主管凡事毋意、毋必、毋固及毋我， 才能由小圈圈擴大為大團隊。 22 、 8. 力行五 C哲學，即是溝通，次求協(xié)調與妥協(xié)、忍讓，再求觀念共識，最後 才是行動共鳴 —— 合作。 9. 為部屬建立可以求高薪，又有新發(fā)展的“雙新”環(huán)境，使他感到既有“錢 途”又有“前塗”。他就會努力配合，成爲有生産力的團隊。只有讓部屬分享成就與成果才是真團 隊。 10. 最後，要有“全員經(jīng)營”的觀念。一般火車只有一個火車頭，不管推、拉都 很辛苦，日本有所謂的“彈丸火車”，速度快得像子彈，其所以快的原因在於每節(jié)車廂都有火車頭，而且步調一致。企業(yè)的經(jīng)營原則也是一樣，每個部門、每個員工都是火車頭，大家同一步調，就能發(fā)揮威力，達到“全員經(jīng)營”的境界。 總之，只有每個人都發(fā)揮螺絲的精神，做個負責盡職的零件，這樣，衆(zhòng)人同 心，其利必可斷金。 七、主管如何做好授權？ 雖然授權有實際上的困難，但多授權可使工作順利進行，也有機會為企業(yè)培養(yǎng)未來的管理人才。 授權是使主管分身有術之道，它一方面可使主管減輕工作負擔，提升決策層次；一方面則可讓部屬站在主管的角度思考問題。這是磨練成長的絕佳機會，同時也因感受上級器重而有甚大的激勵效果。故授權是上下關係閒的大事，也是主管發(fā)揮“綜效”的捷徑。 善用授權，功用無窮 授權不是“零和競賽” —— 一得一失之意，而是“你行我也行”的制度設計，故主管若能善用授權，好處多多，諸如： 1. 主管可專心於重要事項。 2. 培養(yǎng)企業(yè)未來所需的管理人才。 3. 有機會發(fā)現(xiàn)部屬的能力與潛力。 4. 借重部屬專長，提升其工作情緒。 5. 可使工作順利進行，因有職務代理人，工作的安排與設計更富有彈性。 授權有其實際的困難 儘管授權有甚多好處，亦有其必要性，但它也面臨一些問題，這些困難同時來自主管與部屬兩方面。 23 1. 主管方面： ○ 1 自認自己最能幹，認爲部屬能力不足或經(jīng)驗不夠，不足以擔 當更大的責任。 ○ 2 主管怕授權太多，威脅自己在企業(yè)中的地位。 ○ 3 權力欲過大，認爲管得多，權力越大，表明自己行，被人請示有種虛榮式的成就感。 ○ 4 有些工作有其重要性與緊急性，甚至帶有機密性，必須由主管親自處理。 ○ 5 不知如何授權，主管工作方式僵化而少變化，自然不想授權，即使想授權也不知從和著手。 2. 部屬方面：有時主管想授權，卻因各種原因反而變成下級授權給上級，形成 “反授權”現(xiàn)象： ○ 1 部屬不顧自冒風險，承擔責任。 ○ 2 部屬怕被批評。 ○ 3 部屬缺乏自信。 ○ 4 部屬缺乏必要的資料和可資運用的資源。 ○ 5 主管本人的“來者不拒感”。 ○ 6 主管難以拒絕部屬的要求。 3. 反授權有時也有其必要，在以下情況，反授權有其正面效果： ○ 1 稱讚或獎 勵。部屬表現(xiàn)好，上級應予特殊的激勵。 ○ 2 同意或支持。 如主管與部屬共同甄選其所需員工時。 ○ 3 重要決策、關鍵性場合或需要特殊的配合時。 ○ 4 顯示上級之重視與支持，以廣收宣傳效果。 ○ 5 緊急情況可委託上司代尋 或擔任代理人。 授權之基本觀念 1. 授權是基於對部屬的信任，即“你辦事我放心”。 2. 授權是循序漸進，逐級擴大的，只有部屬表現(xiàn)好，獲得主管的信任，授權才 有擴大與延伸的可能。 3. 授權是建立在雙方有共信、共識的前提上。否則權責不明，反而礙事。 4. 授權並不授責，主管仍負責部屬做事的成敗責任，不能以授權為藉口來逃避 監(jiān)督責任，因此，沒有繼續(xù)追蹤的授權等於放棄權力。 5. 授權使主管從事 A、 B、 C分析、實施重點與例外管理，是求取“兩利相權 取其重”的最大差別利益。 6. 授權要充分與明確化。 7. 授權之監(jiān)督是放在決策過程上而非成果之上 。 8. 授權可由部屬之工作成熟度而減少其監(jiān)督程度。 有效授權的要領 1. 授權之前要先決定好授權工作的範圍、權限與責任。 2. 授權要物色適當?shù)娜耍瑏K給予必要的訓練、支持及鼓勵。 3. 授權要協(xié)助部屬克服工作過程的障礙。 24 4. 先設計好授權如何進行追蹤考核。 5. 授權應公開而非私相授受。 6. 儘可能避免反授權，且要培養(yǎng)部屬接受授權的能力與意願。 八、主管如何主持會議 過程導向會以應重視研討、交換與創(chuàng)意得效果，任務導向會議則應具備成本意識。 會議的風評一向很差，有人認爲會議是主管的克星。國 人對會議且有“會而不議，議而不訣，訣而不行，行而不果”之惡評。管理大師彼德 ? 杜拉克曾說：“主管花費在會議的時間如果超過 25%以上，便是管理的不良徵兆?！睉烟匾舱f：“會議是主管必須忍受的無貢獻勞工?！笨梢?，會議的功能有待改進。然而，會議是集思廣益，大家貢獻智慧已既感情交流的場所，藉此交換情報，建立瞭解與共識，故會議亦有它獨特的地位與效用。 會議形式多而靈活運用 會議的類型基本上有二，即過程導向與任務導向會議。前者乃為共同研討知識和交換訊息，通常是定期而有規(guī)律的舉行，後者乃為因爲突發(fā)事件或 某些特殊問題而舉行。 ? 過程導向會議 此類會議的舉行方式有三種：一對一式、幕僚會議及作業(yè)評估。 1. 一對一式的會議 一對一式乃是主管與部屬對談，主要在相互教導與交換訊息。在談論特殊問題 與情況時，主管會教導部屬工作技巧與專業(yè)技能，並建議其處事方式。部屬同時也要向主管説明工作進度、業(yè)務近況以及潛在的問題與危機，以獲得主管的支持與協(xié)助。 一對一會議可定期舉行，其時間應在一小時左右，會議的議程與形式都應由部 屬準備，雙方且應當場做筆記，探取輪回方式進行，每次會議結束前，並約定下次會談時間。至於多久談一次乃看部屬工作 或職務上的成熟度而定。 2. 幕僚會議 幕僚會議乃是主管與所有部屬共同討論的會議，時間雖未詳加規(guī)定，但每月至 少應有一次。開會前應事先準備好議程，以供部屬早日思考與準備，議程中且應安排“自由發(fā)言”的項目。 25 幕僚會議旨在集思廣益與交換意見，故主管不應以權威或專家身份在會議上做 武斷的致詞，以避免破壞“腦力激蕩”氣氛，主管有時要運用“反語式”的發(fā)問，以激發(fā)大家的思考創(chuàng)意，而不尋求特定答案，這樣成果才佳。 3. 作業(yè)評估會議 作業(yè)評估會議乃是部門之間的業(yè)務交流，有某部門向其他部門簡報該部門的現(xiàn) 況；其他部 門主管一方面可瞭解公司整體狀況，一方面可評估或詢問其他部門問題。彼此交換意見，增加接觸，也可對其他部門提供興革意見，或要求配合作法，故亦是增進團隊合作不可或缺的途徑。 ? 任務導向會議 任務導向會議常因有重大事故或突發(fā)事件要迅速做決定而召開，故有其特定的 目的。這種會議沒有固定的主席，端看發(fā)動單位是誰而定；因此，這種會議的功能乃看該次會議召集人的籌劃能力與溝通能力。而成果是否符合預定目標，乃看他的努力而定。開會在正常情況下都有結論，而這些結論不一定開完會才知道。召開這種會一定要做好“打底”的工作，首先要自行 規(guī)劃：我希望這項會議達成哪些決議，然後才決定如何召開。 任務導向會議的成本一般較高，若參加的人越多，貢獻越大，故宜估計這些經(jīng) 費支出，給會議出席人開會成本意識是必須的。 有效會議應遵行的準則 ? 會議前 1. 研究是否有不必要開會或取代開會的辦法。 2. 主管限制或減少自己的出席。 3. 減少出席人數(shù)，通常人數(shù)以七到十二人最佳。 4. 配合大家的時間，選擇最適當?shù)拈_會時間。 5. 選定最適當?shù)拈_會地點。 6. 會議目的應公開，且要有明確的議程。 7. 估計會議成果，培養(yǎng)與會者的成本意識。 8. 限制開會時間及各議題的時間。 ? 會議中 1. 準時開會。 2. 指定專人 記時和記錄。 3. 必要時不妨考慮“站立開會”，以免長篇大論，浪費時間。 4. 單刀直入，儘早進入主題。 5. 防止其他妨礙會議的進行，盡量避免干擾。 6. 務以達成目的為尚，讓大家有開會目的意識。 26 7. 將會議結論及任務復述一次，以加深大家的瞭解。 8. 準時結束會議，以使大家能安排自己其他的時間。 9. 有時不妨發(fā)送一份會議查核表，調查大家對會議的評價，應改進的方向與做法。 ? 會議後 1. 盡快編妥會議記錄，且在二十四小時內印妥分送。 2. 有關會議決定應確實執(zhí)行，並應有進度報告。 3. 定期調查，查詢任務是否圓滿達成。