【正文】 圖二 主管的分類 除上述分類，我們又可依其表現(xiàn)分成五種類型的主管： 1. 唯命是從型主管 此類主管強調(diào)階級與服從，對上面忠心耿耿。 2. 管理人員，此層為公司的管理核心，身居承上啓下的重任，職司分工與協(xié)調(diào)工作，主要人 3 員包括經(jīng)理、課長、廠長、處長等。由於這種兩面關(guān)係，故常遇到“該說的不能說”、“不該說的又非 說不可”的兩難窘境，而有“主管難爲”的切身感嘆。反之，若績效不佳，則主管應(yīng)負 90%的失敗責任，員工只有 10%。名實相符才是真主 管，而非虛主管。 2. 主管是人才而非人手 企業(yè)之強弱乃是看其各類的異質(zhì)“人才”（運用腦力去管理部屬者）是否多與齊全，而不是只求“人手”（依照上司旨意辦事的人）多。大公司的負責人，小到現(xiàn)場領(lǐng)班，依組織的不同，它有各式各樣的稱呼，但均可稱爲主管。甚至有許多身歷其境的主管，常因處世不夠歷練，人際關(guān)係的運用不夠圓熟，以致“尺寸”拿揑不準，而大感主管難爲。做一個卓越主管，顯然必須熟知基本教練，方能在主管工作上游刃有餘。故何謂主管，在觀念上相當混淆，這裡先對其基本人性特質(zhì)略作澄清： 主管的人性特質(zhì) 1. 主管是勞心而非勞力者 所謂勞心者乃指運用其心智，發(fā)掘潛在問題，進而深入分析，提出解決對策者；勞力者乃指憑其天生神力，勞碌工作，而少有大腦思考問題者。人多只是勢眾，但不一定能成事。 4. 主管是既管又理的人 過去是勞力密集的天下，是人找事，人求事的時代；現(xiàn)今則是技術(shù)、資金、資訊與人才密集的時代，找事已變成求才，因此，主管的角色不能再憑其至高無上的 2 權(quán)威，頤氣使人，管教、謾駡的待人方式已經(jīng)落伍，起而代之的是講理、注重理性和身教的方式管理員工，故主管不只講求管教，且應(yīng)求合理、合法及合情。因此有人將此原則說的更明確，即 —— 有錯則大過應(yīng)由上往下記，有功則大功應(yīng)由下往上記起。然而，衡量實際情況，主管不僅是兩面人，也是綜合各方關(guān)係的人， 圖一 略可説明其間之關(guān)係。至於 3. 監(jiān)督人員則屬於基層的主管人員，職司企業(yè)營運的第一線工作，包括股長、督導(dǎo)員、領(lǐng)班等。上司有所命令，則絕對服從， 絕不懷 疑與抗拒，並會向部屬説明與要求達成任務(wù)；但他絕不會主動做事，一切聽從上司的指示行事，上司無行動，他不會多所更張，一切蕭規(guī)曹隨，以求不出事，這種主管極具權(quán)威式的人格特質(zhì)。 3. 專權(quán)獨斷型主管 這種主管對部屬無信心，自認 自己高人一籌，認爲交給部屬做不如自己做，反而更有效率，討厭授權(quán)，不願花時間指導(dǎo)部屬，認爲培養(yǎng)部屬反而替自己製造競爭對手，故事必躬親，封鎖情報，不會將成就與部屬分享。 5. 外科醫(yī)生型主管 這種主管重視情報，凡事主動積極，發(fā)掘問題，並以創(chuàng)意解決問題，不但有明確的目標意識，且注意大環(huán)境與顧客需求的變化，以充裕的情報來做綜合性判斷。 2. 工作特點為簡短、片斷和多變 主管是各單位的靈魂人物、情報中心及決策者，各方面都要找他，但他一天只有二十四小時，因此，他除了加強工作進度與效率外，就是盡量縮短活動，推掉或避免冗長費心費力的工作 ，以加速情報的傳遞和業(yè)務(wù)的進行。而事實上，也不可能允許他對事件的來龍去脈、因果關(guān)係作詳細的澄清，因此， 都是行動導(dǎo)向，以處理 how（如何做、手段），而非 what（事實本質(zhì)）為最高準則。管人至今仍屬高度藝術(shù)的範疇，而主管欲思考如何做決策，卻又無法作深入的分析研究，因此，這方面仍有待大家深入研究。依學者的研究，主管的角色可分成人際、資訊及決策等三大類角色；若詳加以分析，則可擴大為十大角色 。頭臉人物乃指因職務(wù)和地位上的需要，必須執(zhí)行社交、法律及典禮儀式等任務(wù)，如主持部屬的婚禮、迎 6 接來訪的重要客戶。 頭臉人物 傳 播 者 分配資源者他要掌握周遭環(huán)境動態(tài)及其變化，這些情報多半帶有機密性。有關(guān)資訊角色可詳見 圖四與表一 。資源分配者角色，則指他要依優(yōu)先次序來分配部門的經(jīng)費預(yù)算，重要職位的升遷以及他個人的 時間，他要做適當?shù)慕M織設(shè)計，以使部屬適才適所。 維持一個自己發(fā)展的及和外界提供資訊的人士所構(gòu)成的架構(gòu)網(wǎng)。 資訊的： 偵測者 傳播者 發(fā)言人 尋找和接收廣泛的有用資訊以利於了解組織及面對的環(huán)境，呈現(xiàn)出一種神經(jīng)中樞似的組織中心，以收集內(nèi)部和外部的資訊。 爲了資訊的目的而將信息傳給組織中的人們，並和部屬做口語的聯(lián)係。 負責將組織的所有資源做最適當?shù)姆峙?，以利重要決策能有效執(zhí)行。 安排日程，運用職權(quán)，涉及預(yù)算及有關(guān)部屬工作規(guī)劃的各種活動。規(guī)劃是一種知 己知彼的工作，也是企業(yè)管理的首要功能，主管只要規(guī)劃做得好，其他事就可順利開展。 3. 建立負責部門的整體目標與長期發(fā)展計畫，這些目標乃以對未來情勢發(fā)展所 作的預(yù)測，加上某些“勉強”成分所訂的高標準，而以這些目標和計畫作爲部門努力的方向和績效衡量的準繩。一般而言，組織設(shè)計涉及以下三種做法： 1. 組織使將各懷鬼胎者引導(dǎo)邁向齊一的目標，故必須藉助五 C建立共識（即溝通 Communication 協(xié)調(diào) Coordination 忍讓 Compromise 共識Consensus 合作 Cooperation）。 ? 用人：知人善任、適才適所 企業(yè)是要靠人來提高生産力的，主管懂得用人才能水漲船高，傾其心智去 規(guī)劃 事，否則若不敢授權(quán)，盡己之力只能做些小事。 4. 培養(yǎng)部屬工作的成熟度，使其潛力浮出水面。 3. 身先士卒，要求部屬之前要先要求自己。主管必須事先制定各種衡量基 準，掌握情報回饋，才能掌握大局，達成任務(wù)，為做好控制工作，宜遵守下列原則： 11 1. 祛除“亡羊補牢，為時未晚”的心態(tài)。 5. 機會教育，吸取別人的慘痛教訓，避免重蹈覆轍?！笨梢姰斨鞴鼙匾?jīng)過一番歷練，才得榮登要職。技術(shù)性技巧包括： 1. 專業(yè)性得知識， 2. 對專業(yè)性問題的分析能力， 3. 專業(yè)工具及專業(yè)技術(shù)的純熟使用。主管是否有良好的人際性技巧，可經(jīng)由以下三項觀察得之： 1. 他是用什麼方式去看他的上司、同事與部屬； 2. 他 12 是用什麼方式去了解上述這些人對他的看法；以及 3. 由第一項的“看法”與第二項的“了解” ，他採取怎樣的作法。我們必須切記：主管的一言一行（或暗示），對部屬都有不可言喻的影響；因此，有效的人際性技巧是： 1. 自然發(fā)展而成的， 2. 不自覺與持續(xù)地表現(xiàn)在主管的言行中。 主管的概念性技巧除決定各部門閒能否密切配合與有效協(xié)調(diào)外，還可決定組織未來的方向與風格。 ? 診斷性技巧（ diagnostic skill） 企業(yè)經(jīng)營錯綜複雜，撲朔迷離，常常瞭解其來龍去脈與因果關(guān)係，進而得悉問 題的真正癥結(jié)所在。 依照企業(yè)各層主管的工作特性，以上四種技巧對各層主管的相對重要性亦有所不同。 13 診斷性觀念性人際性技術(shù)性診斷性觀念性人際性技術(shù)性診斷性觀念性人際性技術(shù)性 基層主管 中層主管 高層主管 圖六 不同層次所需的管理 技巧 新時代主管應(yīng)具備的管理能力 除上述四項管理技巧外，新時代主管應(yīng)具備六項能力，即創(chuàng)造性洞察力 （ creative insight）、敏感力（ sensitivity）、遠視力（ vision）、應(yīng)變力（ versatility）、集中力（ focus）及忍耐力（ patience），這六種能力乃是上述四種管理技巧的延伸和補充，亦是新時代主管所必須具備的，以求圓融地調(diào)和策略與文化的要求。從邏輯上說，“遠視力”來自“ 洞察力”和“敏感力”，因爲它是這兩者的結(jié)合；“忍耐力”則來自“應(yīng)變力”與“集中力”，因爲它能使你心平氣和，把所有其他技能銜接起來。如果提出正確的問題，你就找到提高洞察力的關(guān)鍵，從而有助於擬定優(yōu)異的策略。少了它，員工就會覺得缺乏幹勁、未受重用，甚至覺得被剝削。除非你積極追求本身領(lǐng)域之外的利益，你絕對無法很順利的適應(yīng)各種變化。 6. 忍耐力：活在遠景里 企業(yè)主管一定要有超越別人的想法與行動，並獻身於本身企業(yè)的遠景。 15 主管應(yīng)具備的條件 好主管除應(yīng)具備上述管理技巧與能力外，亦應(yīng)有某些特質(zhì)條件。 2. 我國古代名人孫子層說： 將者，智、信、仁、勇、嚴也。 ○ 4 勇 —— 主管要有道德和做事的勇氣，能下決斷，並有魄力地 執(zhí)行任務(wù)，不畏讒言與威脅利誘。 5. 前經(jīng)建會主任委員趙耀東先生認爲主管應(yīng)具備“德、才、能、拼”，即有道 德、才華、能力及拼勁等要件?！敝灰司壓茫鍪伦匀蝗菀?。既感謝上級的提拔，給予發(fā)揮抱負的機會，又要感謝同事 的配合才能成事，但最重要的是感謝部屬的幫忙與 協(xié)助，任務(wù)方能順利完成。 3. 不要吝惜給部屬機會，培養(yǎng)部屬其實也是爲了自己未來的前途；若一味地 防範部屬出頭，減少其升遷機會，部屬亦不願心悅誠服地幫忙；身為主管，要設(shè)法使部屬的人格發(fā)展成熟。不要只挑剔別人的缺點；肯定別人的 成就，讚