【正文】 。 2. 有關會議決定應確實執(zhí)行，並應有進度報告。 9. 有時不妨發(fā)送一份會議查核表，調查大家對會議的評價，應改進的方向與做法。 26 7. 將會議結論及任務復述一次，以加深大家的瞭解。 5. 防止其他妨礙會議的進行，盡量避免干擾。 3. 必要時不妨考慮“站立開會”，以免長篇大論，浪費時間。 ? 會議中 1. 準時開會。 7. 估計會議成果，培養(yǎng)與會者的成本意識。 5. 選定最適當?shù)拈_會地點。 3. 減少出席人數(shù)，通常人數(shù)以七到十二人最佳。 有效會議應遵行的準則 ? 會議前 1. 研究是否有不必要開會或取代開會的辦法。召開這種會一定要做好“打底”的工作，首先要自行 規(guī)劃：我希望這項會議達成哪些決議，然後才決定如何召開。而成果是否符合預定目標，乃看他的努力而定。 ? 任務導向會議 任務導向會議常因有重大事故或突發(fā)事件要迅速做決定而召開，故有其特定的 目的。 3. 作業(yè)評估會議 作業(yè)評估會議乃是部門之間的業(yè)務交流，有某部門向其他部門簡報該部門的現(xiàn) 況；其他部 門主管一方面可瞭解公司整體狀況，一方面可評估或詢問其他部門問題。開會前應事先準備好議程，以供部屬早日思考與準備，議程中且應安排“自由發(fā)言”的項目。至於多久談一次乃看部屬工作 或職務上的成熟度而定。部屬同時也要向主管説明工作進度、業(yè)務近況以及潛在的問題與危機，以獲得主管的支持與協(xié)助。 1. 一對一式的會議 一對一式乃是主管與部屬對談，主要在相互教導與交換訊息。前者乃為共同研討知識和交換訊息，通常是定期而有規(guī)律的舉行，後者乃為因爲突發(fā)事件或 某些特殊問題而舉行。然而，會議是集思廣益，大家貢獻智慧已既感情交流的場所，藉此交換情報，建立瞭解與共識，故會議亦有它獨特的地位與效用。”懷特也說：“會議是主管必須忍受的無貢獻勞工。國 人對會議且有“會而不議，議而不訣，訣而不行，行而不果”之惡評。 八、主管如何主持會議 過程導向會以應重視研討、交換與創(chuàng)意得效果，任務導向會議則應具備成本意識。 5. 授權應公開而非私相授受。 3. 授權要協(xié)助部屬克服工作過程的障礙。 有效授權的要領 1. 授權之前要先決定好授權工作的範圍、權限與責任。 7. 授權之監(jiān)督是放在決策過程上而非成果之上 。 5. 授權使主管從事 A、 B、 C分析、實施重點與例外管理，是求取“兩利相權 取其重”的最大差別利益。否則權責不明，反而礙事。 2. 授權是循序漸進，逐級擴大的，只有部屬表現(xiàn)好，獲得主管的信任，授權才 有擴大與延伸的可能。 ○ 5 緊急情況可委託上司代尋 或擔任代理人。 ○ 3 重要決策、關鍵性場合或需要特殊的配合時。 ○ 2 同意或支持。 3. 反授權有時也有其必要，在以下情況，反授權有其正面效果： ○ 1 稱讚或獎 勵。 ○ 5 主管本人的“來者不拒感”。 ○ 3 部屬缺乏自信。 2. 部屬方面：有時主管想授權，卻因各種原因反而變成下級授權給上級，形成 “反授權”現(xiàn)象： ○ 1 部屬不顧自冒風險，承擔責任。 ○ 4 有些工作有其重要性與緊急性，甚至帶有機密性，必須由主管親自處理。 ○ 2 主管怕授權太多，威脅自己在企業(yè)中的地位。 授權有其實際的困難 儘管授權有甚多好處，亦有其必要性，但它也面臨一些問題，這些困難同時來自主管與部屬兩方面。 4. 借重部屬專長，提升其工作情緒。 2. 培養(yǎng)企業(yè)未來所需的管理人才。故授權是上下關係閒的大事，也是主管發(fā)揮“綜效”的捷徑。 授權是使主管分身有術之道，它一方面可使主管減輕工作負擔，提升決策層次；一方面則可讓部屬站在主管的角度思考問題。 總之，只有每個人都發(fā)揮螺絲的精神，做個負責盡職的零件，這樣，衆(zhòng)人同 心，其利必可斷金。一般火車只有一個火車頭，不管推、拉都 很辛苦，日本有所謂的“彈丸火車”，速度快得像子彈，其所以快的原因在於每節(jié)車廂都有火車頭，而且步調一致。只有讓部屬分享成就與成果才是真團 隊。 9. 為部屬建立可以求高薪，又有新發(fā)展的“雙新”環(huán)境，使他感到既有“錢 途”又有“前塗”。 7. 另外，四毋是團隊實施的軟體基礎，即主管凡事毋意、毋必、毋固及毋我， 才能由小圈圈擴大為大團隊。 5. 主管要強調三公精神 ，即用人用錢必須秉持公平、公正、公開的原則，其中 尤以公開為首務。 我曾問過神通電腦負責人苗豐強先生，是否可以和宏基的負責人施振榮先生合作，他回答的令我感動：“這要看我們能不能找到更大的目標？”的確，企業(yè)閒若能找到更大的目標或共同的敵人時，都能合作，企業(yè)內部也是一樣。 3. 尋求共同的利害，提升目標。 2. 鼓勵大家要“通情” —— 互相交換情報。由此，我們可以看出一個公司的組織就像象棋一樣，基層主管如領班，要採取人釘人的管理方式，屬於人治；中層主管的任務是分工協(xié)調，建立制度；高階層則制定公司的政策，提高公司的形象，各有不同的作爲，需要團隊合作。 中國式的象棋合作團體 談到企業(yè)各層級的配合，可以用“象棋管理”作比喻：老闆剛創(chuàng)業(yè)時，他在第一線，同員工一起奮鬥，是屬於“兵”的階段；在第二階段，企業(yè)漸漸壯大，要分工、要結合各種不同的人才，這是老闆居於中間，擔任分工協(xié)調的角色，是屬於“車馬炮”的階段。 7. 權威主義盛行，但誰都不服誰。 4. 信任自己人，講求“緣”與“同” 的關係，我群意識排斥他人。 2. 三家烤肉一家香的“麻將”哲學作祟。 其次，有人常說“合”字最難寫，其實“合”字的筆劃只有六劃，書寫及其容易，其困難乃在“合”字是將很多人合成一個“口”，要大家有共識地邁向齊一的目標，的確不易，但合作基本上是要求大家一條心的。 主管不是明星，而是企業(yè)團隊的設計與執(zhí)行人，企業(yè)本是有企圖心者所組成的團隊，主管是否有團隊精神常是企業(yè)績效高低之關鍵所在。 20. 享受應有的報酬、休息、讚美自己，享受一下成就感。 18. 不要輕言加班。 16. 拖延、擔憂及先入爲主的觀念等三者最爲浪費時間。 14. 每天扔掉一些廢物。 12. 開會時間要有限制。 10. 利用原來的備忘錄回覆，既省時、省力有省紙。 8. 能處理的就盡快處理。 6. 避免被干擾。 4. 心五旁鶩地在一段時間內解決一件事。 2. 建立優(yōu)先訓需。 5. 定期研討工作內容與時間安排，切實分析自己的時間如何分配，針對計劃思 考、溝通與指派、開會及約談、電話與雜務、實際參與作業(yè)指導，以及人際關係與雜談等活動，探討如何改進其效率。 4. 養(yǎng)成事先規(guī)劃時間的習慣，例如每年年初、每季季初、每月初一、每週週 一、每日一早，按事件的輕重緩急，先加妥善安排。 2. 主管應有一張思考的“床”，不要窮忙、瞎忙、無“心”的忙；切記，主管 應掌握部屬的時間，主管一亂，部屬跟著亂，結果就會天下大亂。 10. 開會經常拖延，不易按時散會，但延長開會時間，大都效率不佳。 8. 工作時間越長越無效率。 6. 主管工作時經常被打擾，自己所能控制的時間大都零散不整。 4. 職位愈高，時間越不易掌握。 2. 小事花冗長的時間討論，大事卻草草了事。 時間是主管最寶貴的資源，因爲不管是誰，一天只有二十四小時，時間也是主管最大的敵人，稍有浪費或控制不當，時間就會絕情飛過，也因此常會貽誤大事。 ? 提高企業(yè)經營績效 經營績效的圓滿達成有待前述各環(huán)節(jié)的 配合，包括主管類別、管理能力與技 巧、管理功能、管理角色等之密切配合，詳細可以 圖八 表示之。對下則要領導和培養(yǎng)部屬，尤其是多部屬潛力的開發(fā)，因爲部屬好比冰山，其潛在能力有待主管引導浮出水面（見圖七）。以務實的實物態(tài)度來做事。 6. 主管是帶兵官，故隨時切記部門出事時，自己身處何處？ 7. 建 立專家的風範，必要時要露幾手給部屬看，同時最好能養(yǎng)成為工作而賭命 17 的專家精神。我若不做，誰來做？甚至要有松下幸之助所說的：小便 呈紅色的歷練與幹勁。凡事多疑多問，多問幾個 Why，才能追根 究底。學習松下幸之助“集 中精神，工作後就是天堂”的涵養(yǎng)。所謂“事事洞明皆學問，人情練達即文章。 ? 主管的做事態(tài)度 1. 建立敢做事與多做事的工作環(huán)境，不要怕事與推事，並以多做小事為榮，因 小事才是真學 問。 Knowhow）並重。 7. 洞悉部屬的要求，激勵他發(fā)揮潛力，所謂“女為悅己者容，士為知己者 死。團隊不是一朝一夕就可建立的，但與部屬分享情 報和績效成果卻是團隊不可或缺的軟體。不要只挑剔別人的缺點；肯定別人的 成就，讚揚別人並非表示自己不行，而是表示自己有涵養(yǎng)。松下幸之助的秘訣在於他深信 “他的部屬都比他行”，而能讓部屬發(fā)揮所長，全力以赴，創(chuàng)造佳績。 3. 不要吝惜給部屬機會，培養(yǎng)部屬其實也是爲了自己未來的前途；若一味地 防範部屬出頭，減少其升遷機會，部屬亦不願心悅誠服地幫忙；身為主管，要設法使部屬的人格發(fā)展成熟。 2. 要有胸襟與氣度，不要得理不饒人，逼人太甚，反令人心生抗拒和不滿， 不做無謂的非難與挑剔，給人適度的下臺階。既感謝上級的提拔，給予發(fā)揮抱負的機會，又要感謝同事 的配合才能成事，但最重要的是感謝部屬的幫忙與 協(xié)助，任務方能順利完成。至於主管應如何做好人，以下原則可供參考?！敝灰司壓?，做事自然容易。 主管應有的涵養(yǎng) 主管不但管人，也要理事，故其涵養(yǎng)應包括做人涵養(yǎng)與做事態(tài)度兩種。 5. 前經建會主任委員趙耀東先生認爲主管應具備“德、才、能、拼”，即有道 德、才華、能力及拼勁等要件。 3. 國父層提到恢復民族主義要“能知”與“合群”，他同時也倡導服務的人生 觀，兼具先知先覺的發(fā)明家、後知後覺的宣傳家，以及不知不覺