【正文】 3. 定期調(diào)查，查詢?nèi)蝿?wù)是否圓滿達(dá)成。 8. 準(zhǔn)時(shí)結(jié)束會(huì)議，以使大家能安排自己其他的時(shí)間。 4. 單刀直入，儘早進(jìn)入主題。 8. 限制開(kāi)會(huì)時(shí)間及各議題的時(shí)間。 4. 配合大家的時(shí)間，選擇最適當(dāng)?shù)拈_(kāi)會(huì)時(shí)間。 任務(wù)導(dǎo)向會(huì)議的成本一般較高，若參加的人越多，貢獻(xiàn)越大，故宜估計(jì)這些經(jīng) 費(fèi)支出，給會(huì)議出席人開(kāi)會(huì)成本意識(shí)是必須的。這種會(huì)議沒(méi)有固定的主席，端看發(fā)動(dòng)單位是誰(shuí)而定；因此，這種會(huì)議的功能乃看該次會(huì)議召集人的籌劃能力與溝通能力。 25 幕僚會(huì)議旨在集思廣益與交換意見(jiàn)，故主管不應(yīng)以權(quán)威或?qū)＜疑矸菰跁?huì)議上做 武斷的致詞，以避免破壞“腦力激蕩”氣氛，主管有時(shí)要運(yùn)用“反語(yǔ)式”的發(fā)問(wèn)，以激發(fā)大家的思考創(chuàng)意，而不尋求特定答案，這樣成果才佳。 一對(duì)一會(huì)議可定期舉行，其時(shí)間應(yīng)在一小時(shí)左右，會(huì)議的議程與形式都應(yīng)由部 屬準(zhǔn)備，雙方且應(yīng)當(dāng)場(chǎng)做筆記，探取輪回方式進(jìn)行，每次會(huì)議結(jié)束前，並約定下次會(huì)談時(shí)間。 ? 過(guò)程導(dǎo)向會(huì)議 此類會(huì)議的舉行方式有三種：一對(duì)一式、幕僚會(huì)議及作業(yè)評(píng)估?！笨梢?jiàn)，會(huì)議的功能有待改進(jìn)。 會(huì)議的風(fēng)評(píng)一向很差，有人認(rèn)爲(wèi)會(huì)議是主管的克星。 24 4. 先設(shè)計(jì)好授權(quán)如何進(jìn)行追蹤考核。 8. 授權(quán)可由部屬之工作成熟度而減少其監(jiān)督程度。 4. 授權(quán)並不授責(zé)，主管仍負(fù)責(zé)部屬做事的成敗責(zé)任，不能以授權(quán)為藉口來(lái)逃避 監(jiān)督責(zé)任，因此，沒(méi)有繼續(xù)追蹤的授權(quán)等於放棄權(quán)力。 授權(quán)之基本觀念 1. 授權(quán)是基於對(duì)部屬的信任，即“你辦事我放心”。 如主管與部屬共同甄選其所需員工時(shí)。 ○ 6 主管難以拒絕部屬的要求。 ○ 2 部屬怕被批評(píng)。 ○ 3 權(quán)力欲過(guò)大，認(rèn)爲(wèi)管得多，權(quán)力越大，表明自己行，被人請(qǐng)示有種虛榮式的成就感。 5. 可使工作順利進(jìn)行，因有職務(wù)代理人，工作的安排與設(shè)計(jì)更富有彈性。 善用授權(quán)，功用無(wú)窮 授權(quán)不是“零和競(jìng)賽” —— 一得一失之意，而是“你行我也行”的制度設(shè)計(jì)，故主管若能善用授權(quán)，好處多多，諸如： 1. 主管可專心於重要事項(xiàng)。 七、主管如何做好授權(quán)？ 雖然授權(quán)有實(shí)際上的困難，但多授權(quán)可使工作順利進(jìn)行，也有機(jī)會(huì)為企業(yè)培養(yǎng)未來(lái)的管理人才。 10. 最後，要有“全員經(jīng)營(yíng)”的觀念。 22 、 8. 力行五 C哲學(xué)，即是溝通，次求協(xié)調(diào)與妥協(xié)、忍讓，再求觀念共識(shí)，最後 才是行動(dòng)共鳴 —— 合作。 4. 企業(yè)內(nèi)部上下閒以及部門之間要鼓勵(lì)加強(qiáng)“溝結(jié)”，只有多溝通才能結(jié)合， 有了“溝結(jié)”的基礎(chǔ)才能“通樂(lè)” —— 通通快樂(lè)。日本人在參觀工廠是分工合 作，你 看這個(gè)部門，他看那個(gè)部門，最後回去再綜合討論，交換意見(jiàn)；由此可知“通情”是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作的基礎(chǔ)。到了第三個(gè)階段，老闆退居到最後，他要做兩件事，一 是感謝大家?guī)兔?，一是禱告國(guó)泰民安；這時(shí)他需要強(qiáng)而有力的幕僚群，他扮演一個(gè)類似“教主”的角色，這時(shí)在象棋中屬於“將士象”的階段。 5. 分而治之的封建觀念盛行，先分很難後合， 6. 缺乏長(zhǎng)期眼光，只求“眼前”的利害，彼此自然不易合作。 團(tuán)隊(duì)合作的困難 主管不易建立有效的團(tuán)隊(duì)，其癥結(jié)來(lái)自以下原因： 1. 跑單幫的民族性。 六、主管如何建立團(tuán)隊(duì) 企業(yè)各層級(jí)的配合，可以用“象棋管理”作比喻，將士象軍馬炮兵，各司不同做為，就要團(tuán)隊(duì)合作。 17. 把 你的手錶撥快三分鐘。 13. 對(duì)公司或相關(guān)的領(lǐng)域保持密切的注意。 9. 多用電話聯(lián)絡(luò)。 5. 有效運(yùn)用每月的黃金時(shí)間。 時(shí)間管理的要訣 以下有外國(guó)管理顧問(wèn)針對(duì)如何善用時(shí)間所整理的二十個(gè)要訣，甚具參考性： 1. 花點(diǎn)時(shí)間先做規(guī)劃。 3. 對(duì) 於不可控制的時(shí)間先行掌握，並訂定各種處理原則，例如上級(jí)的臨時(shí)約 談、不速客來(lái)訪、各種電話干擾、部屬的請(qǐng)示、臨時(shí)或緊急召開(kāi)的會(huì)議，以及臨時(shí)有待協(xié)調(diào)或突發(fā)事件的處理。 9. 可控制時(shí)間常被打擾而失去控制，以致惡性循環(huán)。 5. 由於忙碌非常，反而重視當(dāng)前的短期方案 ，而未能有長(zhǎng)期規(guī)範(fàn)，但短期作法卻又帶來(lái)很多的後遺癥。 主管的時(shí)間常被誤用 19 據(jù)研究，主管的時(shí)間常因使用不當(dāng)，而有以下?tīng)顩r： 1. 每天都在解決燃眉的急務(wù)，而非最重要的事項(xiàng)。而對(duì)平行的單位，主管不應(yīng)有本位主義，只誇自己瓜甜（本單位重於一切）。 8. 重視學(xué)“力”而非學(xué)“歷”。 4. 使命感的自我期許?！? 2. 盡人事而聽(tīng)天命，凡事全力以赴，找事做而不等事做。 9. 走動(dòng)管理最有效。所謂：“長(zhǎng)而不宰，為而不恃，功成弗居”就是此意。 5. 責(zé)人先責(zé)己，多 讚揚(yáng)別人必不吃虧。所謂“圍帥必闕”，疏導(dǎo)實(shí)重於防堵。 1. 心存感謝之心。 ? 主管的做人涵養(yǎng) 16 俗話説：“做人比做事難。 4. 總統(tǒng)李登輝認(rèn)爲(wèi)主管應(yīng)同時(shí)兼具三大要件，即藝術(shù)家的理想、組織家的胸襟 以及實(shí)務(wù)家的“務(wù)實(shí)”態(tài)度。 ○ 3 仁 —— 主管要有仁德，要愛(ài)護(hù)和關(guān)切部屬。故主管同時(shí)兼具導(dǎo)演與演員的身份，既能企劃又能實(shí)作。因此，你在學(xué)習(xí)這些技能時(shí)，必須記住單靠一種技能不能奏效，每一種技能都要與其他技能相輔相成。你如何獲得集中力？要取消缺乏重點(diǎn)的活動(dòng)，並且瞭解成功執(zhí)行的步驟。 4. 應(yīng)變力：預(yù)料變化 應(yīng)變力是一種很艱難的技能，它能事先推測(cè)應(yīng)該注意的目標(biāo)，而不是那些使企 業(yè)立即受到壓力的問(wèn)題。每一個(gè)強(qiáng)有力的企業(yè)文化都來(lái)自管理階層的敏感 力。缺乏洞察力的主管，會(huì)浪擲寶貴的資源，因爲(wèi)他們沒(méi)有抓住問(wèn)題的根本，因此無(wú)法擬出有效的解決方法。並且由於任何組織都必須逐步演進(jìn)，“應(yīng)變力”與“集中力”能協(xié)助進(jìn)行“調(diào)適”；前者能刺激你預(yù)測(cè)未來(lái)的需求，後者能導(dǎo)引推行變革的努力方向。故隨著層級(jí)的 提升，各層主管的工作性質(zhì)顯然需要不同層次的管理技巧，詳見(jiàn) 圖六 。因此主管必然要洞灼機(jī)先、未雨綢繆，這種診斷技巧 是扮演企業(yè)醫(yī)生的角色，定期與不定期診察公司的病情、組織運(yùn)作有哪些問(wèn)題與潛在的危機(jī)；問(wèn)題若能事先探知，就可化解危機(jī)成轉(zhuǎn)機(jī)，最後變成良機(jī)，診斷是為解決問(wèn)題而非製造問(wèn)題的。主管的創(chuàng)造力與創(chuàng)新作爲(wèi)皆源自於此。主管若能深入瞭解這些關(guān)係的變動(dòng)根源以及趨勢(shì)變化，則他就能判斷：究竟應(yīng)採(cǎi)取何種行動(dòng)，對(duì)整個(gè)企業(yè)最爲(wèi)有利。在日常行爲(wèi)中，人際關(guān)係亦不可或缺，它並非“需要時(shí)拿出來(lái)用，不用時(shí)便收起來(lái)”。 ? 人際性技巧（ human skill） 如果說(shuō)技術(shù)性技巧的重點(diǎn)是怎樣和“東西”（方法與工具）合作以達(dá)成任務(wù)， 則人際技巧的重點(diǎn)便是怎樣和“人”合作。當(dāng)工程師、會(huì)計(jì)師或技術(shù)人員在執(zhí)行其專業(yè)性功能時(shí)，很容易就可看出他們所運(yùn)用的技術(shù)性技巧。孟子說(shuō)：“天將降大任於斯人也，比先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚 …… 。 4. 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)明確具體，儘可能數(shù)字量化。 ? 控制：追蹤考核、確保成果 只有追蹤考核，才能確保目標(biāo)達(dá)到、規(guī)劃落實(shí)。 2. 要有親和力，使 部屬成為自己的信徒。 3. 我們要用的是最適當(dāng)?shù)娜耍亲詈玫娜?。主管要由理念的灌輸、?huì)議、目標(biāo)或委員會(huì)以及各種制度設(shè)計(jì)，促使大家彼此相互配合，同心協(xié)力，摒棄本位主義。主管是成事者，故不能事必躬親，而要藉著“組織設(shè)計(jì)”發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作之效，使整體大於個(gè)別之和。 2. 瞭解本身有哪些資源 —— 自己的強(qiáng)處與弱點(diǎn)在哪裏，以尋找安身利命的有利 基礎(chǔ)，亦即界定自己的生存空間與發(fā)展方向（利基 niche所在），以發(fā)揮所長(zhǎng)，貢獻(xiàn)企業(yè)未來(lái)發(fā)展?！庇纱丝芍?guī)劃的重要性。 擬定與執(zhí)行應(yīng)付紛擾及危機(jī)之策略與行動(dòng)。 當(dāng)組織面臨重大、料想不到的困難時(shí)，負(fù)責(zé)採(cǎi)取協(xié)調(diào)、統(tǒng)合行動(dòng)。 處理一切信件和有關(guān)的接觸事宜，主要爲(wèi)了得到資訊。 信件來(lái)往，其他和外界人士來(lái)往的活動(dòng) 。 負(fù)責(zé)激勵(lì)及使部屬完成工作，負(fù)責(zé)任用、訓(xùn)練等相關(guān)工作。解決紛爭(zhēng)角色，為當(dāng)部門或部門閒發(fā)生衝突或重大危機(jī)時(shí)，他要及時(shí)挺身而出，負(fù)責(zé)解決問(wèn)題。此外，身為發(fā)言人，主管則為該單位的法定代表，他要定期向企業(yè)主説明其單位的工作狀況，甚至有時(shí)也要向訪客簡(jiǎn)報(bào)，介紹其部門的營(yíng)運(yùn)狀況與管 理心得。 7 作爲(wèi)偵測(cè)者，主管要眼觀四方、耳聽(tīng)八方。 解決紛爭(zhēng)者 偵 測(cè) 者 企業(yè)組織給予的 正式職權(quán)與地位 人 際 角 色一般 又將此分成頭臉人物（ figurehead）、領(lǐng)導(dǎo)者及聯(lián)係者三種。 主管的角色 由於企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，人際關(guān)係日趨複雜，主管所扮演的角色日益繁多，加上企業(yè)給予他某些法定地位與職權(quán)，主管不再只扮演單一角色。 5．主管的工作仍以藝術(shù)成分居多 主管是從事管人理事的工作，問(wèn)題是他所處理的是要透過(guò)人來(lái)完成，而且層級(jí)越高，越是要靠人來(lái)辦事，同時(shí)也需要蒐集各方情報(bào)再做卓越的判斷，主管當(dāng)久之後，會(huì)養(yǎng)成他獨(dú)斷的習(xí)慣，依憑直覺(jué)與經(jīng)驗(yàn)，而不太重視科學(xué)的分析，因這樣常緩不濟(jì)急。 3. 主管都是行動(dòng)導(dǎo)向者，且特別偏愛(ài)口語(yǔ)溝通 主管由於工作壓力大，很多事情都是十萬(wàn)火急，故常以“務(wù)實(shí)”的態(tài)度，“兵來(lái)將擋，水來(lái)土淹”，不再深入分析問(wèn)題如何形成與惡化過(guò)程。主管似乎無(wú)權(quán)可說(shuō)：現(xiàn)在我的工作都完成了?！边@是標(biāo)準(zhǔn)的“企業(yè)公務(wù)員”心態(tài)。遇到這類主管，部屬反而樂(lè)得清閒，有事則往主管身上推。 依頭銜 依職位 依層級(jí) 行政首長(zhǎng) 高階主管 第一層主管管理人員 中層主管 第二層主管督導(dǎo)人員 基層主管 第三層主管