【正文】 從新產(chǎn)品開發(fā)流程看，部門之間銜接不暢，一是市場部門對于產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的創(chuàng)意、功能定義等工作缺乏參與，造成產(chǎn)品功能與市場功能脫節(jié)?，F(xiàn)實(shí)情況是小山公司新產(chǎn)品的功能不符合市場需要，市場投入速度緩慢。部門間協(xié)調(diào)成本很高，從而降低了對市場競爭與客戶要求的反應(yīng)能力。業(yè)務(wù)流程分析，可以幫助管理者明晰部門或崗位在業(yè)務(wù)流程的哪個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)揮作用，以及如何發(fā)揮作用。出現(xiàn)質(zhì)量問題后，督促質(zhì)量部及時(shí)組織查明原因、提出處理和預(yù)防措施。產(chǎn)品開發(fā)部的技術(shù)文件存在漏洞導(dǎo)致質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生偏差， 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 18 頁 共 110 頁 也就是說規(guī)范產(chǎn)品質(zhì)量的尺子不精確， 可想而知，即使再嚴(yán)格的檢驗(yàn)也無法保證產(chǎn)品符合客戶要求。凡是出現(xiàn)質(zhì)量問題，上至總經(jīng)理、下至班組，包括質(zhì)量部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理一律罰款，對責(zé)任者更是采取重罰。問題表現(xiàn)一是經(jīng)檢驗(yàn)合格已售出的產(chǎn)品，客戶反映不合格被退回公司；二是同一質(zhì)量問題反復(fù)發(fā)生。流程不順不暢妨礙了企業(yè)的行為能力和執(zhí)行能力，使正確的戰(zhàn)略、正確的想法，很難落實(shí)到位、執(zhí)行到位。它提出了一套具體的指標(biāo)框架體系，包括四個(gè)指標(biāo)類別： 1．學(xué)習(xí)與成長性的 2．內(nèi)部管理的 3．客戶價(jià)值的 4．財(cái)務(wù)的。部門經(jīng)理說各部門的指標(biāo)互相牽連，指標(biāo)設(shè)在本部門，有時(shí)候該指標(biāo)沒完成的責(zé)任卻不是我的。公司內(nèi)各部門之間溝通不暢、協(xié)調(diào)困難，扯皮推托現(xiàn)象很多，使得公司的運(yùn)行效率 低下，對市場變化的反應(yīng)遲鈍。起初，我們認(rèn)為是組織問題，部門職責(zé)界定不清楚。因此，找出管理者的真正工作是給他們提供幫助的第一步。 通過管理工作的實(shí)質(zhì)我們可以看到，管理者的工作是非常復(fù)雜和困難的。 在研究過程中，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)驚人的事實(shí)：我所觀察的這些 CEO 按任何標(biāo)準(zhǔn)都很有能力，但他們在本質(zhì)上與 100年前的管理者沒有多大區(qū)別。 傳說之四：管理學(xué)已經(jīng)或至少正在迅速成為一門科學(xué)和一門職業(yè)。 第二，管理者廣泛使用口頭信息交流的事實(shí)部分解釋了他們不愿意授權(quán)的原因。他必須竭盡所能地獲得事關(guān)切身利益的零星事實(shí)、觀點(diǎn)和傳聞。原因在于它們具有適時(shí)性，而今天的傳聞也許就是明天的事實(shí)。 一項(xiàng)針對 CEO收到的郵件進(jìn)行的分析表明，只有 13%的郵件有特定的和即刻的用途，沒有幾封郵件能提供實(shí)時(shí)的信息，比如競爭對手的行動(dòng)、政府立法者的態(tài)度、昨晚電視節(jié)目的評價(jià)等等。 ”當(dāng)他看到一份標(biāo)準(zhǔn)成本報(bào)告時(shí)就將其放到一邊，隨口嘟嚕了一句： “我從來不看這個(gè)。 讓我 們看看下列事實(shí)： 在英國進(jìn)行的 2 個(gè)研究里，管理者花在口頭交流上的時(shí)間平均為 60%和 88%。 傳說之三：高層管理者需要綜合信息，而一個(gè)正式的管理信息系統(tǒng)能較好地提供這種信息。 針對銷售經(jīng)理和 CEO 的調(diào)查顯示，對他們來說，與重要客戶見面是非常自然的工作，如果他們想留住這些客戶的話。依此類推，好的管理者就像好的指揮，應(yīng)該事先仔細(xì)編好樂曲， 然后坐在后面享受勞動(dòng)成果，只是偶爾對一些意外插曲作出反應(yīng)。我研究的那些 CEO 的計(jì)劃似乎只是存在于他們大腦中的一些靈活但意圖明確的想法。 顯然，這些管理者試圖鼓勵(lì)大家傳遞給他們最新的信息。 這就 是傳統(tǒng)文獻(xiàn)所說的計(jì)劃者？恐怕不是。 在我的研究里， 93%的 CEO的口頭溝通是臨時(shí)安排的。 CEO和工頭的工作節(jié)奏都是不間斷的。 事實(shí)：不斷的研究顯示，管理者以不間斷的節(jié)奏工作著，他們的活動(dòng)以短暫、多樣、不連續(xù)為特征，他們強(qiáng)烈地以行動(dòng)為導(dǎo)向，不喜歡思考性的活動(dòng)。 首先我要介紹一下這些傳說，并把它們與系統(tǒng)的研究發(fā)現(xiàn)（關(guān)于管理者如何打發(fā)時(shí)間的確切事實(shí)）一一對照。他們的工作地點(diǎn)分布在美國、加拿大、瑞典和英國。 我的意思很簡單：讓讀者擺脫法約爾的詞匯，給大家一個(gè)更有根據(jù)、更有使用價(jià)值的關(guān)于管理工作的描述。 這個(gè)論文的方向、基調(diào)以及部分核心內(nèi)容為我后來的作品定下了基本框架。 就這樣，我開始了我的關(guān)于《管理工作的本質(zhì)》的第一個(gè)研究。他們顯然不缺少關(guān)于過程的知識 ——他們都與管理者一起工作，許多人自己就是管理者。 我 計(jì)劃中的論文沒能做出，因?yàn)闆]有組織愿意配合我的試驗(yàn)。 MIT 是科學(xué)的堡壘，讓我坐在管理者的辦公室記錄他一天的行為，這聽起來可不大對頭。如果不能真正理解管理工作，怎幺可能對它進(jìn)行改進(jìn)呢？ 在上個(gè)世紀(jì) 60 年代中期，美國國家航空航天局（ NASA）的詹姆斯韋布什望我們研究一下該局的管理工作。與成千上萬的學(xué)生一樣，我當(dāng)年也讀了一個(gè)據(jù)說專為培養(yǎng)管理者而設(shè)的學(xué)位 ——MBA。如何實(shí)現(xiàn) “組織和個(gè)人利益的一致 ”是擺在每個(gè)管理者面前的課題。 目前國內(nèi)對激勵(lì)的討論大多集中在對經(jīng)營者的激勵(lì)上。針對某些具體的特殊情況，不能生搬標(biāo)準(zhǔn)的，公司會(huì)組織相關(guān)人員來評判。激勵(lì)與職務(wù)設(shè)計(jì)相對應(yīng)，并建立在一套評估標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上。其中，評估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)。 一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵(lì)制度后，員工不但沒有受到激勵(lì)，努力水平反而下降了。從公司利益考慮，從事簡單勞動(dòng)的打工妹，創(chuàng)造的價(jià)值較低， 人力市場供應(yīng)充足，對于她們采用物質(zhì)激勵(lì)是適用的和經(jīng)濟(jì)的。 從對管理思想發(fā)展的回顧中可以看出，激勵(lì)思想和措施經(jīng)歷了下列變化： 從著重外部控制（恐嚇與懲罰為主）轉(zhuǎn)向從內(nèi)部引導(dǎo)（滿足雇員內(nèi)在需要）； 從使用硬性措施（嚴(yán)格控制）轉(zhuǎn)向軟性管理（培養(yǎng)讓員工自覺自發(fā)的環(huán)境）； 從依賴相互獨(dú)立的激勵(lì)措施轉(zhuǎn)向整體配合的激勵(lì)策略； 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 13 頁 共 110 頁 從只注重短期激勵(lì)效果發(fā)展到短期效果與長期效果并重； 從他勵(lì)思維方式（由管理者激勵(lì)下屬）轉(zhuǎn)向自勵(lì)思維方式； 隨著社會(huì)生產(chǎn)力水平的提高，人類自身的發(fā)展激勵(lì)因素也在不斷地變化。 在管理實(shí) 踐中，如何對企業(yè)中個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，首先是以對人的認(rèn)識為基礎(chǔ)的。有一位熱心鉆研的科研人員，經(jīng)過兩年的辛勤勞動(dòng)，取得了一項(xiàng)科技成果，也受到了領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但是對于這項(xiàng)成果的市場推廣，領(lǐng)導(dǎo)并不放在心上。 激勵(lì)要有針對性 誤區(qū)二、同樣的激勵(lì)可以適用于任何人。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是兩種最基本的激勵(lì)措施，是對立統(tǒng)一的。 從字面上看，激勵(lì)有激發(fā)、鼓勵(lì)、誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。國內(nèi)企業(yè)，雖然近年來越來越重視管理激勵(lì)，并嘗試著進(jìn)行了激勵(lì)機(jī)制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵(lì)的認(rèn)識上還存在著一些誤區(qū)。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。 淘汰激勵(lì)是一種懲罰性控制手段。 當(dāng)然我們在榮譽(yù)激勵(lì)上，存在著 評獎(jiǎng)過濫過多的不正確現(xiàn)象。 榮譽(yù)和提升激勵(lì) 榮譽(yù)是眾人或組織對個(gè)體或群體的崇高評價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。通 過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。上下級之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。 尊重激勵(lì) 我們常聽到 “公司的成績是全體員工努力的結(jié)果 ”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當(dāng)員工的利益以個(gè)體方式出現(xiàn)時(shí)，管理者會(huì)以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會(huì)說 “我們不可以僅顧及你的利益 ”或者 “你不想干就走，我們不愁找不到人 ”，這時(shí)員工就會(huì)覺得 “重視員工的價(jià)值和地位 ”只是口號。每個(gè)人實(shí)際上除了金錢目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。除非員工的獎(jiǎng)金主 要是根據(jù)個(gè)人業(yè)績來發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎(jiǎng)金，對他們也不會(huì)有很大的激勵(lì)。相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價(jià)值；同時(shí)對于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可從來就不那幺看重。所以，物質(zhì)激勵(lì)仍是激勵(lì)的主要形式。每個(gè)管理者首先要明確兩個(gè)基本問題：第一，沒有相同的員工；第二，不同的階段中，員工有不同的需求。如果公司激勵(lì)員工承諾的方式，不影響公司原本做決定 或分享資訊的方式；或者只有少部份的人積極投入，其它人都只等著事情改變；或者不需要評估分析成果；或者公司的主管或員工，都不需要有任何犧牲，那幺公司的激勵(lì)方式，很可能只是在做表面功夫。公司應(yīng)該與員工間的意見領(lǐng)袖，共同討論整體的策略，把寶貴的資源運(yùn)用在解決系統(tǒng)性的問題上，而且員工也必須負(fù)起盡力配合的責(zé)任。 4. 誤以為滿意度等同于承諾。豐厚的薪資當(dāng)然重要，但是許多其它的事物同樣是激勵(lì)員工的要素，例如獎(jiǎng)賞公平、工作具有發(fā)展性等。有些員工只是為了享受年資越高所帶來的越好福利，或者因?yàn)殡x開公司所要付出的代價(jià)太高等，因此決定留在公司直到退休為止。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，公司通過提供員工優(yōu)厚的薪資、舒適的工作環(huán)境等，激勵(lì)員工對公司許下寶貴的承諾。知識技能類包括項(xiàng)目管理人員和營銷人員都應(yīng)掌握的通用知識如公司概況、產(chǎn)品 知識、客戶服務(wù)、客戶管理、英語、電腦等專門知識。處于原職位最高工資等級的員工，只有獲得職位提升，才能晉資加薪。 獎(jiǎng)勵(lì)制度的設(shè)計(jì)要注意以下幾個(gè)方面：獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值和數(shù)量、獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間、獎(jiǎng)勵(lì)的公平性和對獎(jiǎng)勵(lì)的喜愛。針對不同的部門設(shè)計(jì)不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，由部門經(jīng)理填寫自評分，人力資源部組織相關(guān)部門打出相關(guān)部門評分，經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門實(shí)際工作業(yè)績，結(jié)合相關(guān)部門評分，給出部門的最終考核分。 如對二級經(jīng)理的考核由于他的主要職責(zé)是使本部門高效有序的運(yùn)轉(zhuǎn)，其考核標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于整個(gè)部門的工作績效（權(quán)重０．６，下同）、組織協(xié)調(diào)能力（０．１）、開拓能力（０．１）、工作責(zé)任心（０．１）和公正廉潔（０．１）。 通過調(diào)查，得出影響員工 積極性的主要方面是：考核制度不夠健全，獎(jiǎng)勵(lì)制度不夠完善，員工缺乏再培訓(xùn)、缺乏對公司廣泛的認(rèn)同感。現(xiàn)在人們常說： 二十一世紀(jì)的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭。為什幺不能在企業(yè)內(nèi)部形成一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機(jī)制呢？既為自立門戶者提供了平臺(tái)，又增加了企業(yè)的利潤來源，而且，還少了一個(gè)潛在的對手競爭者。 一個(gè)企業(yè)，就像一個(gè)家庭，只有靠不斷的裂變和生殖，才能穩(wěn)定和繁榮。而企業(yè)也形成不了自己的持續(xù)競爭力。開始自己創(chuàng)業(yè)做主人的選擇。當(dāng)我們抓不到老鼠的時(shí)候，您還會(huì)給我們魚吃嗎？ ” 于是，主人對所有貓們抓到的老鼠的數(shù)量和重量進(jìn)行匯總、 分析，做出了論功行賞的決定：如果抓到的老鼠超過一定的數(shù)量和重量，年老時(shí)就可領(lǐng)到一筆豐富的退休金，而且，年老時(shí)每頓飯還可享受到相應(yīng)數(shù)量的魚。主人發(fā)現(xiàn)貓們抓老鼠的數(shù)量和重量又開始明顯減少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的貓們或團(tuán)隊(duì)，抓老鼠的數(shù)量和重量下降得越厲害。但從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，個(gè)人英雄并非好事，把一個(gè)組織或一個(gè)部門 的命脈懸于一人之手，那可是很脆弱的。適宜的一定常青，背離的遲早告終。 制定企業(yè)的薪酬體系必須根據(jù)行業(yè)的薪資狀況和水平及企業(yè)在行業(yè)中所處的地位來制定。 但是仔細(xì)一想，還有很多問題，因?yàn)楝F(xiàn)在是按照小組來工作的，小組中有的貓負(fù)責(zé)追趕老鼠，有的負(fù)責(zé)包抄，有的負(fù)責(zé)外圍巡邏，防止老鼠從包圍圈中逃跑。實(shí)行一段時(shí)間后，主人發(fā)現(xiàn)效果一點(diǎn)也不好，貓們根本就沒有學(xué)習(xí)的積極性，每個(gè)小組的老鼠的數(shù)量反而沒有以前單干時(shí)候抓到多。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 7 頁 共 110 頁 主人很奇怪，就 去問鄰居。沒有完全的好壞之分，只有相對的適合之別。 這就是在銷售上的按量提成和按額提成的典型應(yīng)用。而主人對于貓們的獎(jiǎng)賞是根據(jù)其抓到老鼠的數(shù)量來計(jì)算的，不管老鼠的大小，那些觀察細(xì)致的貓最先發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門。在某種程度上，它有效地促進(jìn)了市場經(jīng)濟(jì)的成熟，也促進(jìn)中國企業(yè)的成長。這就是曾經(jīng)被浙江企業(yè)普遍采用的銷售承包制度。這是一種典型的論功行賞按勞取酬的薪酬設(shè)置制度，針對中小型企業(yè)在市場開發(fā)初期階段，是一種相對比較合適的制度。這一招果然湊效，貓們紛紛努力去追捕老鼠，因?yàn)檎l也不愿看見別人有魚吃，自己沒有吃的。我要想抓到更多的老鼠，就得想個(gè)好辦法，讓貓也為自己的生存而奮斗。 貓如此，人亦不例外。后來老鼠一拐彎，不知道跑到什幺地方去了。因此，政治行為并非都是不道德行為，管理者所要做的是控制政治行為的程度與范圍，讓資源 分配趨向合理，讓員工最大程度地感受到公平，從而使員工的各種行為最終向企業(yè)的目標(biāo)傾斜。正是由于這些非量化考核指標(biāo)存在著一定的模糊性，使得事實(shí)不一定能完全反應(yīng)真相，就會(huì)導(dǎo)致政治行為（比如投機(jī)、小團(tuán)體）的出現(xiàn)。僅有溫和的語氣，和溫和的語氣再加上一把槍，后者比前者要有效得多。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 5 頁 共 110 頁 七、教練和權(quán)力 足球隊(duì)員的工資并不由教練發(fā)放，但他們卻要服從教練，因?yàn)榻叹殯Q定著他們的上場次數(shù)，而這與他們的經(jīng)濟(jì)利益聯(lián)系緊密。而在 2個(gè)人的船上，相互監(jiān)督便能達(dá)到管理的目的，再設(shè)一個(gè)船長反而會(huì)因重量的增加而延緩劃船的速度。比如對賣魚的工作，就應(yīng)選擇個(gè)人考核，把賣魚者組成團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核會(huì)導(dǎo)致大量的搭便車行為和更少的產(chǎn)量。 五、捕魚與賣魚 在一個(gè)大型漁場中，一次大規(guī)模的捕魚活動(dòng)需要 許多人分工協(xié)作完成，如有人撒網(wǎng)，有人操作機(jī)械、有人收網(wǎng) …… 等等，而個(gè)人不可能獨(dú)立完成。這樣便造成許多劃船者未盡全力，從而使整艘船的速度低于正常水平，這就是搭便車效應(yīng)。如甲和乙打網(wǎng)球賽，判定甲勝利并不是說甲的技術(shù)一定有多幺好，而是在那場比賽中甲戰(zhàn)勝了乙。同理，對同一件工作不能采用兩種 不同的考評標(biāo)準(zhǔn)。甲和乙無論贏得哪一分，