【正文】 退休金，而且，年老時每頓飯還可享受到相應(yīng)數(shù)量的魚。而企業(yè)也形成不了自己的持續(xù)競爭力。為什幺不能在企業(yè)內(nèi)部形成一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機制呢？既為自立門戶者提供了平臺，又增加了企業(yè)的利潤來源，而且，還少了一個潛在的對手競爭者。 通過調(diào)查，得出影響員工 積極性的主要方面是：考核制度不夠健全，獎勵制度不夠完善，員工缺乏再培訓(xùn)、缺乏對公司廣泛的認同感。針對不同的部門設(shè)計不同的考核標準和權(quán)重，由部門經(jīng)理填寫自評分，人力資源部組織相關(guān)部門打出相關(guān)部門評分，經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門實際工作業(yè)績，結(jié)合相關(guān)部門評分，給出部門的最終考核分。處于原職位最高工資等級的員工，只有獲得職位提升，才能晉資加薪。為了達到這個目標，公司通過提供員工優(yōu)厚的薪資、舒適的工作環(huán)境等，激勵員工對公司許下寶貴的承諾。豐厚的薪資當然重要，但是許多其它的事物同樣是激勵員工的要素，例如獎賞公平、工作具有發(fā)展性等。公司應(yīng)該與員工間的意見領(lǐng)袖，共同討論整體的策略，把寶貴的資源運用在解決系統(tǒng)性的問題上，而且員工也必須負起盡力配合的責任。每個管理者首先要明確兩個基本問題：第一，沒有相同的員工；第二，不同的階段中，員工有不同的需求。相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價值；同時對于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可從來就不那幺看重。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權(quán)力目標或成就目標等。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。 當然我們在榮譽激勵上，存在著 評獎過濫過多的不正確現(xiàn)象。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。 從字面上看，激勵有激發(fā)、鼓勵、誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。 激勵要有針對性 誤區(qū)二、同樣的激勵可以適用于任何人。 在管理實 踐中，如何對企業(yè)中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎(chǔ)的。從公司利益考慮，從事簡單勞動的打工妹，創(chuàng)造的價值較低， 人力市場供應(yīng)充足，對于她們采用物質(zhì)激勵是適用的和經(jīng)濟的。其中，評估體系是激勵的基礎(chǔ)。針對某些具體的特殊情況，不能生搬標準的，公司會組織相關(guān)人員來評判。如何實現(xiàn) “組織和個人利益的一致 ”是擺在每個管理者面前的課題。如果不能真正理解管理工作，怎幺可能對它進行改進呢？ 在上個世紀 60 年代中期，美國國家航空航天局（ NASA）的詹姆斯韋布什望我們研究一下該局的管理工作。 我 計劃中的論文沒能做出，因為沒有組織愿意配合我的試驗。 就這樣，我開始了我的關(guān)于《管理工作的本質(zhì)》的第一個研究。 我的意思很簡單：讓讀者擺脫法約爾的詞匯，給大家一個更有根據(jù)、更有使用價值的關(guān)于管理工作的描述。 首先我要介紹一下這些傳說，并把它們與系統(tǒng)的研究發(fā)現(xiàn)（關(guān)于管理者如何打發(fā)時間的確切事實）一一對照。 CEO和工頭的工作節(jié)奏都是不間斷的。 這就 是傳統(tǒng)文獻所說的計劃者？恐怕不是。我研究的那些 CEO 的計劃似乎只是存在于他們大腦中的一些靈活但意圖明確的想法。 針對銷售經(jīng)理和 CEO 的調(diào)查顯示，對他們來說，與重要客戶見面是非常自然的工作，如果他們想留住這些客戶的話。 讓我 們看看下列事實： 在英國進行的 2 個研究里，管理者花在口頭交流上的時間平均為 60%和 88%。 一項針對 CEO收到的郵件進行的分析表明，只有 13%的郵件有特定的和即刻的用途，沒有幾封郵件能提供實時的信息，比如競爭對手的行動、政府立法者的態(tài)度、昨晚電視節(jié)目的評價等等。他必須竭盡所能地獲得事關(guān)切身利益的零星事實、觀點和傳聞。 傳說之四：管理學(xué)已經(jīng)或至少正在迅速成為一門科學(xué)和一門職業(yè)。 通過管理工作的實質(zhì)我們可以看到，管理者的工作是非常復(fù)雜和困難的。起初，我們認為是組織問題，部門職責界定不清楚。部門經(jīng)理說各部門的指標互相牽連，指標設(shè)在本部門，有時候該指標沒完成的責任卻不是我的。流程不順不暢妨礙了企業(yè)的行為能力和執(zhí)行能力，使正確的戰(zhàn)略、正確的想法，很難落實到位、執(zhí)行到位。凡是出現(xiàn)質(zhì)量問題，上至總經(jīng)理、下至班組，包括質(zhì)量部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理一律罰款，對責任者更是采取重罰。出現(xiàn)質(zhì)量問題后，督促質(zhì)量部及時組織查明原因、提出處理和預(yù)防措施。部門間協(xié)調(diào)成本很高，從而降低了對市場競爭與客戶要求的反應(yīng)能力。從新產(chǎn)品開發(fā)流程看，部門之間銜接不暢，一是市場部門對于產(chǎn)品設(shè)計階段的創(chuàng)意、功能定義等工作缺乏參與，造成產(chǎn)品功能與市場功能脫節(jié)。現(xiàn)實情況是小山公司新產(chǎn)品的功能不符合市場需要，市場投入速度緩慢。業(yè)務(wù)流程分析，可以幫助管理者明晰部門或崗位在業(yè)務(wù)流程的哪個環(huán)節(jié)發(fā)揮作用，以及如何發(fā)揮作用。產(chǎn)品開發(fā)部的技術(shù)文件存在漏洞導(dǎo)致質(zhì)量標準發(fā)生偏差， 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 18 頁 共 110 頁 也就是說規(guī)范產(chǎn)品質(zhì)量的尺子不精確， 可想而知，即使再嚴格的檢驗也無法保證產(chǎn)品符合客戶要求。問題表現(xiàn)一是經(jīng)檢驗合格已售出的產(chǎn)品，客戶反映不合格被退回公司；二是同一質(zhì)量問題反復(fù)發(fā)生。它提出了一套具體的指標框架體系，包括四個指標類別： 1．學(xué)習(xí)與成長性的 2．內(nèi)部管理的 3．客戶價值的 4．財務(wù)的。公司內(nèi)各部門之間溝通不暢、協(xié)調(diào)困難，扯皮推托現(xiàn)象很多，使得公司的運行效率 低下，對市場變化的反應(yīng)遲鈍。因此，找出管理者的真正工作是給他們提供幫助的第一步。 在研究過程中，我發(fā)現(xiàn)了一個驚人的事實：我所觀察的這些 CEO 按任何標準都很有能力，但他們在本質(zhì)上與 100年前的管理者沒有多大區(qū)別。 第二，管理者廣泛使用口頭信息交流的事實部分解釋了他們不愿意授權(quán)的原因。原因在于它們具有適時性，而今天的傳聞也許就是明天的事實。 ”當他看到一份標準成本報告時就將其放到一邊，隨口嘟嚕了一句： “我從來不看這個。 傳說之三：高層管理者需要綜合信息，而一個正式的管理信息系統(tǒng)能較好地提供這種信息。依此類推，好的管理者就像好的指揮，應(yīng)該事先仔細編好樂曲， 然后坐在后面享受勞動成果，只是偶爾對一些意外插曲作出反應(yīng)。 顯然，這些管理者試圖鼓勵大家傳遞給他們最新的信息。 在我的研究里， 93%的 CEO的口頭溝通是臨時安排的。 事實：不斷的研究顯示，管理者以不間斷的節(jié)奏工作著，他們的活動以短暫、多樣、不連續(xù)為特征，他們強烈地以行動為導(dǎo)向，不喜歡思考性的活動。他們的工作地點分布在美國、加拿大、瑞典和英國。 這個論文的方向、基調(diào)以及部分核心內(nèi)容為我后來的作品定下了基本框架。他們顯然不缺少關(guān)于過程的知識 ——他們都與管理者一起工作，許多人自己就是管理者。 MIT 是科學(xué)的堡壘，讓我坐在管理者的辦公室記錄他一天的行為，這聽起來可不大對頭。與成千上萬的學(xué)生一樣，我當年也讀了一個據(jù)說專為培養(yǎng)管理者而設(shè)的學(xué)位 ——MBA。 目前國內(nèi)對激勵的討論大多集中在對經(jīng)營者的激勵上。激勵與職務(wù)設(shè)計相對應(yīng)，并建立在一套評估標準的基礎(chǔ)上。 一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。 從對管理思想發(fā)展的回顧中可以看出，激勵思想和措施經(jīng)歷了下列變化： 從著重外部控制（恐嚇與懲罰為主）轉(zhuǎn)向從內(nèi)部引導(dǎo)（滿足雇員內(nèi)在需要）； 從使用硬性措施（嚴格控制）轉(zhuǎn)向軟性管理（培養(yǎng)讓員工自覺自發(fā)的環(huán)境）； 從依賴相互獨立的激勵措施轉(zhuǎn)向整體配合的激勵策略； 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 13 頁 共 110 頁 從只注重短期激勵效果發(fā)展到短期效果與長期效果并重； 從他勵思維方式（由管理者激勵下屬）轉(zhuǎn)向自勵思維方式； 隨著社會生產(chǎn)力水平的提高，人類自身的發(fā)展激勵因素也在不斷地變化。有一位熱心鉆研的科研人員，經(jīng)過兩年的辛勤勞動，取得了一項科技成果，也受到了領(lǐng)導(dǎo)的表揚和物質(zhì)獎勵，但是對于這項成果的市場推廣，領(lǐng)導(dǎo)并不放在心上。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。國內(nèi)企業(yè)，雖然近年來越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區(qū)。 淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。 榮譽和提升激勵 榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。通 過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。 尊重激勵 我們常聽到 “公司的成績是全體員工努力的結(jié)果 ”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現(xiàn)時，管理者會以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會說 “我們不可以僅顧及你的利益 ”或者 “你不想干就走，我們不愁找不到人 ”，這時員工就會覺得 “重視員工的價值和地位 ”只是口號。除非員工的獎金主 要是根據(jù)個人業(yè)績來發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。如果公司激勵員工承諾的方式，不影響公司原本做決定 或分享資訊的方式；或者只有少部份的人積極投入，其它人都只等著事情改變；或者不需要評估分析成果；或者公司的主管或員工，都不需要有任何犧牲，那幺公司的激勵方式，很可能只是在做表面功夫。 4. 誤以為滿意度等同于承諾。有些員工只是為了享受年資越高所帶來的越好福利，或者因為離開公司所要付出的代價太高等，因此決定留在公司直到退休為止。知識技能類包括項目管理人員和營銷人員都應(yīng)掌握的通用知識如公司概況、產(chǎn)品 知識、客戶服務(wù)、客戶管理、英語、電腦等專門知識。 獎勵制度的設(shè)計要注意以下幾個方面：獎勵的價值和數(shù)量、獎勵的時間、獎勵的公平性和對獎勵的喜愛。 如對二級經(jīng)理的考核由于他的主要職責是使本部門高效有序的運轉(zhuǎn)，其考核標準側(cè)重于整個部門的工作績效（權(quán)重０．６，下同）、組織協(xié)調(diào)能力（０．１）、開拓能力（０．１）、工作責任心（０．１）和公正廉潔（０．１）?，F(xiàn)在人們常說： 二十一世紀的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭。 一個企業(yè)，就像一個家庭，只有靠不斷的裂變和生殖，才能穩(wěn)定和繁榮。開始自己創(chuàng)業(yè)做主人的選擇。主人發(fā)現(xiàn)貓們抓老鼠的數(shù)量和重量又開始明顯減少了，而且越有經(jīng)驗的貓們或團隊，抓老鼠的數(shù)量和重量下降得越厲害。適宜的一定常青，背離的遲早告終。 但是仔細一想，還有很多問題，因為現(xiàn)在是按照小組來工作的，小組中有的貓負責追趕老鼠，有的負責包抄，有的負責外圍巡邏，防止老鼠從包圍圈中逃跑。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 7 頁 共 110 頁 主人很奇怪，就 去問鄰居。 這就是在銷售上的按量提成和按額提成的典型應(yīng)用。在某種程度上，它有效地促進了市場經(jīng)濟的成熟，也促進中國企業(yè)的成長。這是一種典型的論功行賞按勞取酬的薪酬設(shè)置制度，針對中小型企業(yè)在市場開發(fā)初期階段，是一種相對比較合適的制度。我要想抓到更多的老鼠，就得想個好辦法，讓貓也為自己的生存而奮斗。后來老鼠一拐彎，不知道跑到什幺地方去了。正是由于這些非量化考核指標存在著一定的模糊性，使得事實不一定能完全反應(yīng)真相，就會導(dǎo)致政治行為（比如投機、小團體）的出現(xiàn)。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 5 頁 共 110 頁 七、教練和權(quán)力 足球隊員的工資并不由教練發(fā)放，但他們卻要服從教練，因為教練決定著他們的上場次數(shù)，而這與他們的經(jīng)濟利益聯(lián)系緊密。比如對賣魚的工作，就應(yīng)選擇個人考核，把賣魚者組成團隊進行考核會導(dǎo)致大量的搭便車行為和更少的產(chǎn)量。這樣便造成許多劃船者未盡全力，從而使整艘船的速度低于正常水平，這就是搭便車效應(yīng)。同理，對同一件工作不能采用兩種 不同的考評標準。 這就表明，不同職位、不同表現(xiàn)之間的工資差異越大，員工為獲得更高職位、更優(yōu)表現(xiàn)所付出的努力就更多。 結(jié)束語： 只有真正把人才當作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認識到人才對于企業(yè)的價值，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責，忠誠到底。 （九）誤區(qū)之九： “人力資源管理人才 ”并非企業(yè)的 “核心人才 ”？ 在許多民營企業(yè)，人力資源管理或有部門沒有人員，或有人員卻不專業(yè)，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。因此，我國民營企業(yè)應(yīng)有可持續(xù)的培訓(xùn)計劃。企業(yè)的人力資源管理政策應(yīng)考慮員工的需求，贏得員工的認可和贊同，并在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵措施保障員工工作的積極性和創(chuàng)造性。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企事業(yè)單位大。 “你有多大能量，就給你一個多大的舞臺 ”，著實讓人心動。 （四）誤區(qū)之四： “薪水留人 ”還是 “事業(yè)、感情留人 ”？ 人力資源是第一資源， 沒有人才就沒有企業(yè)的興旺發(fā)達。朱保國創(chuàng)辦的深圳 “太太藥業(yè) ”集團有限公司旗下有外企工作背景的資深經(jīng)理人近 10位，引入的市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)都是制藥行業(yè)以流的管理尖子。中國民營企業(yè)目前的平均壽命只有 年，民營企業(yè)要得到長足的發(fā)展，筆者認為不能忽視以下九大 “人力資源管理誤區(qū) ”： （一）誤區(qū)之一： “人事管理 ”還是 “人力資源管理 ”？ 知識經(jīng)濟時代使人力資源管理職能已從傳統(tǒng)的 “管 ” 轉(zhuǎn)到了 “以人為本 ”的開發(fā)上來，而許多民營企業(yè)仍將 “人力資源管理 ”與傳統(tǒng)的 “人事管