【正文】 對他們采取等級證書學(xué)習(xí)、進高校深造、出國培訓(xùn)等激勵措施，通過這種培訓(xùn)充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。 榮譽和提升激勵 榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。 當(dāng)然我們在榮譽激勵上，存在著 評獎過濫過多的不正確現(xiàn)象。如評優(yōu)中的 “輪莊法 ”、 “抓閹法 ”、 “以官論級法 ”、 “以錢劃檔法 ”、 “老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先 ”等的 “優(yōu)先法 ”等等，都使榮譽的 “含金量 ”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 12 頁 共 110 頁 另外，提升激勵是對表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應(yīng)將其納入 “能上能下 ”的動態(tài)管理制度。 負(fù)激勵 激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負(fù)激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。 淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的 控制技術(shù)，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。 現(xiàn)代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠(yuǎn)大于負(fù)面的激勵。越是素質(zhì)較高的人員，淘汰激勵對其產(chǎn)生的負(fù)面作用就越大。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。淘汰激勵一般采用了單一考核指標(biāo)，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的機會。同時還會使員工與上級主管之間的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，員工很難有一個長期工作的打算。 激勵的誤區(qū) 建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理 的重要問題之一。國內(nèi)企業(yè)，雖然近年來越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認(rèn)識上還存在著一些誤區(qū)。 激勵不等于獎勵 誤區(qū)一：激勵就是獎勵。 目前國內(nèi)很多企業(yè)簡單地認(rèn)為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。 有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達到預(yù)期目的。 從字面上看，激勵有激發(fā)、鼓勵、誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。而在管理科學(xué)中，激勵不等于獎勵。僅僅將激勵狹義地從 字面理解為正的鼓勵，只強調(diào)利益引導(dǎo)一個方面是不準(zhǔn)確的，用于指導(dǎo)實踐則是有害的。管理激勵，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。 企業(yè)的一項獎勵措施可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。對希望出現(xiàn)的行為，公司用獎勵進行強化；對不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進行約束。 激勵要有針對性 誤區(qū)二、同樣的激勵可以適用于任何人。 許多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需 求進行認(rèn)真的分析， “一刀切 ”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。某科研單位將全體員工簡單地 “一視同仁 ”，對科技人員和工人采用同樣的激勵手段：獎金加表揚?？蒲腥藛T得不到實質(zhì)的尊重和地位，積極性受到打擊。有一位熱心鉆研的科研人員，經(jīng)過兩年的辛勤勞動，取得了一項科技成果，也受到了領(lǐng)導(dǎo)的表揚和物質(zhì)獎勵，但是對于這項成果的市場推廣，領(lǐng)導(dǎo)并不放在心上。這位科研人員不久就離開了該單位。因為他需要的并不只是獎金和表揚，他追求的是事業(yè)的成就感。這個案例說明，對于不同的個體應(yīng)當(dāng)具體分析，采取不同的激勵方法。 在管理實 踐中，如何對企業(yè)中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認(rèn)識為基礎(chǔ)的。從一般意義上說，凡是能夠促進人們工作或調(diào)動人們工作積極性的因素，都可稱為激勵因素。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵，激勵措施最有效。同時要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。 從對管理思想發(fā)展的回顧中可以看出，激勵思想和措施經(jīng)歷了下列變化： 從著重外部控制（恐嚇與懲罰為主）轉(zhuǎn)向從內(nèi)部引導(dǎo)（滿足雇員內(nèi)在需要）； 從使用硬性措施（嚴(yán)格控制）轉(zhuǎn)向軟性管理（培養(yǎng)讓員工自覺自發(fā)的環(huán)境）； 從依賴相互獨立的激勵措施轉(zhuǎn)向整體配合的激勵策略； 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 13 頁 共 110 頁 從只注重短期激勵效果發(fā)展到短期效果與長期效果并重； 從他勵思維方式（由管理者激勵下屬）轉(zhuǎn)向自勵思維方式； 隨著社會生產(chǎn)力水平的提高，人類自身的發(fā)展激勵因素也在不斷地變化。在不同的組織結(jié)構(gòu)中，在不同的文化背景下，甚至在每個人的不同發(fā)展階段，激勵因素也會有所不同，對激勵因素的分析，將有助于設(shè)計有效的激勵機制。 采取兩種甚至幾種截然不同的激勵措施是有其道理的。從低層次的個人需求來講，采用物質(zhì)激勵會更有效。從公司利益考慮，從事簡單勞動的打工妹，創(chuàng)造的價值較低， 人力市場供應(yīng)充足，對于她們采用物質(zhì)激勵是適用的和經(jīng)濟的。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來自于內(nèi)在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望將他們留住。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還注重精神激勵（如優(yōu)秀員工獎）和工作激勵（如晉升、授予更重要的工作），創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。 激勵要建立在客觀的評估之上 誤區(qū)三：只要建立起激勵制度就能達到激勵效果。 一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。某公司推出 “年終獎 ”的計劃，本意是希望調(diào)動企業(yè)員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實施過程中的 “平均主義 ”，打擊了貢獻大的員工的積極性。獎金本來是激勵因素，可在實現(xiàn)過程中出現(xiàn)了偏差，使組織成員產(chǎn)生不滿意感，以致變成去激勵因素，抑制和消減員工的努力水平。 一套科學(xué)有效的激勵機制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評估才能有針對地進行激勵，才能更有效。在激勵實施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均 主義、 “一刀切 ”，否則激勵會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。 激勵機制是與公司的其它制度相配合而存在的。激勵與職務(wù)設(shè)計相對應(yīng)，并建立在一套評估標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上。這套標(biāo)準(zhǔn)是從公司成立并在不斷發(fā)展中完善形成的，對每個崗位的職責(zé)、義務(wù)、獎懲做出了明確的規(guī)定，特別是對于責(zé)任的劃分和界定進行了細(xì)致的說明。這套標(biāo)準(zhǔn)實際上是首先由雇員自己提出的，然后公司再根據(jù)全局目標(biāo)進行調(diào)整并與雇員溝通后才確定下來的，基本上得到了雇員的認(rèn)可。為了保證合理，這套標(biāo)準(zhǔn)又是開放的，雇員可以對此標(biāo)準(zhǔn)提出改進意見，每年公司都會組織員工對這套標(biāo)準(zhǔn)進行一次評價，根據(jù)具體的 環(huán)境變化，對這套標(biāo)準(zhǔn)進行不斷完善，使標(biāo)準(zhǔn)盡可能合理。針對某些具體的特殊情況，不能生搬標(biāo)準(zhǔn)的，公司會組織相關(guān)人員來評判。公司每年依據(jù)這套標(biāo)準(zhǔn)對雇員進行評估，評估是公開進行的，評估結(jié)果公布并接受監(jiān)督，同時嚴(yán)格與獎懲、升遷、培訓(xùn)等制度掛鉤。激勵的公平合理對于員工也構(gòu)成一個強有力的激勵因素。 結(jié) 語 激勵涉及了一個組織的各個方面，值得從各個角度進行深入的研究。 目前國內(nèi)對激勵的討論大多集中在對經(jīng)營者的激勵上。對經(jīng)營者的激勵固然很重要，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能解決組織的全部問題。萊賓斯坦（ ）等提出的 X效率理論認(rèn)為，組織內(nèi)部的效率決定于全體員工的努力水平。只要創(chuàng)造一個能使員工感到是在為他們自己工作的環(huán)境，并使他們感到他們在工作中是與他人平等的合作者，就能提高員工的努力水平，進而提高組織的效率。如何實現(xiàn) “組織和個人利益的一致 ”是擺在每個管理者面前的課題。 傳說與事實 ——管理者工作的誤區(qū) 管理學(xué)家亨利明茨伯格 (Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和組織學(xué)，著重研究管理工作的本質(zhì)、組織的形式和戰(zhàn)略形成過程。他著有 10 本著作，包括《管理工作的實質(zhì)》 (1973)、《戰(zhàn)略遠(yuǎn)征》 (1998)和最近出 版的《我為什幺討厭坐飛機》。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 14 頁 共 110 頁 對組織而言，管理十分重要，但我們對管理者實際工作內(nèi)容的研究卻少得可憐。與成千上萬的學(xué)生一樣，我當(dāng)年也讀了一個據(jù)說專為培養(yǎng)管理者而設(shè)的學(xué)位 ——MBA。不過，我對從來沒有人嚴(yán)肅地討論過管理者的真正工作這一事實沒有絲毫懷疑。 多年來，關(guān)于管理者應(yīng)該做什幺的資料并不短缺（例如，遵循一整套簡單地稱為 “時間管理 ”的指示或按照技術(shù)人員推薦的方法使用計算機）。不幸的是，由于缺乏對管理工作的真正理解，很多這樣的建議已經(jīng)被證明是錯誤的。如果不能真正理解管理工作，怎幺可能對它進行改進呢？ 在上個世紀(jì) 60 年代中期，美國國家航空航天局（ NASA）的詹姆斯韋布什望我們研究一下該局的管理工作。韋布向 MIT 斯隆管理學(xué)院的一個教授提出了這個想法。由于我是當(dāng)時學(xué)院里唯一一位學(xué)管理學(xué)的博士生，教授找到我，希望我把這項研究作為博士論文。我拒絕了這個看起來有點瘋狂的主意。 MIT 是科學(xué)的堡壘，讓我坐在管理者的辦公室記錄他一天的行為，這聽起來可不大對頭。記得有一位教授曾告訴我， MIT 的博士論文最重要的是 “有品位 ”。我不知道他說的 “品位 ”指的是什幺，但顯然不是論文成果。無論如何，我要做一篇關(guān)于為組織開發(fā)綜合戰(zhàn)略規(guī)劃的論文。 我 計劃中的論文沒能做出，因為沒有組織愿意配合我的試驗。過了不久，我參加了在 MIT召開的一個研究計算機對管理的影響的會議。與會者討論了整整 2 天，但論點卻只有一個，那就是管理者對計算機的使用與他們的工作 “無程序 ”（我不知道這個詞是什幺意思）這個事實有關(guān)。這些參會者缺乏一個理解管理工作的框架，這讓我很吃驚。他們顯然不缺少關(guān)于過程的知識 ——他們都與管理者一起工作，許多人自己就是管理者。他們?nèi)鄙俚氖强紤]管理工作的概念基礎(chǔ)。 在那個會上我學(xué)到了兩樣?xùn)|西。首先，清楚明確的 “懂 ”不同于含混模糊的 “懂 ”，而二者都與管理組織密切 相關(guān)；其次，必須有人盡快弄清楚管理者的真正工作，即使在 MIT 這樣的地方，一篇論文最要緊的不是有品位的操作手法，而是論文內(nèi)容與實踐密切相關(guān)。 就這樣，我開始了我的關(guān)于《管理工作的本質(zhì)》的第一個研究。與多年前泰勒在工廠中做過的一樣，我拿著一只秒表，花了一周時間觀察了 5 位 CEO 的活動。這 5 個人分別來自大型咨詢公司、著名的教學(xué)醫(yī)院、學(xué)校、高科技公司和日用消費品制造商。我的畢業(yè)論文完成于1968 年，同名書于 1973 年出版。 這個論文的方向、基調(diào)以及部分核心內(nèi)容為我后來的作品定下了基本框架。如果你問管理者他們的工作是什 幺，他們很可能會告訴你是規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。再看看他們做了什幺，如果你看到的和這些描述并不符合，千萬不要吃驚。 當(dāng)管理者接到一個電話，得知他的一家工廠剛剛被燒為平地時，他會建議打電話的人尋求國外分支機構(gòu)的幫助，以保證出貨量，這是規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)或控制嗎？他們給退休員工頒發(fā)一塊金表作為紀(jì)念，這種行為是什幺？他們參加會議，跟商界人士見面，這又是什幺？ 事實上，自從 1916 年法國工業(yè)主義者亨利法約爾第一次引入規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制這 4個詞以來，它們就一直主宰著管理學(xué)的詞匯表，但它們沒能明確告訴我們管理者的實際 工作內(nèi)容，最多只是指出了管理者在工作中的一些模糊目標(biāo)。 我的意思很簡單：讓讀者擺脫法約爾的詞匯，給大家一個更有根據(jù)、更有使用價值的關(guān)于管理工作的描述。這個描述基于我對 5 位 CEO 的研究，也得到了其它一些管理者的支持。 在一些研究中，管理者被密切地觀察；在另一些研究中，管理者詳細(xì)記錄自己的活動；還有少數(shù)一些研究，我們分析管理者的記錄。被研究的管理者有多種類型：工頭、工廠主管、員工經(jīng)理、區(qū)域銷售經(jīng)理、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、公司總裁、國家總統(tǒng)甚至街頭團伙的首領(lǐng)。他們的工作地點分布在美國、加拿大、瑞典和英國。 這些研究構(gòu)成了一幅 有趣的圖畫，它不同于法約爾的傳統(tǒng)觀點，就像立體抽象派藝術(shù)與文藝復(fù)興作品的區(qū)別一樣。在某種意義上，這幅圖畫所描述的東西，對任何一位在管理者的辦公室呆過一天的人來說都顯而易見，不管他是管理者本人還是訪客。然而與此同時，這幅圖也 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 15 頁 共 110 頁 可能是革命性的，因為它質(zhì)疑了太多已被普遍接受了的關(guān)于管理者工作的傳說。 首先我要介紹一下這些傳說，并把它們與系統(tǒng)的研究發(fā)現(xiàn)（關(guān)于管理者如何打發(fā)時間的確切事實）一一對照。 關(guān)于管理者的工作有 4種傳說，在詳細(xì)審查有關(guān)事實后我們發(fā)現(xiàn)，這些傳說是站不住腳的。 傳說之一：管理者是深思熟慮、系統(tǒng)性的計 劃者。 關(guān)于這一論點的證據(jù)數(shù)不勝數(shù)，但這些證據(jù)卻根本不能支持這種說法。 事實：不斷的研究顯示，管理者以不間斷的節(jié)奏工作著，他們的活動以短暫、多樣、不連續(xù)為特征，他們強烈地以行動為導(dǎo)向，不喜