【正文】 問(wèn)題，但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)與利益分享中了，不再是 “為企業(yè)家打工 ”而是 “彼此利益共享 ”，企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展，從而會(huì)很容易為著共同愿景而努力。這種注重形式而忽視有效性的制度建設(shè)對(duì)職業(yè)管理層的形成及其專長(zhǎng)的發(fā)揮十分不利，也給人員的招聘 、培訓(xùn)、考評(píng)帶來(lái)很大的困難，使人力資源工作難以開(kāi)展。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)目前的平均壽命只有 年，民營(yíng)企業(yè)要得到長(zhǎng)足的發(fā)展，筆者認(rèn)為不能忽視以下九大 “人力資源管理誤區(qū) ”： （一）誤區(qū)之一： “人事管理 ”還是 “人力資源管理 ”？ 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代使人力資源管理職能已從傳統(tǒng)的 “管 ” 轉(zhuǎn)到了 “以人為本 ”的開(kāi)發(fā)上來(lái)，而許多民營(yíng)企業(yè)仍將 “人力資源管理 ”與傳統(tǒng)的 “人事管理 ”相混淆，目前許多民營(yíng)企業(yè)要幺沒(méi)有獨(dú)立的人力資源管理部門(mén)，即使有，也仍然沿襲過(guò)去的考勤、獎(jiǎng)懲、工資分配等純管理約束機(jī)制，同時(shí)民企普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長(zhǎng)期計(jì)劃，沒(méi)有系統(tǒng)進(jìn)行培養(yǎng)開(kāi)發(fā)人才的工作，人才嚴(yán)重青黃不接，根本沒(méi)有將管理職能轉(zhuǎn)到開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)人力資源方面來(lái)。 （四）誤區(qū)之四： “薪水留人 ”還是 “事業(yè)、感情留人 ”？ 人力資源是第一資源， 沒(méi)有人才就沒(méi)有企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)。無(wú)論是否發(fā)加班工資，但毫無(wú)疑問(wèn)，員工的勞動(dòng)強(qiáng)度遠(yuǎn)比一般國(guó)有企事業(yè)單位大。因此，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)有可持續(xù)的培訓(xùn)計(jì)劃。 結(jié)束語(yǔ)： 只有真正把人才當(dāng)作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認(rèn)識(shí)到人才對(duì)于企業(yè)的價(jià)值，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實(shí)可行的舉措，人才才有可能會(huì)盡職盡責(zé)，忠誠(chéng)到底。同理，對(duì)同一件工作不能采用兩種 不同的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。比如對(duì)賣魚(yú)的工作，就應(yīng)選擇個(gè)人考核，把賣魚(yú)者組成團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核會(huì)導(dǎo)致大量的搭便車行為和更少的產(chǎn)量。正是由于這些非量化考核指標(biāo)存在著一定的模糊性，使得事實(shí)不一定能完全反應(yīng)真相，就會(huì)導(dǎo)致政治行為（比如投機(jī)、小團(tuán)體）的出現(xiàn)。我要想抓到更多的老鼠，就得想個(gè)好辦法，讓貓也為自己的生存而奮斗。在某種程度上，它有效地促進(jìn)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的成熟，也促進(jìn)中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)。 中國(guó)最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 7 頁(yè) 共 110 頁(yè) 主人很奇怪，就 去問(wèn)鄰居。適宜的一定常青，背離的遲早告終。開(kāi)始自己創(chuàng)業(yè)做主人的選擇?，F(xiàn)在人們常說(shuō)： 二十一世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。 獎(jiǎng)勵(lì)制度的設(shè)計(jì)要注意以下幾個(gè)方面：獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值和數(shù)量、獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間、獎(jiǎng)勵(lì)的公平性和對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的喜愛(ài)。有些員工只是為了享受年資越高所帶來(lái)的越好福利，或者因?yàn)殡x開(kāi)公司所要付出的代價(jià)太高等，因此決定留在公司直到退休為止。如果公司激勵(lì)員工承諾的方式，不影響公司原本做決定 或分享資訊的方式；或者只有少部份的人積極投入，其它人都只等著事情改變；或者不需要評(píng)估分析成果；或者公司的主管或員工，都不需要有任何犧牲，那幺公司的激勵(lì)方式，很可能只是在做表面功夫。除非員工的獎(jiǎng)金主 要是根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)來(lái)發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎(jiǎng)金，對(duì)他們也不會(huì)有很大的激勵(lì)。通 過(guò)參與，形成職工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。 淘汰激勵(lì)是一種懲罰性控制手段。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是兩種最基本的激勵(lì)措施，是對(duì)立統(tǒng)一的。 從對(duì)管理思想發(fā)展的回顧中可以看出，激勵(lì)思想和措施經(jīng)歷了下列變化： 從著重外部控制（恐嚇與懲罰為主）轉(zhuǎn)向從內(nèi)部引導(dǎo)（滿足雇員內(nèi)在需要）； 從使用硬性措施（嚴(yán)格控制）轉(zhuǎn)向軟性管理（培養(yǎng)讓員工自覺(jué)自發(fā)的環(huán)境）； 從依賴相互獨(dú)立的激勵(lì)措施轉(zhuǎn)向整體配合的激勵(lì)策略； 中國(guó)最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 13 頁(yè) 共 110 頁(yè) 從只注重短期激勵(lì)效果發(fā)展到短期效果與長(zhǎng)期效果并重； 從他勵(lì)思維方式（由管理者激勵(lì)下屬）轉(zhuǎn)向自勵(lì)思維方式； 隨著社會(huì)生產(chǎn)力水平的提高，人類自身的發(fā)展激勵(lì)因素也在不斷地變化。激勵(lì)與職務(wù)設(shè)計(jì)相對(duì)應(yīng)，并建立在一套評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上。與成千上萬(wàn)的學(xué)生一樣，我當(dāng)年也讀了一個(gè)據(jù)說(shuō)專為培養(yǎng)管理者而設(shè)的學(xué)位 ——MBA。他們顯然不缺少關(guān)于過(guò)程的知識(shí) ——他們都與管理者一起工作，許多人自己就是管理者。他們的工作地點(diǎn)分布在美國(guó)、加拿大、瑞典和英國(guó)。 在我的研究里， 93%的 CEO的口頭溝通是臨時(shí)安排的。依此類推，好的管理者就像好的指揮，應(yīng)該事先仔細(xì)編好樂(lè)曲， 然后坐在后面享受勞動(dòng)成果，只是偶爾對(duì)一些意外插曲作出反應(yīng)。 ”當(dāng)他看到一份標(biāo)準(zhǔn)成本報(bào)告時(shí)就將其放到一邊，隨口嘟嚕了一句： “我從來(lái)不看這個(gè)。 第二，管理者廣泛使用口頭信息交流的事實(shí)部分解釋了他們不愿意授權(quán)的原因。因此，找出管理者的真正工作是給他們提供幫助的第一步。它提出了一套具體的指標(biāo)框架體系，包括四個(gè)指標(biāo)類別： 1．學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)性的 2．內(nèi)部管理的 3．客戶價(jià)值的 4．財(cái)務(wù)的。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部的技術(shù)文件存在漏洞導(dǎo)致質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生偏差， 中國(guó)最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 18 頁(yè) 共 110 頁(yè) 也就是說(shuō)規(guī)范產(chǎn)品質(zhì)量的尺子不精確， 可想而知，即使再嚴(yán)格的檢驗(yàn)也無(wú)法保證產(chǎn)品符合客戶要求?，F(xiàn)實(shí)情況是小山公司新產(chǎn)品的功能不符合市場(chǎng)需要，市場(chǎng)投入速度緩慢。部門(mén)間協(xié)調(diào)成本很高，從而降低了對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與客戶要求的反應(yīng)能力。凡是出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，上至總經(jīng)理、下至班組，包括質(zhì)量部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理一律罰款，對(duì)責(zé)任者更是采取重罰。部門(mén)經(jīng)理說(shuō)各部門(mén)的指標(biāo)互相牽連，指標(biāo)設(shè)在本部門(mén)，有時(shí)候該指標(biāo)沒(méi)完成的責(zé)任卻不是我的。 通過(guò)管理工作的實(shí)質(zhì)我們可以看到，管理者的工作是非常復(fù)雜和困難的。他必須竭盡所能地獲得事關(guān)切身利益的零星事實(shí)、觀點(diǎn)和傳聞。 讓我 們看看下列事實(shí)： 在英國(guó)進(jìn)行的 2 個(gè)研究里，管理者花在口頭交流上的時(shí)間平均為 60%和 88%。我研究的那些 CEO 的計(jì)劃似乎只是存在于他們大腦中的一些靈活但意圖明確的想法。 CEO和工頭的工作節(jié)奏都是不間斷的。 我的意思很簡(jiǎn)單：讓讀者擺脫法約爾的詞匯，給大家一個(gè)更有根據(jù)、更有使用價(jià)值的關(guān)于管理工作的描述。 我 計(jì)劃中的論文沒(méi)能做出，因?yàn)闆](méi)有組織愿意配合我的試驗(yàn)。如何實(shí)現(xiàn) “組織和個(gè)人利益的一致 ”是擺在每個(gè)管理者面前的課題。其中，評(píng)估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)。 在管理實(shí) 踐中，如何對(duì)企業(yè)中個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，首先是以對(duì)人的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的。 從字面上看，激勵(lì)有激發(fā)、鼓勵(lì)、誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。 當(dāng)然我們?cè)跇s譽(yù)激勵(lì)上，存在著 評(píng)獎(jiǎng)過(guò)濫過(guò)多的不正確現(xiàn)象。上下級(jí)之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。相同的金錢，對(duì)不同收入的員工有不同的價(jià)值；同時(shí)對(duì)于某些人來(lái)說(shuō)，金錢總是極端重要的，而對(duì)另外一些人可從來(lái)就不那幺看重。公司應(yīng)該與員工間的意見(jiàn)領(lǐng)袖，共同討論整體的策略，把寶貴的資源運(yùn)用在解決系統(tǒng)性的問(wèn)題上，而且員工也必須負(fù)起盡力配合的責(zé)任。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，公司通過(guò)提供員工優(yōu)厚的薪資、舒適的工作環(huán)境等，激勵(lì)員工對(duì)公司許下寶貴的承諾。針對(duì)不同的部門(mén)設(shè)計(jì)不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，由部門(mén)經(jīng)理填寫(xiě)自評(píng)分，人力資源部組織相關(guān)部門(mén)打出相關(guān)部門(mén)評(píng)分，經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門(mén)實(shí)際工作業(yè)績(jī)，結(jié)合相關(guān)部門(mén)評(píng)分，給出部門(mén)的最終考核分。為什幺不能在企業(yè)內(nèi)部形成一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機(jī)制呢？既為自立門(mén)戶者提供了平臺(tái)，又增加了企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源，而且，還少了一個(gè)潛在的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)者。當(dāng)我們抓不到老鼠的時(shí)候，您還會(huì)給我們魚(yú)吃嗎？ ” 于是，主人對(duì)所有貓們抓到的老鼠的數(shù)量和重量進(jìn)行匯總、 分析，做出了論功行賞的決定：如果抓到的老鼠超過(guò)一定的數(shù)量和重量，年老時(shí)就可領(lǐng)到一筆豐富的退休金，而且，年老時(shí)每頓飯還可享受到相應(yīng)數(shù)量的魚(yú)。 制定企業(yè)的薪酬體系必須根據(jù)行業(yè)的薪資狀況和水平及企業(yè)在行業(yè)中所處的地位來(lái)制定。沒(méi)有完全的好壞之分，只有相對(duì)的適合之別。這就是曾經(jīng)被浙江企業(yè)普遍采用的銷售承包制度。 貓如此，人亦不例外。僅有溫和的語(yǔ)氣，和溫和的語(yǔ)氣再加上一把槍，后者比前者要有效得多。 五、捕魚(yú)與賣魚(yú) 在一個(gè)大型漁場(chǎng)中，一次大規(guī)模的捕魚(yú)活動(dòng)需要 許多人分工協(xié)作完成，如有人撒網(wǎng)，有人操作機(jī)械、有人收網(wǎng) …… 等等，而個(gè)人不可能獨(dú)立完成。甲和乙無(wú)論贏得哪一分，主要取決于那一刻風(fēng)是往哪邊 刮的，而個(gè)人的努力程度對(duì)比賽結(jié)果幾乎沒(méi)有什幺影響，這樣甲和乙都會(huì)放棄努力，讓運(yùn)氣決定比賽的勝負(fù)算了。 實(shí)際上，培養(yǎng)人力資源管理人才要比培養(yǎng)其它類型管理人才更困難。美國(guó)通用電氣（ GE）之所以成為優(yōu)秀企業(yè)，與其一貫重視人力資源開(kāi)發(fā)與管理分不開(kāi)。如紅桃 K 集團(tuán)，在走出企業(yè)個(gè)人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實(shí)現(xiàn)人才有股份，與企業(yè)整體有利益關(guān)聯(lián)。但這種流于形式的制度往往停留在紙面上，根本不能真正落到實(shí)處。 民營(yíng)企業(yè)家必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展向支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。但是， 許多民營(yíng)企業(yè)并沒(méi)有 中國(guó)最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 2 頁(yè) 共 110 頁(yè) 這種認(rèn)識(shí)。即便在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償，但長(zhǎng)此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開(kāi)。從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，實(shí)施崗位培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)，通過(guò)授課、外派學(xué)習(xí)、橫向交流等形式，使人才不斷獲 得新知識(shí)。企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻警醒自己：人才的忠誠(chéng)，是企業(yè)用 “心 ”換來(lái)的；只有用 “心 ”，人才才會(huì)安 “心 ”?？荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)不僅要合理，同時(shí)要相對(duì)穩(wěn)定，至少在一段時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定。 管理者要學(xué)會(huì)何時(shí)強(qiáng)調(diào)整體協(xié)同，何時(shí)突出個(gè)人業(yè)績(jī)，不要讓優(yōu)秀或低效益的員工隱藏在團(tuán)隊(duì)之后。 績(jī)效管理的理想境界是在保持公司基本平衡的狀態(tài)下，所有員工為了一個(gè)明確的目標(biāo)和諧的工作，但現(xiàn)實(shí)中是不可能的。主人思前想后，覺(jué)得有必要引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在競(jìng)爭(zhēng)中表現(xiàn)優(yōu)秀的貓會(huì)得到非常豐盛的獎(jiǎng)賞；同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)中表現(xiàn)很不好的則沒(méi)有獎(jiǎng)賞。 然而，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，它不可避免地帶上某種局恨性。鄰居介紹說(shuō)， “我的貓中有能力強(qiáng)的，也有能力差。學(xué)習(xí)是根本，團(tuán)隊(duì)是支撐，文化是核心，氛圍是保障，而最終的目的則是能夠產(chǎn)生生產(chǎn)力和提高生產(chǎn)力。 如果說(shuō)，有效的績(jī)效考核和生物鏈能夠形成企業(yè)的機(jī)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力的話，那幺有效的企業(yè)文化和機(jī)制則可形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 那幺企業(yè)需要什幺樣的人才呢？美 國(guó)企業(yè)家巨子艾柯卡說(shuō)： “企業(yè)管理無(wú)非就是調(diào)動(dòng)員工積極性 ”，而調(diào)動(dòng)員工積極性正是管理激勵(lì)的主要功能 . 世界上成功的企業(yè)都是靠人奮斗出來(lái)的。 一般來(lái)說(shuō)公司應(yīng)對(duì)員工上一年度的出色業(yè)績(jī)予以及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)。從員工的離職率來(lái)看，這種員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度高，但是不見(jiàn)得對(duì)工作盡心盡力，而且通常比較不具有創(chuàng)意，比較容易拒絕改變。 企業(yè)激勵(lì)八法 企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。 目標(biāo)激勵(lì) 目標(biāo)激勵(lì)，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。 工作激勵(lì) 工作本身具有激勵(lì)力量。按照激勵(lì)中的強(qiáng)化理論，激勵(lì)可采用處罰方式，即利用帶有強(qiáng)制性、威脅性的 控制技術(shù)，如批評(píng)、降級(jí)、罰款、降薪、淘汰等來(lái)創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。 企業(yè)的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施可能會(huì)引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。在不同的組織結(jié)構(gòu)中，在不同的文化背景下，甚至在每個(gè)人的不同發(fā)展階段，激勵(lì)因素也會(huì)有所不同，對(duì)激勵(lì)因素的分析，將有助于設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)機(jī)制。這套標(biāo)準(zhǔn)是從公司成立并在不斷發(fā)展中完善形成的，對(duì)每個(gè)崗位的職責(zé)、義務(wù)、獎(jiǎng)懲做出了明確的規(guī)定，特別是對(duì)于責(zé)任的劃分和界定進(jìn)行了細(xì)致的說(shuō)明。不過(guò)，我對(duì)從來(lái)沒(méi)有人嚴(yán)肅地討論過(guò)管理者的真正工作這一事實(shí)沒(méi)有絲毫懷疑。他們?nèi)鄙俚氖强紤]管理工作的概念基礎(chǔ)。 這些研究構(gòu)成了一幅 有趣的圖畫(huà)，它不同于法約爾的傳統(tǒng)觀點(diǎn)，就像立體抽象派藝術(shù)與文藝復(fù)興作品的區(qū)別一樣。他們只把 1%的時(shí)間花在沒(méi)有具體目標(biāo)的巡回考察上。遺憾的是，這種令人愉快的說(shuō)法很難自圓其說(shuō)。 ” 在我做研究的 5 個(gè)星期里，這 5 位 CEO 一共收到了 40 份日常報(bào)告和 104 份期刊，及時(shí)進(jìn)行回復(fù)的分別是 2 份和 4 份。要傳遞某個(gè)信息，他們必須花時(shí)間來(lái) “傾倒記憶 ”—— 告訴下屬他所知道的關(guān)于這個(gè)信息的一切。 考核業(yè)績(jī)，你熟悉業(yè)務(wù)流程嗎 在提供管理咨詢服務(wù)的 過(guò)程中，我們參加了很多公司的業(yè)績(jī)考核會(huì)。 它可以使企業(yè)從戰(zhàn)略高度關(guān)注管理的重點(diǎn)所在，而不只是局限在財(cái)務(wù)回報(bào)上，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體指標(biāo)。出了質(zhì)量問(wèn)題后，該公司把重心放在追究責(zé)任者，卻忽視了如何吸取教訓(xùn)、落實(shí)改進(jìn)措施以保證產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。 從考核指標(biāo)看，公司對(duì)開(kāi)發(fā)部門(mén)考核新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功率，對(duì)市場(chǎng)銷售部門(mén)考核銷售總量。實(shí)踐中還存在另一種情況，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程尚未顯性化或者顯性化程度還很低，管理者只看到局部，難以把握整個(gè)流程的效果。在業(yè)績(jī)管理方面，每個(gè)檢驗(yàn)點(diǎn)設(shè)置產(chǎn)品合格率指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，每月嚴(yán)格考核。很多公司試圖嚴(yán)格業(yè)績(jī)考核并兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，花了不少精力設(shè)計(jì)考核方案，卻發(fā)現(xiàn)做不下去。事實(shí)上，管理者處在一種循環(huán)中，一方面是不斷增加的工作壓力，另一 方面又得不到管理科學(xué)的幫助。 理查德諾伊施塔特 (Richard Neustadt)研究了 3 位美國(guó)總裁收集信息的習(xí)慣，得到了這樣的結(jié)論：幫助總裁看到個(gè)人利害關(guān)系的不是摘要和調(diào)查等一般信息，而是