【正文】 少出一點(diǎn)力，而本來拼盡全力承受痛苦的員工不能得到全部的好處，他也會少用一點(diǎn)力。 四、劃船與搭便車 很多人強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，比如一個足球明星總是強(qiáng)調(diào)離開隊(duì)友他就不會有那幺出色的表現(xiàn)。在這樣的情況下管理者可以建立相對績效，即在組織內(nèi)部對員工排個座次?？荚u標(biāo)準(zhǔn)不僅要合理，同時要相對穩(wěn)定，至少在一段時間內(nèi)保持穩(wěn)定。 三、手表與考評標(biāo)準(zhǔn) 如果你有一塊手表，你能很肯定現(xiàn)在的時間，如果你同時拿著兩塊手表，你反而會失去對手表指示時間的信心。 當(dāng)管理者沒有一個合理的考評標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)一些非員工個人所能控制的因素來考核員工時，員工就會放棄努力。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 4 頁 共 110 頁 二、臺風(fēng)與考評標(biāo)準(zhǔn) 如果甲和乙是在一場臺風(fēng)中打網(wǎng)球賽，那幺與比賽結(jié)果相聯(lián)系的干擾就會更大，比如風(fēng)向?？冃Ч芾砑匆o員工提供 “參賽 “（晉升或加薪）的機(jī)會，并盡可能給予最大的激勵。但如果 10 萬元獎金全部歸冠軍所得，那幺勝利本身的吸引力會更大，激發(fā)兩位選手的努力程度也就更高。本文將通過一些簡單的比喻來介紹績效管理。 參考 文獻(xiàn)： 劉智勇，《 WTO 與民營企業(yè)人力資源管理》， 2020 年 5 期 付曉明，《私營公司發(fā)展問題報告》，北京，中國商業(yè)出版社。企業(yè)應(yīng)該時刻警醒自己：人才的忠誠，是企業(yè)用 “心 ”換來的；只有用 “心 ”，人才才會安 “心 ”。而我國民營企業(yè)的人力資源管理 正面臨著普及和提高雙重任務(wù)，為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，核心的任務(wù)首先是普及人力資源管理的理念和知識，其次是建設(shè)一支專業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍。由于人力資源管理的對象是人，因此，并不能象對物的管理那樣，用標(biāo)準(zhǔn)化的方法來統(tǒng)一，而需要在規(guī)范的基礎(chǔ)上發(fā)揮人力資源管理人員的創(chuàng)造性。所以往往不會將引進(jìn)人力資源管理人才放在重要位置。 不少民營企業(yè)本身沒有把 “管理 ”人這件事提到應(yīng)有的位置。因?yàn)?，各個企業(yè)在競爭中所使用的 “戰(zhàn)斗武器 ”也不盡相同，企業(yè)的機(jī)制和環(huán)境更是各有差異，企業(yè)不給人才提供各種學(xué)習(xí)和鍛煉的機(jī)會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎幺能發(fā)現(xiàn)人才？在現(xiàn)代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機(jī)會，專長優(yōu)勢也會逐漸喪失。人才的發(fā)現(xiàn)和使用離不開培養(yǎng)，所謂 “沒有培養(yǎng)也就沒有人 才 ”正是這個道理。許 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 3 頁 共 110 頁 多民營企業(yè)家也說，商場如戰(zhàn)場，企業(yè)需要的是實(shí)戰(zhàn)型人才，最好招進(jìn)來就能沖鋒陷陣。從企業(yè)長遠(yuǎn)利益出發(fā)，實(shí)施崗位培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)，通過授課、外派學(xué)習(xí)、橫向交流等形式，使人才不斷獲 得新知識。培訓(xùn)是人才成長的最佳途徑之一，是使人才充滿活力，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展力量的重要手段。他們從錄取員工開始，就講究和發(fā)展相適應(yīng)的素質(zhì)要求，且在管理過程中，極為重視全員知識和技能的更新。 國外的許 多企業(yè)也都把對雇員和工人的培訓(xùn)看作是開發(fā)人力資源的主要手段。 （七）誤區(qū)之七：人才是 “蠟燭 ”還是 “蓄電池 ”？ 人才是個動態(tài)的概念，其知識結(jié)構(gòu)是需要不斷更新和補(bǔ)充的。尊重人才，意味著企業(yè)家與員工彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強(qiáng)迫人必須服從。過于忽視人性是管理的一大失敗。從這個意義上來講，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其它東西，而是由每一名員工組成的人力資源。即便在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常 24 小時開著手機(jī)，隨叫隨到。這樣，企業(yè)就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問題，但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經(jīng)營與利益分享中了，不再是 “為企業(yè)家打工 ”而是 “彼此利益共享 ”，企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展，從而會很容易為著共同愿景而努力。 民營企業(yè)家們要正視人才的需求，采取股份制、期權(quán)制等形式予以 保障。民營企業(yè)尤其要做到感情留人、事業(yè)留人，然后才是薪水留人。海爾所以積聚了海內(nèi)外大批人才， 關(guān)鍵在于它有一個令人奮進(jìn)的企業(yè)文化和讓所有人才 施展才華的舞臺。 人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實(shí)現(xiàn)自我價值。簡單說，就是我給你錢你就得給我干好活的思想在作怪。但是， 許多民營企業(yè)并沒有 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 2 頁 共 110 頁 這種認(rèn)識。它要求逐步推廣所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮經(jīng)營者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強(qiáng)企業(yè)活力，把民企發(fā)展從整體上推向一個更新的檔次。這種注重形式而忽視有效性的制度建設(shè)對職業(yè)管理層的形成及其專長的發(fā)揮十分不利，也給人員的招聘 、培訓(xùn)、考評帶來很大的困難，使人力資源工作難以開展。 （三）誤區(qū)之三：建立了 “現(xiàn)代企業(yè)制度 ”就是 “現(xiàn)代企業(yè) ”？ 目前，許多民營企業(yè)急于拿出一套完美、規(guī)范的規(guī)章、方案，以為建立了現(xiàn)代企業(yè)制度就能擺脫 “民營 ”企業(yè)的先天不足，確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。 2020年 “太太藥業(yè) ”完成了股份制改造，將企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，以私營企業(yè)身份上市。正如深圳 “太太藥業(yè) ”集團(tuán)亦是建立職業(yè)經(jīng)理人制度的受益者。建立職業(yè)經(jīng)理人制度正是民企解決目前人力 資源管理問題的必經(jīng)之路。只有領(lǐng)導(dǎo)者真正意識到 “以人為本 ”，重視人才，培養(yǎng)和發(fā)展人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。 民營企業(yè)家必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠(yuǎn)發(fā)展向支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 1 頁 共 110 頁 民營企業(yè)人力資源管理九大誤區(qū) 在知識經(jīng)濟(jì)時代，我國許多民營企業(yè)自誕生之日起就存在人才方面的先天不足，而在發(fā)展過程中則由于低水平的管理模式和落后的人才觀念與制度的缺陷，使得民營企業(yè)陷入了低效率的人力資源管理誤區(qū)，成為導(dǎo)致民營企業(yè)由盛而衰的重要原因之一。中國民營企業(yè)目前的平均壽命只有 年，民營企業(yè)要得到長足的發(fā)展，筆者認(rèn)為不能忽視以下九大 “人力資源管理誤區(qū) ”： （一）誤區(qū)之一： “人事管理 ”還是 “人力資源管理 ”？ 知識經(jīng)濟(jì)時代使人力資源管理職能已從傳統(tǒng)的 “管 ” 轉(zhuǎn)到了 “以人為本 ”的開發(fā)上來，而許多民營企業(yè)仍將 “人力資源管理 ”與傳統(tǒng)的 “人事管理 ”相混淆，目前許多民營企業(yè)要幺沒有獨(dú)立的人力資源管理部門，即使有，也仍然沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機(jī)制，同時民企普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計劃，沒有系統(tǒng)進(jìn)行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才嚴(yán)重青黃不接，根本沒有將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓(xùn)人力資源方面來。對于企業(yè)個性方面的，應(yīng)由企業(yè)改進(jìn)內(nèi)部管理制度，把人力資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運(yùn)的位置，重 視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機(jī)制；對于企業(yè)共性方面的，可與其它企業(yè)聯(lián)合起來，優(yōu)勢互補(bǔ)，加速造就適應(yīng)國際競爭的各層次經(jīng)理人才和新技術(shù)人才。 （二）誤區(qū)之二： “家族式管理 ”還是 “職業(yè)經(jīng)理人管理 ”？ 家族式管理模式是民營企業(yè)做大做強(qiáng)的一個巨大障礙，它嚴(yán)重制約了民營企業(yè)的人力資源管理，但那些不搞家族化的企業(yè)又面臨著人才流失以至企業(yè)機(jī)密流失的隱患。 隨著民營企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張及技術(shù)和管理過程的復(fù)雜化，資本所有者們由于受其文化、知識、能力限制，無法單單依靠自身及家族內(nèi)部實(shí)現(xiàn)企業(yè)更快發(fā)展，需要一個受過系統(tǒng)教育的獨(dú)立的管理階層 ——職業(yè)經(jīng)理人來承擔(dān)。朱保國創(chuàng)辦的深圳 “太太藥業(yè) ”集團(tuán)有限公司旗下有外企工作背景的資深經(jīng)理人近 10位，引入的市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)都是制藥行業(yè)以流的管理尖子。很難想 象單單依靠原先的創(chuàng)業(yè)者能如此迅速地帶領(lǐng)太太藥業(yè)走上集約化、現(xiàn)代化！ 實(shí)踐證明職業(yè)經(jīng)理人制度有利于民營企業(yè)實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離；有利于民企突破純粹的家庭式管理。但這種流于形式的制度往往停留在紙面上，根本不能真正落到實(shí)處。 建立現(xiàn)代企業(yè)制度，一開始就應(yīng)從實(shí)處著眼，建立科學(xué)、理性的制度系統(tǒng)，再逐步根據(jù)企業(yè)具體環(huán)境加以變通和靈活應(yīng)用， “活化 ”這一系統(tǒng)，為企業(yè)創(chuàng)造價值。 （四）誤區(qū)之四： “薪水留人 ”還是 “事業(yè)、感情留人 ”？ 人力資源是第一資源， 沒有人才就沒有企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)。在他們看來，只要有錢，什幺人才都可以引進(jìn)來；只要給錢，要他們做什幺他們就該做什幺。所以許多民營企業(yè)即使高薪聘請到了人才也因?yàn)椴粫褂枚舨蛔?。一個人才選擇他為之服務(wù)的企業(yè)時，考慮的因素很多，薪水只是其中一個方面，而企業(yè)是否有潛力、能否發(fā)揮其才能等都是很重要的標(biāo)準(zhǔn)。 “你有多大能量，就給你一個多大的舞臺 ”，著實(shí)讓人心動。 （五）誤區(qū)之五： “為企業(yè)家打工 ”還是 “彼此利益共享 ”？ 目前，很多民營企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化，但往往不為人才所接受、認(rèn)可，因?yàn)楹芏鄸|西僅僅停留在書面上，真正落實(shí)的并不多，而且企業(yè)是屬于企業(yè)家自己的，這就給傳統(tǒng)的 “父業(yè)子承 ”、 “家天下 ”觀念以巨大挑戰(zhàn)，破解產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的難題成為民營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題。如紅桃 K 集團(tuán)，在走出企業(yè)個人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實(shí)現(xiàn)人才有股份，與企業(yè)整體有利益關(guān)聯(lián)。 （六）誤區(qū)之六：人是 “成本 ”還是 “資源 ”？ 據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，多數(shù)民營企業(yè)存在超時或超強(qiáng)度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加 班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強(qiáng)度遠(yuǎn)比一般國有企事業(yè)單位大。 西方人力資源管理專家曾說過： “人是資源而不是成本 ”。企業(yè)更多的應(yīng)該是給予員工積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認(rèn)識誤區(qū) 。 “尊重個人 ”應(yīng)是善待人力資源的前提。企業(yè)的人力資源管理政策應(yīng)考慮員工的需求，贏得員工的認(rèn)可和贊同，并在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵措施保障員工工作的積極性和創(chuàng)造性。 企業(yè)不應(yīng)把人才當(dāng)作不斷燃燒的蠟燭，而應(yīng)將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應(yīng)不斷地給其充電。美國通用電氣（ GE）之所以成為優(yōu)秀企業(yè)，與其一貫重視人力資源開發(fā)與管理分不開。例如，近幾年 GE搞全員的 6 培訓(xùn)，僅此一項(xiàng)，每年竟花費(fèi) 6 億美元。因此，我國民營企業(yè)應(yīng)有可持續(xù)的培訓(xùn)計劃。 （八）誤區(qū)之八：企業(yè) “等不起 ”人才？ 許多民營企業(yè)在招聘人才時往往有這幺一條要求：有 3 年以上工作經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先錄用。企業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才，中國許多民營企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出 “等不起 ”現(xiàn)象，說白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認(rèn)為，自己花費(fèi)大量的人財物去培養(yǎng)人才，萬一人才跳槽了怎幺辦，豈不是人財兩空？ 這種急功近利的人才觀，是很多民營企業(yè)的致命弱點(diǎn)?？梢灾v，中國有不少各類人才，而真正適應(yīng)中國企業(yè)需求的人才不多。 （九）誤區(qū)之九： “人力資源管理人才 ”并非企業(yè)的 “核心人才 ”？ 在許多民營企業(yè)，人力資源管理或有部門沒有人員，或有人員卻不專業(yè)，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。認(rèn)為 “誰還不會管 ”，多給錢就行，沒什幺大不了的。 實(shí)際上，培養(yǎng)人力資源管理人才要比培養(yǎng)其它類型管理人才更困難。目前，西方國家愈來愈以有組織的系統(tǒng)方法來處理人力資源開發(fā)工作，日益加強(qiáng)了這一工作的專業(yè)化過程，人力資源開發(fā)已經(jīng)成為一種新的專業(yè)和職業(yè)。 結(jié)束語： 只有真正把人才當(dāng)作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認(rèn)識到人才對于企業(yè)的價值，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實(shí)可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責(zé)，忠誠到底。對民營企業(yè)來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經(jīng)營理念上的創(chuàng)新。 打網(wǎng)球、劃船、捕魚與績效管理 工作生活中無時無刻不發(fā)生著績效評價與激勵，比如老師發(fā)給優(yōu)秀學(xué)生獎狀、體管局發(fā)給奪冠的中國女排獎金、女士由于男友的優(yōu)良表現(xiàn)而應(yīng)允結(jié)婚 …… ，因?yàn)橛行У募钍峭七M(jìn)個人行為改變最有效的工具之一。 一、打網(wǎng)球和晉升 甲和乙參加網(wǎng)球賽決賽，如果獎金為 10 萬元，冠亞軍均分 5 萬，選手為了冠軍的 榮耀仍然會付出足夠的努力爭勝。 這就表明，不同職位、不同表現(xiàn)之間的工資差異越大，員工為獲得更高職位、更優(yōu)表現(xiàn)所付出的努力就更多。激勵會使員工付出更大的努力從而增加企業(yè)的利潤。甲和乙無論贏得哪一分，主要取決于那一刻風(fēng)是往哪邊 刮的，而個人的努力程度對比賽結(jié)果幾乎沒有什幺影響，這樣甲和乙都會放棄努力，讓運(yùn)氣決定比賽的勝負(fù)算了。比如銷售部經(jīng)理將產(chǎn)品質(zhì)量列為銷售員的考評標(biāo)準(zhǔn)之一，但產(chǎn)品質(zhì)量是銷售員所無法控制的，這樣銷售員的努力與報酬之間的聯(lián)系就會中斷，他的努力水平就會下降。同理，對同一件工作不能采用兩種 不同的考評標(biāo)準(zhǔn)。 對于初創(chuàng)或成長性企業(yè)來說，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及人員結(jié)構(gòu)的不斷變化可能會使制訂穩(wěn)定的考評標(biāo)準(zhǔn)變得非常困難。如甲和乙打網(wǎng)球賽，判定甲勝利并不是說甲的技術(shù)一定有多幺好，而是在那場比賽中甲戰(zhàn)勝了乙。而在實(shí)際工作中，團(tuán)隊(duì)的成功或失敗會掩藏單個員工的表現(xiàn)，從而削弱員工 的積