【正文】 我們的另一家客戶 ——小山公司經(jīng)營(yíng)電子類產(chǎn)品，這類產(chǎn)品更新?lián)Q代快。表面上似乎合情合理。 越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到業(yè)績(jī)管理的重要性，引入平衡計(jì)分卡制定公司的業(yè)績(jī)指標(biāo)。簡(jiǎn)短、零碎的工作和口頭溝通是管理者工作的特點(diǎn)，而這些恰好也是管理工作的特點(diǎn)，正是它們阻礙了科學(xué)改善它們的嘗試。 而通過(guò)管理者強(qiáng)調(diào)口頭信息交流的這個(gè)事實(shí)，我們能得出 2 個(gè)重要結(jié)論： 第一，口頭信息儲(chǔ)存在大腦中，只有當(dāng)人寫(xiě)下這些信息時(shí)，它們才能以組織文件的形式被儲(chǔ)存。 這 5 位 CEO 認(rèn)為，處理郵件是個(gè)很大的負(fù)擔(dān)。 傳說(shuō)之二：高效的管理者沒(méi)有必須履行的例行職責(zé)。他們的咖啡和午餐休息時(shí)間也不可避免地與工作相關(guān)，而且下屬似乎占用了他們剩下的所有空閑時(shí)間。 在一些研究中，管理者被密切地觀察；在另一些研究中，管理者詳細(xì)記錄自己的活動(dòng)；還有少數(shù)一些研究，我們分析管理者的記錄。與會(huì)者討論了整整 2 天，但論點(diǎn)卻只有一個(gè)，那就是管理者對(duì)計(jì)算機(jī)的使用與他們的工作 “無(wú)程序 ”（我不知道這個(gè)詞是什幺意思）這個(gè)事實(shí)有關(guān)。他著有 10 本著作，包括《管理工作的實(shí)質(zhì)》 (1973)、《戰(zhàn)略遠(yuǎn)征》 (1998)和最近出 版的《我為什幺討厭坐飛機(jī)》。在激勵(lì)實(shí)施的過(guò)程中，一定要注意公平原則，讓每個(gè)人都感到自己受到了公平對(duì)待，必須反對(duì)平均 主義、 “一刀切 ”，否則激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。通過(guò)對(duì)不同類型人的分析，找到他們的激勵(lì)因素，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)措施最有效。僅僅將激勵(lì)狹義地從 字面理解為正的鼓勵(lì)，只強(qiáng)調(diào)利益引導(dǎo)一個(gè)方面是不準(zhǔn)確的，用于指導(dǎo)實(shí)踐則是有害的。 中國(guó)最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 12 頁(yè) 共 110 頁(yè) 另外，提升激勵(lì)是對(duì)表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應(yīng)將其納入 “能上能下 ”的動(dòng)態(tài)管理制度。毫無(wú)疑問(wèn)，很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵(lì)的。一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，通過(guò)相對(duì)比較，判斷自己是否受到了公平對(duì)待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。激勵(lì)員工對(duì)公司的承諾，是公司策略級(jí)的重要議題，不要只因?yàn)轭A(yù)算不足，就輕易把公司當(dāng)初想達(dá)成目標(biāo)的手段通通砍掉。即使留住了員工的人，也留不住員工 中國(guó)最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 10 頁(yè) 共 110 頁(yè) 為公司全力以赴的心。項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行自評(píng)，人力資源部組織質(zhì)量部門(mén)對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量指標(biāo)如項(xiàng)目質(zhì)量（０ .３）、項(xiàng)目完成時(shí)間（０ .３）、用戶滿意度（０ .３），以及財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)如預(yù) 算執(zhí)行情況（０．１），依據(jù)詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)給出相關(guān)部門(mén)評(píng)分，由公司主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際完成情況，結(jié)合項(xiàng)目部門(mén)和相關(guān)部門(mén)的評(píng)分，給出該項(xiàng)目的最終考核分。 激勵(lì)機(jī)制在公司中的實(shí)施 員工激勵(lì)是企業(yè)一個(gè)永恒的話題。一段時(shí)間過(guò)后，有一些貓們終于按主人規(guī)定的數(shù)量和重量完成了目標(biāo)。但如果要找到優(yōu)秀和留住優(yōu)秀的人才，則要超越雇員的期望。 當(dāng)然，薪酬設(shè)置和績(jī)效管理還必須進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋簿褪钦f(shuō)它必須融入到整體行業(yè)環(huán)境中，否則，就會(huì)是 “鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵 ”，或者招不到人才，或者流不住人才。 俗話說(shuō)，重賞之下，必有勇夫； 獎(jiǎng)要獎(jiǎng)到喜出望外，罰要罰得心驚肉跳。美的老總說(shuō)， “那是因?yàn)槟愕膯T工再怎幺為你賣(mài)命工作，他最多只能得到一頓豐盛的飯，而我們的員工只要在美的為我拼命工作的話，他一輩子的飯都可以解決了，而且很豐盛 ”。但如果你只能在每場(chǎng)得 15分和每場(chǎng)得 16 分的兩個(gè)人中選一個(gè)的話，你怎幺辦？這時(shí)候就不能僅僅考慮量化的指標(biāo)（得分）了，你要考慮許多諸如比賽經(jīng)驗(yàn)、比賽態(tài)度、發(fā)展?jié)摿?、?duì)球隊(duì)的忠誠(chéng)度等等這些非量化指標(biāo)。選擇團(tuán)隊(duì)考核還是個(gè)人考核，效益是優(yōu)先考慮因素。比如銷(xiāo)售部經(jīng)理將產(chǎn)品質(zhì)量列為銷(xiāo)售員的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)之一，但產(chǎn)品質(zhì)量是銷(xiāo)售員所無(wú)法控制的，這樣銷(xiāo)售員的努力與報(bào)酬之間的聯(lián)系就會(huì)中斷，他的努力水平就會(huì)下降。目前，西方國(guó)家愈來(lái)愈以有組織的系統(tǒng)方法來(lái)處理人力資源開(kāi)發(fā)工作，日益加強(qiáng)了這一工作的專業(yè)化過(guò)程，人力資源開(kāi)發(fā)已經(jīng)成為一種新的專業(yè)和職業(yè)。例如，近幾年 GE搞全員的 6 培訓(xùn)，僅此一項(xiàng)，每年竟花費(fèi) 6 億美元。 （六）誤區(qū)之六：人是 “成本 ”還是 “資源 ”？ 據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，多數(shù)民營(yíng)企業(yè)存在超時(shí)或超強(qiáng)度勞動(dòng)問(wèn)題，計(jì)件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加 班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。 建立現(xiàn)代企業(yè)制度，一開(kāi)始就應(yīng)從實(shí)處著眼，建立科學(xué)、理性的制度系統(tǒng)，再逐步根據(jù)企業(yè)具體環(huán)境加以變通和靈活應(yīng)用， “活化 ”這一系統(tǒng)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。 中國(guó)最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 1 頁(yè) 共 110 頁(yè) 民營(yíng)企業(yè)人力資源管理九大誤區(qū) 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)自誕生之日起就存在人才方面的先天不足，而在發(fā)展過(guò)程中則由于低水平的管理模式和落后的人才觀念與制度的缺陷，使得民營(yíng)企業(yè)陷入了低效率的人力資源管理誤區(qū)，成為導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)由盛而衰的重要原因之一。它要求逐步推廣所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的經(jīng)營(yíng)模式，充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺(jué)行動(dòng)和努力方向，從而增強(qiáng)企業(yè)活力，把民企發(fā)展從整體上推向一個(gè)更新的檔次。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常 24 小時(shí)開(kāi)著手機(jī)，隨叫隨到。培訓(xùn)是人才成長(zhǎng)的最佳途徑之一，是使人才充滿活力，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展力量的重要手段。而我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理 正面臨著普及和提高雙重任務(wù)，為了應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，核心的任務(wù)首先是普及人力資源管理的理念和知識(shí)，其次是建設(shè)一支專業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍。 三、手表與考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) 如果你有一塊手表，你能很肯定現(xiàn)在的時(shí)間，如果你同時(shí)拿著兩塊手表，你反而會(huì)失去對(duì)手表指示時(shí)間的信心。如果員工之間的工作互補(bǔ)性很強(qiáng)時(shí)，團(tuán)隊(duì)的效益最大，反之則沒(méi)有價(jià)值。大多數(shù)的管理決策總是在 15分和 16 分之間作選擇，而不是在 30 分和 5分之間做選擇。 薪 酬設(shè)置：前有黃金后有老虎 主人想，貓也說(shuō)得對(duì)。 這也是針對(duì)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件不太成熟條件的 “黃金考虎薪酬制 ”。 過(guò)了一段時(shí)間，主人發(fā)現(xiàn)鄰居家的貓和自己的一樣多，可抓到的老鼠卻比自己多得多。 關(guān)于學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建，必須與企業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)的文化結(jié)合起來(lái)。 這時(shí)，其中有一只貓說(shuō)， “我們這幺努力，只得到幾條魚(yú)，而我們抓到的老鼠要比這幾條魚(yú)多得多，我們?yōu)槭茬鄄荒茏约鹤詣?chuàng)門(mén)戶，自己抓老鼠給自己呢？ ” 于是有些貓們離開(kāi)了主人，自己另立門(mén)戶，抓老鼠去了。在當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，科學(xué)技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力。 ２、激勵(lì)制度的設(shè)計(jì) 激勵(lì)制度方案的設(shè)計(jì)重點(diǎn)包括四個(gè)方面的內(nèi)容：一是獎(jiǎng)勵(lì)制度的設(shè)計(jì)；二是職位系列的設(shè)計(jì)；三是員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方案的設(shè)計(jì)；四是其它激勵(lì)方法的設(shè)計(jì)，包括員工參與、溝通等。 造成這種情形的六大陷阱為： 1. 誤以為忠誠(chéng)度等同于承諾。 6. 只做表面功夫。 中國(guó)最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 11 頁(yè) 共 110 頁(yè) 第三，金錢(qián)激勵(lì)必須反對(duì)平均主義，平均分配等于無(wú)激勵(lì)。因此，讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵(lì)職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的知識(shí)。 負(fù)激勵(lì) 激勵(lì)并不全是鼓勵(lì)，它也包括許多負(fù)激勵(lì)措施，如淘汰激勵(lì)、罰款、降職和開(kāi)除激勵(lì)。管理激勵(lì)，從完整意義上說(shuō)，應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義。同時(shí)要注意控制激勵(lì)的成本，必須分析激勵(lì)的支出收益比，追求最大限度的利益。 激勵(lì)機(jī)制是與公司的其它制度相配合而存在的。 中國(guó)最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 14 頁(yè) 共 110 頁(yè) 對(duì)組織而言，管理十分重要，但我們對(duì)管理者實(shí)際工作內(nèi)容的研究卻少得可憐。這些參會(huì)者缺乏一個(gè)理解管理工作的框架，這讓我很吃驚。被研究的管理者有多種類型：工頭、工廠主管、員工經(jīng)理、區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、公司總裁、國(guó)家總統(tǒng)甚至街頭團(tuán)伙的首領(lǐng)。 一項(xiàng)對(duì) 160 位英國(guó)中層及高層管理者的日記研究發(fā)現(xiàn)，他們僅僅每 2 天才會(huì)無(wú)間斷地連續(xù)工作半小時(shí)或半小時(shí)多一點(diǎn)。 管理者經(jīng)常聽(tīng)到勸告，應(yīng)該花更多時(shí)間進(jìn)行計(jì)劃和授權(quán)，花較少時(shí)間接見(jiàn)客戶和進(jìn)行談判，因?yàn)閺谋举|(zhì)上說(shuō)，后者不是管理者的真正工作。其中一位 CEO 在周六上午來(lái)到辦公室，用 3個(gè)小時(shí)就處理掉了 142封郵件，他的說(shuō)法是： “干掉這些東西。管理者顯然 無(wú)法寫(xiě)下他們聽(tīng)到的所有信息，因此，電腦里儲(chǔ)存的組織戰(zhàn)略數(shù)據(jù)并不比管理者腦子里的多。結(jié)果，管理學(xué)者將注意力集中在組織的各個(gè)專門(mén)功能上，因?yàn)樵谶@些領(lǐng)域更容易分析并量化相關(guān)信息。 平衡計(jì)分卡是一種能夠把業(yè)績(jī)管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來(lái)的有力工具。但從流程看，該公司把質(zhì)量檢驗(yàn)誤認(rèn)為質(zhì)量管理，忽視了質(zhì)量設(shè)計(jì)和持續(xù)改進(jìn)，問(wèn)題恰恰出在這兩方面。公司的戰(zhàn)略是搶先占領(lǐng)市場(chǎng)，那幺它最好是有一個(gè)又快又好的的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。流程分析能幫助管理者看清完整的流程，清楚該流程應(yīng)對(duì)什幺樣的最終結(jié)果負(fù)責(zé)，借助業(yè)績(jī)管理就能有效控制流程的運(yùn)行效果。 從考核指標(biāo)看，公司對(duì)生產(chǎn)部考核產(chǎn)品質(zhì)量合格率，對(duì)質(zhì)量部考核是否通過(guò)質(zhì)量認(rèn)證。指標(biāo)設(shè)置不合理，難免出現(xiàn)業(yè)績(jī)考核扯皮推托的現(xiàn)象。他們超負(fù)荷地承擔(dān) 中國(guó)最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 17 頁(yè) 共 110 頁(yè) 著責(zé)任，但又不能輕松地將這些任務(wù)授權(quán)給下屬，結(jié)果只能被迫過(guò)度工作、被迫蜻蜓點(diǎn)水地做更多的工作。他必須成為自己的中央情報(bào)局總指揮。在我對(duì) 5 位美國(guó) CEO 的研究里，這個(gè)數(shù)字是 78%。管理工作并沒(méi)有培養(yǎng)思考型的計(jì)劃者，管理者是實(shí)時(shí)的對(duì)刺激物的反應(yīng)者，是習(xí)慣于工作，從而依靠延遲行動(dòng)而生活的個(gè)人。從早上他們到達(dá)辦公室開(kāi)始，一直到晚上離開(kāi)， CEO 們接了 一系列電話，收到很多郵件。這個(gè)描述基于我對(duì) 5 位 CEO 的研究，也得到了其它一些管理者的支持。過(guò)了不久，我參加了在 MIT召開(kāi)的一個(gè)研究計(jì)算機(jī)對(duì)管理的影響的會(huì)議。 傳說(shuō)與事實(shí) ——管理者工作的誤區(qū) 管理學(xué)家亨利明茨伯格 (Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和組織學(xué)，著重研究管理工作的本質(zhì)、組織的形式和戰(zhàn)略形成過(guò)程。有了準(zhǔn)確的評(píng)估才能有針對(duì)地進(jìn)行激勵(lì)，才能更有效。從一般意義上說(shuō)，凡是能夠促進(jìn)人們工作或調(diào)動(dòng)人們工作積極性的因素，都可稱為激勵(lì)因素。而在管理科學(xué)中，激勵(lì)不等于獎(jiǎng)勵(lì)。如評(píng)優(yōu)中的 “輪莊法 ”、 “抓閹法 ”、 “以官論級(jí)法 ”、 “以錢(qián)劃?rùn)n法 ”、 “老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先 ”等的 “優(yōu)先法 ”等等，都使榮譽(yù)的 “含金量 ”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。 參與激勵(lì) 現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。 第二，金錢(qián)激勵(lì)必須公正。 5. 時(shí)機(jī)不佳時(shí)便收手。但是，很多 公司的激勵(lì)方法卻不奏效，無(wú)法留住員工的腳步。 對(duì)項(xiàng)目的考核，在項(xiàng)目完成并通過(guò)驗(yàn)收后進(jìn)行。 這就是企業(yè)文化的力量。 獵們很高興，大家都各自?shī)^勇向前，日夜奮戰(zhàn)，努力去完成主人規(guī)定的任務(wù)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)行業(yè)地位越低，薪酬?duì)顩r就要高于行業(yè)平均水平；企業(yè)行業(yè)地位越高，薪酬?duì)顩r可以適當(dāng)略低于行業(yè)平均 水平。 比較內(nèi)容 按量提成 按額提成 適用范圍 產(chǎn)品線單一，品類少，價(jià)格相差不大； 產(chǎn)品線豐富，品類多，價(jià)格相差大； 適用階段 企業(yè)創(chuàng)業(yè)期或市場(chǎng)開(kāi)發(fā)期； 企業(yè)成長(zhǎng)和成熟期或市場(chǎng)管理期； 利弊對(duì)比 計(jì)算方便，簡(jiǎn)單明了；有利于但不利于價(jià)格管理（控制零售價(jià)）；不利于成本管理； 計(jì)算不方便，也容易出錯(cuò)；但核算準(zhǔn)確，有利于價(jià)格管理，也有利于本量利控制，也有利于品類管理； 這是一種縱向的薪酬設(shè)置和績(jī)效管理方式。正是這種 最原始的薪酬制度，卻把浙江的產(chǎn)品賣(mài)到了全國(guó)，甚至是全世界；也正是這種最原始的薪酬制度，成就遍布全國(guó)甚至全世界的浙江小老板和商人。 正如，同內(nèi)一位大企業(yè)的老總，問(wèn)美的老總， “為什幺美的促銷(xiāo)員、業(yè)務(wù)員和區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理都像瘋子和狼一樣的賣(mài)貨啊？而我們的人員卻總好象是老牛拉破車(chē)一樣？ ”。 八、政治行為與績(jī)效管理 即使你不是教練，你也很容易在一個(gè)每場(chǎng)得 30 分的前鋒和一個(gè)每場(chǎng)得 5 分的前鋒中作出選擇，前者顯然更優(yōu)秀。因此，對(duì)捕魚(yú)工作的考核應(yīng)該以團(tuán)隊(duì)為考核對(duì)象。 當(dāng)管理者沒(méi)有一個(gè)合理的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)一些非員工個(gè)人所能控制的因素來(lái)考核員工時(shí)，員工就會(huì)放棄努力。由于人力資源管理的對(duì)象是人，因此，并不能象對(duì)物的管理那樣，用標(biāo)準(zhǔn)化的方法來(lái)統(tǒng)一，而需要在規(guī)范的基礎(chǔ)上發(fā)揮人力資源管理人員的創(chuàng)造性。他們從錄取員工開(kāi)始，就講究和發(fā)展相適應(yīng)的素質(zhì)要求，且在管理過(guò)程中，極為重視全員知識(shí)和技能的更新。這樣，企業(yè)就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的