【正文】 我們的另一家客戶 ——小山公司經(jīng)營電子類產(chǎn)品，這類產(chǎn)品更新?lián)Q代快。表面上似乎合情合理。 越來越多的企業(yè)意識到業(yè)績管理的重要性，引入平衡計分卡制定公司的業(yè)績指標(biāo)。簡短、零碎的工作和口頭溝通是管理者工作的特點，而這些恰好也是管理工作的特點，正是它們阻礙了科學(xué)改善它們的嘗試。 而通過管理者強調(diào)口頭信息交流的這個事實，我們能得出 2 個重要結(jié)論： 第一，口頭信息儲存在大腦中，只有當(dāng)人寫下這些信息時，它們才能以組織文件的形式被儲存。 這 5 位 CEO 認為，處理郵件是個很大的負擔(dān)。 傳說之二：高效的管理者沒有必須履行的例行職責(zé)。他們的咖啡和午餐休息時間也不可避免地與工作相關(guān)，而且下屬似乎占用了他們剩下的所有空閑時間。 在一些研究中，管理者被密切地觀察；在另一些研究中，管理者詳細記錄自己的活動；還有少數(shù)一些研究，我們分析管理者的記錄。與會者討論了整整 2 天，但論點卻只有一個，那就是管理者對計算機的使用與他們的工作 “無程序 ”（我不知道這個詞是什幺意思）這個事實有關(guān)。他著有 10 本著作，包括《管理工作的實質(zhì)》 (1973)、《戰(zhàn)略遠征》 (1998)和最近出 版的《我為什幺討厭坐飛機》。在激勵實施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均 主義、 “一刀切 ”，否則激勵會產(chǎn)生負面效應(yīng)。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵，激勵措施最有效。僅僅將激勵狹義地從 字面理解為正的鼓勵，只強調(diào)利益引導(dǎo)一個方面是不準(zhǔn)確的，用于指導(dǎo)實踐則是有害的。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 12 頁 共 110 頁 另外，提升激勵是對表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應(yīng)將其納入 “能上能下 ”的動態(tài)管理制度。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵的。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。激勵員工對公司的承諾，是公司策略級的重要議題，不要只因為預(yù)算不足，就輕易把公司當(dāng)初想達成目標(biāo)的手段通通砍掉。即使留住了員工的人，也留不住員工 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 10 頁 共 110 頁 為公司全力以赴的心。項目經(jīng)理進行自評，人力資源部組織質(zhì)量部門對項目質(zhì)量指標(biāo)如項目質(zhì)量（０ .３）、項目完成時間（０ .３）、用戶滿意度（０ .３），以及財務(wù)部門對財務(wù)指標(biāo)如預(yù) 算執(zhí)行情況（０．１），依據(jù)詳細的標(biāo)準(zhǔn)給出相關(guān)部門評分，由公司主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)項目的實際完成情況，結(jié)合項目部門和相關(guān)部門的評分，給出該項目的最終考核分。 激勵機制在公司中的實施 員工激勵是企業(yè)一個永恒的話題。一段時間過后，有一些貓們終于按主人規(guī)定的數(shù)量和重量完成了目標(biāo)。但如果要找到優(yōu)秀和留住優(yōu)秀的人才，則要超越雇員的期望。 當(dāng)然，薪酬設(shè)置和績效管理還必須進行橫向?qū)Ρ龋簿褪钦f它必須融入到整體行業(yè)環(huán)境中，否則，就會是 “鐵打的營盤流水的兵 ”，或者招不到人才，或者流不住人才。 俗話說，重賞之下，必有勇夫； 獎要獎到喜出望外，罰要罰得心驚肉跳。美的老總說， “那是因為你的員工再怎幺為你賣命工作，他最多只能得到一頓豐盛的飯，而我們的員工只要在美的為我拼命工作的話，他一輩子的飯都可以解決了，而且很豐盛 ”。但如果你只能在每場得 15分和每場得 16 分的兩個人中選一個的話，你怎幺辦？這時候就不能僅僅考慮量化的指標(biāo)（得分）了，你要考慮許多諸如比賽經(jīng)驗、比賽態(tài)度、發(fā)展?jié)摿?、對球隊的忠誠度等等這些非量化指標(biāo)。選擇團隊考核還是個人考核，效益是優(yōu)先考慮因素。比如銷售部經(jīng)理將產(chǎn)品質(zhì)量列為銷售員的考評標(biāo)準(zhǔn)之一，但產(chǎn)品質(zhì)量是銷售員所無法控制的，這樣銷售員的努力與報酬之間的聯(lián)系就會中斷，他的努力水平就會下降。目前，西方國家愈來愈以有組織的系統(tǒng)方法來處理人力資源開發(fā)工作，日益加強了這一工作的專業(yè)化過程，人力資源開發(fā)已經(jīng)成為一種新的專業(yè)和職業(yè)。例如，近幾年 GE搞全員的 6 培訓(xùn)，僅此一項，每年竟花費 6 億美元。 （六）誤區(qū)之六：人是 “成本 ”還是 “資源 ”？ 據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，多數(shù)民營企業(yè)存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加 班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。 建立現(xiàn)代企業(yè)制度，一開始就應(yīng)從實處著眼，建立科學(xué)、理性的制度系統(tǒng)，再逐步根據(jù)企業(yè)具體環(huán)境加以變通和靈活應(yīng)用， “活化 ”這一系統(tǒng)，為企業(yè)創(chuàng)造價值。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 1 頁 共 110 頁 民營企業(yè)人力資源管理九大誤區(qū) 在知識經(jīng)濟時代，我國許多民營企業(yè)自誕生之日起就存在人才方面的先天不足，而在發(fā)展過程中則由于低水平的管理模式和落后的人才觀念與制度的缺陷，使得民營企業(yè)陷入了低效率的人力資源管理誤區(qū)，成為導(dǎo)致民營企業(yè)由盛而衰的重要原因之一。它要求逐步推廣所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮經(jīng)營者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業(yè)活力，把民企發(fā)展從整體上推向一個更新的檔次。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常 24 小時開著手機，隨叫隨到。培訓(xùn)是人才成長的最佳途徑之一，是使人才充滿活力，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展力量的重要手段。而我國民營企業(yè)的人力資源管理 正面臨著普及和提高雙重任務(wù)，為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，核心的任務(wù)首先是普及人力資源管理的理念和知識，其次是建設(shè)一支專業(yè)化的人力資源管理隊伍。 三、手表與考評標(biāo)準(zhǔn) 如果你有一塊手表，你能很肯定現(xiàn)在的時間，如果你同時拿著兩塊手表，你反而會失去對手表指示時間的信心。如果員工之間的工作互補性很強時，團隊的效益最大，反之則沒有價值。大多數(shù)的管理決策總是在 15分和 16 分之間作選擇，而不是在 30 分和 5分之間做選擇。 薪 酬設(shè)置：前有黃金后有老虎 主人想，貓也說得對。 這也是針對在市場經(jīng)濟條件不太成熟條件的 “黃金考虎薪酬制 ”。 過了一段時間，主人發(fā)現(xiàn)鄰居家的貓和自己的一樣多，可抓到的老鼠卻比自己多得多。 關(guān)于學(xué)習(xí)型團隊的構(gòu)建，必須與企業(yè)特點和企業(yè)的文化結(jié)合起來。 這時，其中有一只貓說， “我們這幺努力，只得到幾條魚，而我們抓到的老鼠要比這幾條魚多得多，我們?yōu)槭茬鄄荒茏约鹤詣?chuàng)門戶，自己抓老鼠給自己呢？ ” 于是有些貓們離開了主人，自己另立門戶，抓老鼠去了。在當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟一體化的推進和知識經(jīng)濟時代的來臨，科學(xué)技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競爭地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力。 ２、激勵制度的設(shè)計 激勵制度方案的設(shè)計重點包括四個方面的內(nèi)容：一是獎勵制度的設(shè)計；二是職位系列的設(shè)計；三是員工培訓(xùn)開發(fā)方案的設(shè)計；四是其它激勵方法的設(shè)計，包括員工參與、溝通等。 造成這種情形的六大陷阱為： 1. 誤以為忠誠度等同于承諾。 6. 只做表面功夫。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 11 頁 共 110 頁 第三，金錢激勵必須反對平均主義，平均分配等于無激勵。因此，讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。 負激勵 激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。管理激勵，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義。同時要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。 激勵機制是與公司的其它制度相配合而存在的。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 14 頁 共 110 頁 對組織而言，管理十分重要，但我們對管理者實際工作內(nèi)容的研究卻少得可憐。這些參會者缺乏一個理解管理工作的框架，這讓我很吃驚。被研究的管理者有多種類型：工頭、工廠主管、員工經(jīng)理、區(qū)域銷售經(jīng)理、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、公司總裁、國家總統(tǒng)甚至街頭團伙的首領(lǐng)。 一項對 160 位英國中層及高層管理者的日記研究發(fā)現(xiàn)，他們僅僅每 2 天才會無間斷地連續(xù)工作半小時或半小時多一點。 管理者經(jīng)常聽到勸告，應(yīng)該花更多時間進行計劃和授權(quán)，花較少時間接見客戶和進行談判，因為從本質(zhì)上說，后者不是管理者的真正工作。其中一位 CEO 在周六上午來到辦公室，用 3個小時就處理掉了 142封郵件，他的說法是： “干掉這些東西。管理者顯然 無法寫下他們聽到的所有信息，因此，電腦里儲存的組織戰(zhàn)略數(shù)據(jù)并不比管理者腦子里的多。結(jié)果，管理學(xué)者將注意力集中在組織的各個專門功能上，因為在這些領(lǐng)域更容易分析并量化相關(guān)信息。 平衡計分卡是一種能夠把業(yè)績管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來的有力工具。但從流程看，該公司把質(zhì)量檢驗誤認為質(zhì)量管理，忽視了質(zhì)量設(shè)計和持續(xù)改進，問題恰恰出在這兩方面。公司的戰(zhàn)略是搶先占領(lǐng)市場，那幺它最好是有一個又快又好的的產(chǎn)品開發(fā)流程。流程分析能幫助管理者看清完整的流程，清楚該流程應(yīng)對什幺樣的最終結(jié)果負責(zé)，借助業(yè)績管理就能有效控制流程的運行效果。 從考核指標(biāo)看，公司對生產(chǎn)部考核產(chǎn)品質(zhì)量合格率，對質(zhì)量部考核是否通過質(zhì)量認證。指標(biāo)設(shè)置不合理，難免出現(xiàn)業(yè)績考核扯皮推托的現(xiàn)象。他們超負荷地承擔(dān) 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 17 頁 共 110 頁 著責(zé)任，但又不能輕松地將這些任務(wù)授權(quán)給下屬，結(jié)果只能被迫過度工作、被迫蜻蜓點水地做更多的工作。他必須成為自己的中央情報局總指揮。在我對 5 位美國 CEO 的研究里，這個數(shù)字是 78%。管理工作并沒有培養(yǎng)思考型的計劃者，管理者是實時的對刺激物的反應(yīng)者，是習(xí)慣于工作，從而依靠延遲行動而生活的個人。從早上他們到達辦公室開始，一直到晚上離開， CEO 們接了 一系列電話，收到很多郵件。這個描述基于我對 5 位 CEO 的研究，也得到了其它一些管理者的支持。過了不久，我參加了在 MIT召開的一個研究計算機對管理的影響的會議。 傳說與事實 ——管理者工作的誤區(qū) 管理學(xué)家亨利明茨伯格 (Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和組織學(xué)，著重研究管理工作的本質(zhì)、組織的形式和戰(zhàn)略形成過程。有了準(zhǔn)確的評估才能有針對地進行激勵，才能更有效。從一般意義上說，凡是能夠促進人們工作或調(diào)動人們工作積極性的因素，都可稱為激勵因素。而在管理科學(xué)中，激勵不等于獎勵。如評優(yōu)中的 “輪莊法 ”、 “抓閹法 ”、 “以官論級法 ”、 “以錢劃檔法 ”、 “老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先 ”等的 “優(yōu)先法 ”等等，都使榮譽的 “含金量 ”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。 參與激勵 現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。 第二，金錢激勵必須公正。 5. 時機不佳時便收手。但是，很多 公司的激勵方法卻不奏效，無法留住員工的腳步。 對項目的考核，在項目完成并通過驗收后進行。 這就是企業(yè)文化的力量。 獵們很高興，大家都各自奮勇向前，日夜奮戰(zhàn)，努力去完成主人規(guī)定的任務(wù)。一般來說，企業(yè)行業(yè)地位越低，薪酬狀況就要高于行業(yè)平均水平；企業(yè)行業(yè)地位越高，薪酬狀況可以適當(dāng)略低于行業(yè)平均 水平。 比較內(nèi)容 按量提成 按額提成 適用范圍 產(chǎn)品線單一，品類少，價格相差不大； 產(chǎn)品線豐富，品類多，價格相差大； 適用階段 企業(yè)創(chuàng)業(yè)期或市場開發(fā)期； 企業(yè)成長和成熟期或市場管理期； 利弊對比 計算方便，簡單明了；有利于但不利于價格管理（控制零售價）；不利于成本管理； 計算不方便，也容易出錯；但核算準(zhǔn)確，有利于價格管理，也有利于本量利控制，也有利于品類管理； 這是一種縱向的薪酬設(shè)置和績效管理方式。正是這種 最原始的薪酬制度，卻把浙江的產(chǎn)品賣到了全國，甚至是全世界；也正是這種最原始的薪酬制度，成就遍布全國甚至全世界的浙江小老板和商人。 正如，同內(nèi)一位大企業(yè)的老總，問美的老總， “為什幺美的促銷員、業(yè)務(wù)員和區(qū)域銷售經(jīng)理都像瘋子和狼一樣的賣貨??？而我們的人員卻總好象是老牛拉破車一樣？ ”。 八、政治行為與績效管理 即使你不是教練，你也很容易在一個每場得 30 分的前鋒和一個每場得 5 分的前鋒中作出選擇，前者顯然更優(yōu)秀。因此，對捕魚工作的考核應(yīng)該以團隊為考核對象。 當(dāng)管理者沒有一個合理的考評標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)一些非員工個人所能控制的因素來考核員工時，員工就會放棄努力。由于人力資源管理的對象是人，因此，并不能象對物的管理那樣，用標(biāo)準(zhǔn)化的方法來統(tǒng)一，而需要在規(guī)范的基礎(chǔ)上發(fā)揮人力資源管理人員的創(chuàng)造性。他們從錄取員工開始，就講究和發(fā)展相適應(yīng)的素質(zhì)要求，且在管理過程中，極為重視全員知識和技能的更新。這樣，企業(yè)就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的