【正文】 理人員，常常24小時開著手機，隨叫隨到。這樣，企業(yè)就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問題，但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經(jīng)營與利益分享中了，不再是“為企業(yè)家打工”而是“彼此利益共享”，企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展，從而會很容易為著共同愿景而努力。民營企業(yè)家們要正視人才的需求，采取股份制、期權(quán)制等形式予以保障。民營企業(yè)尤其要做到感情留人、事業(yè)留人，然后才是薪水留人。海爾所以積聚了海內(nèi)外大批人才，關(guān)鍵在于它有一個令人奮進的企業(yè)文化和讓所有人才施展才華的舞臺。人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實現(xiàn)自我價值。簡單說，就是我給你錢你就得給我干好活的思想在作怪。但是，許多民營企業(yè)并沒有這種認(rèn)識。它要求逐步推廣所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮經(jīng)營者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業(yè)活力，把民企發(fā)展從整體上推向一個更新的檔次。這種注重形式而忽視有效性的制度建設(shè)對職業(yè)管理層的形成及其專長的發(fā)揮十分不利，也給人員的招聘、培訓(xùn)、考評帶來很大的困難，使人力資源工作難以開展。（三）誤區(qū)之三：建立了“現(xiàn)代企業(yè)制度”就是“現(xiàn)代企業(yè)”？目前，許多民營企業(yè)急于拿出一套完美、規(guī)范的規(guī)章、方案，以為建立了現(xiàn)代企業(yè)制度就能擺脫“民營”企業(yè)的先天不足，確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。2000年“太太藥業(yè)”完成了股份制改造，將企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，以私營企業(yè)身份上市。正如深圳“太太藥業(yè)”集團亦是建立職業(yè)經(jīng)理人制度的受益者。建立職業(yè)經(jīng)理人制度正是民企解決目前人力資源管理問題的必經(jīng)之路。只有領(lǐng)導(dǎo)者真正意識到“以人為本”，重視人才，培養(yǎng)和發(fā)展人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。民營企業(yè)家必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠(yuǎn)發(fā)展向支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。第二篇：民營企業(yè)人力資源管理九大誤區(qū)在知識經(jīng)濟時代，我國許多民營企業(yè)自誕生之日起就存在人才方面的先天不足，而在發(fā)展過程中則由于低水平的管理模式和落后的人才觀念與制度的缺陷，使得民營企業(yè)陷入了低效率的人力資源管理誤區(qū)，成為導(dǎo)致民營企業(yè)由盛而衰的重要原因之一。九為多干少拿、少干多拿。八為只見事、不見人。七為各干各、少協(xié)作。六為錯事對、對事錯。五為干的多、錯的多。四為重救火、輕防火。三為只論事，不論果。二為重事務(wù)、輕全局。第一篇：過渡時期的民營企業(yè)人力資源管理存在九大誤區(qū)過渡時期的民營企業(yè)人力資源管理存在九大誤區(qū)處于由創(chuàng)業(yè)期到成長期過渡階段的民營企業(yè)，在人力資源管理上常存在九大誤區(qū)：一為忙者忙，閑者閑。其原因一是沒有進行系統(tǒng)的組織設(shè)計，導(dǎo)致沒有定崗、定編或是定崗定編不合理；二是為了照顧方方面面的關(guān)系戶，將有關(guān)系的人員隨意配臵到某個部門。據(jù)粗略統(tǒng)計，僅各種事務(wù)性工作就占據(jù)了老總們80%以上的時間，事關(guān)全局的重要戰(zhàn)略性工作反而沒有時間去認(rèn)真、深入地思考過問。老板憑印象叫信任的人去完成任務(wù)，不管這個任務(wù)是否屬于該人的職責(zé)范圍，也不管這個任務(wù)應(yīng)該屬于哪個部門、哪個領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，至于這事做得怎樣，效果如何，有沒有改進余地均不在考慮之列。處處處理意外，問題出現(xiàn)的根源是什么、能不能制定一套辦法或流程來預(yù)防這類事情的發(fā)生則不在領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注重點之列。忙人做的事越多，失誤也越積越多，于是閑人就會求全責(zé)備，并通過特殊渠道將這種錯誤信息傳遞到老板耳朵內(nèi)；忙人的錯在老板心理堆積到一定程度爆發(fā)，忙人受到的指責(zé)、排擠也就越來越多。民營企業(yè)內(nèi)部，難免有一些老板比較信任的人，不管效果如何，老板和其他人均認(rèn)為紅人做得不錯，而被老板冷凍的人，則無論做得對與錯，均做得不行。其原因，一是大部分民營企業(yè)其組織結(jié)構(gòu)均采用科層制方式進行管理，科層制管理強調(diào)的是各司其職，各負(fù)其責(zé)；另一方面，企業(yè)內(nèi)部還有錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系，弄得不好會惹火燒身，故大部分部門都會采取隔岸觀火的方式行事。老板的潛意識里，還停留在創(chuàng)業(yè)期的思想認(rèn)識階段，認(rèn)為市場機遇與關(guān)系才是最重要的，因此也不會加大對人才的培養(yǎng)力度。老板往往給創(chuàng)業(yè)元老一個虛位，給予其高薪；一些靠關(guān)系安排進來的閑人雖不干事，但薪酬不能少拿；而評定那些工作繁忙的員工時，元老們一般不會為這類干事的員工說話，更有甚者，往往會舉一兩個干事干得不妥的例子，以加深老板或領(lǐng)導(dǎo)對該人的反面印象。民營企業(yè)要得到長足的發(fā)展，筆者認(rèn)為不能忽視以下九大“人力資源管理誤區(qū)”：（一）誤區(qū)之一：“人事管理”還是“人力資源管理”？知識經(jīng)濟時代使人力資源管理職能已從傳統(tǒng)的“管” 轉(zhuǎn)到了“以人為本”的開發(fā)上來，而許多民營企業(yè)仍將“人力資源管理”與傳統(tǒng)的“人事管理”相混淆，目前許多民營企業(yè)要么沒有獨立的人力資源管理部門，即使有，也仍然沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機制，同時民企普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計劃，沒有系統(tǒng)進行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才嚴(yán)重青黃不接，根本沒有將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓(xùn)人力資源方面來。對于企業(yè)個性方面的，應(yīng)由企業(yè)改進內(nèi)部管理制度，把人力資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運的位置，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機制；對于企業(yè)共性方面的，可與其它企業(yè)聯(lián)合起來，優(yōu)勢互補，加速造就適應(yīng)國際競爭的各層次經(jīng)理人才和新技術(shù)人才。（二）誤區(qū)之二：“家族式管理”還是“職業(yè)經(jīng)理人管理”？家族式管理模式是民營企業(yè)做大做強的一個巨大障礙，它嚴(yán)重制約了民營企業(yè)的人力資源管理，但那些不搞家族化的企業(yè)又面臨著人才流失以至企業(yè)機密流失的隱患。隨著民營企業(yè)規(guī)模擴張及技術(shù)和管理過程的復(fù)雜化，資本所有者們由于受其文化、知識、能力限制，無法單單依靠自身及家族內(nèi)部實現(xiàn)企業(yè)更快發(fā)展，需要一個受過系統(tǒng)教育的獨立的管理階層——職業(yè)經(jīng)理人來承擔(dān)。朱保國創(chuàng)辦的深圳“太太藥業(yè)”集團有限公司旗下有外企工作背景的資深經(jīng)理人近10位，引入的市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)都是制藥行業(yè)以流的管理尖子。很難想象單單依靠原先的創(chuàng)業(yè)者能如此迅速地帶領(lǐng)太太藥業(yè)走上集約化、現(xiàn)代化！實踐證明職業(yè)經(jīng)理人制度有利于民營企業(yè)實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離；有利于民企突破純粹的家庭式管理。但這種流于形式的制度往往停留在紙面上，根本不能真正落到實處。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，一開始就應(yīng)從實處著眼，建立科學(xué)、理性的制度系統(tǒng)，再逐步根據(jù)企業(yè)具體環(huán)境加以變通和靈活應(yīng)用，“活化”這一系統(tǒng)，為企業(yè)創(chuàng)造價值。（四）誤區(qū)之四：“薪水留人”還是“事業(yè)、感情留人”？人力資源是第一資源，沒有人才就沒有企業(yè)的興旺發(fā)達。在他們看來，只要有錢，什么人才都可以引進來；只要給錢，要他們做什么他們就該做什么。所以許多民營企業(yè)即