【正文】 “家天下”觀念以巨大挑戰(zhàn)，破解產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的難題成為民營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題。 企業(yè)不應(yīng)把人才當(dāng)作不斷燃燒的蠟燭，而應(yīng)將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應(yīng)不斷地給其充電。認(rèn)為 “誰還不會管”，多給錢就行，沒什么大不了的。激勵會使員工付出更大的努力從而增加企業(yè)的利潤。管理者通常有兩個辦法解決這個問題：進(jìn)行準(zhǔn)確地觀察。 　　績效管理給予員工機(jī)會，同時也賦予管理者權(quán)力。貓回答說，“你不知道我們的兩個的‘跑’是完全不同的嗎？我僅僅是為了一頓飯而跑，而它卻是為性命而跑??！”。企業(yè)在一定期間免費提供產(chǎn)品，不提供其它別的什么東西，但誰能把產(chǎn)品賣了，就有重獎，同時，差價全部歸個人。 　　企業(yè)總部對于分支機(jī)構(gòu)，分公司經(jīng)理對于業(yè)務(wù)經(jīng)理，業(yè)務(wù)經(jīng)理對于促銷員，都曾經(jīng)走過這種由量提成到按額提成的演變和轉(zhuǎn)變。 　　故事中的主人，現(xiàn)在面臨著正是目前我們許多企業(yè)都曾經(jīng)碰到過或正在經(jīng)歷的績效管理問題。貓們說，“我們把最好的時間都奉獻(xiàn)給了您呀，主人。 　　一旦家庭成員到了成家立業(yè)的時候，做父母的就會拼命為其提供一些便利條件。 同樣，工程技術(shù)人員、銷售人員和管理人員，根據(jù)他們的工作性質(zhì)，確定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，在個人自評的基礎(chǔ)上，由主管領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合實際情況，給出評分，報人力資源部審核后確定其最終考核分?jǐn)?shù)。項目和營銷人員還應(yīng)掌握基本素質(zhì)類知識包括社會禮儀、自我形象設(shè)計、團(tuán)隊合作精神等。結(jié)果公司一下子換掉走廊上老舊的飲料自動販賣機(jī)，一下子更新辦公室的座椅。要使金錢能夠成為一種激勵因素，管理者必須記住下面幾件事。這時，懶惰和不負(fù)責(zé)任等情況將隨之發(fā)生。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工，給予必要的榮譽(yù)獎勵，是很好的精神激勵方法。 目前國內(nèi)很多企業(yè)簡單地認(rèn)為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計激勵機(jī)制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。因為他需要的并不只是獎金和表揚(yáng)，他追求的是事業(yè)的成就感。獎金本來是激勵因素，可在實現(xiàn)過程中出現(xiàn)了偏差，使組織成員產(chǎn)生不滿意感，以致變成去激勵因素，抑制和消減員工的努力水平。萊賓斯坦（）等提出的X效率理論認(rèn)為，組織內(nèi)部的效率決定于全體員工的努力水平。我不知道他說的“品位”指的是什么，但顯然不是論文成果。再看看他們做了什么，如果你看到的和這些描述并不符合，千萬不要吃驚。在我的研究里，5位CEO所從事的活動有一半持續(xù)了不到9分鐘，只有10%的活動超過了1個小時。看起來似乎不論管理者在做什么，他們都在為可能做和必須做的事情所困擾著。管理者掌握著5種媒介——文件、電話、納入日程的會議、未納入日程的會議以及巡回考察。而那時一切都太晚了。他們在決策中使用了現(xiàn)代科技，但他們的決策程序與19世紀(jì)的管理者一樣。如產(chǎn)品開發(fā)部門主要負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)，考核其新產(chǎn)品開發(fā)成功率；銷售部負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品，考核其銷售量。在原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)都設(shè)置了質(zhì)量檢驗點，配備了合格的檢驗人員嚴(yán)格監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量。因此，流程分析有助于細(xì)化業(yè)績指標(biāo)。 　　小山公司基于新產(chǎn)品開發(fā)流程分析的業(yè)績指標(biāo)設(shè)計如表二所示。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。星光飯店集團(tuán)作為閩北地區(qū)飯店業(yè)的創(chuàng)新先驅(qū)。依據(jù)企業(yè)的一般組織機(jī)構(gòu)模式，職業(yè)經(jīng)理的與企業(yè)間的一體化發(fā)展是勞資雙方利益最大的核心部分，抓住為核心，再逐級逐層開始細(xì)分，發(fā)展才能取得一定的成果。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。　　公司引入項目制管理，任命項目經(jīng)理，組建跨部門開發(fā)團(tuán)隊，包括市場、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、財務(wù)人員?！　“l(fā)達(dá)公司基于質(zhì)量管理流程的業(yè)績指標(biāo)設(shè)計如表一所示?！　×鞒谭治觯杭?xì)化考核指標(biāo)　　我們的一家客戶——發(fā)達(dá)公司是從事工業(yè)品制造的，由于國家基礎(chǔ)建設(shè)形勢良好，發(fā)達(dá)公司的產(chǎn)品訂單紛至沓來。那么，問題出在哪兒呢？接下來，我們分析了業(yè)績考核體系，發(fā)現(xiàn)業(yè)績指標(biāo)與業(yè)務(wù)流程脫節(jié)是問題的關(guān)鍵?？茖W(xué)涉及系統(tǒng)的、分析性的確定程序的制定。再來看看另一個有趣的發(fā)現(xiàn)。我發(fā)現(xiàn)，一些儀式性的職責(zé)，比如接見來訪的顯要人物、分發(fā)紀(jì)念品、主持特別晚宴等等，是CEO工作的本質(zhì)部分。我發(fā)現(xiàn)這些CEO終止了很多自己的活動，經(jīng)常在會議結(jié)束前離開或停下正在進(jìn)行的桌面工作，去召集下屬開會。傳說之一：管理者是深思熟慮、系統(tǒng)性的計劃者。這5個人分別來自大型咨詢公司、著名的教學(xué)醫(yī)院、學(xué)校、高科技公司和日用消費品制造商。由于我是當(dāng)時學(xué)院里唯一一位學(xué)管理學(xué)的博士生，教授找到我，希望我把這項研究作為博士論文。激勵的公平合理對于員工也構(gòu)成一個強(qiáng)有力的激勵因素。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還注重精神激勵（如優(yōu)秀員工獎）和工作激勵（如晉升、授予更重要的工作），創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。某科研單位將全體員工簡單地“一視同仁”，對科技人員和工人采用同樣的激勵手段：獎金加表揚(yáng)。同時還會使員工與上級主管之間的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，員工很難有一個長期工作的打算。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。當(dāng)每個人的目標(biāo)強(qiáng)烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強(qiáng)大的責(zé)任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。 金錢激勵 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)認(rèn)為，人們基本上是受經(jīng)濟(jì)性刺激物激勵的，金錢及個人獎酬是使人們努力工作最重要的激勵，企業(yè)要想提高職工的工作積極性，唯一的方法是用經(jīng)濟(jì)性報酬。不同員工能被激勵的方式不同，例如年輕工作者比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會，老年工作者則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤。同時為了培養(yǎng)員工的團(tuán)隊精神，設(shè)立部門獎，獎勵依據(jù)為部門考核分。 根據(jù)你們公司的具體情況，考核對象為公司的員工、部門和項目。 　　而對于營銷戰(zhàn)線的人們，年輕的時候，可以縱橫馳騁，而年老了呢？拼得動嗎？所以說，如果一個企業(yè)的營銷系統(tǒng)，不能考慮員工后顧之憂的話，那員工要么就是靠自己的黃金年華和辛苦努力賺一筆錢就走，要么就是想辦法從桌子下面去拿一些。 　　貓們?nèi)绱耍艘嗳弧Ｖ魅藳Q定和貓們開會討論，主人對貓們說，“我讓你們互相學(xué)習(xí)，提高抓老鼠的技能，你們?yōu)槭裁床辉敢鈱W(xué)習(xí)呢？另外，為什么配合起來還不如單干的時候成績好呢？” 　　貓們說，“抓老鼠已經(jīng)辛苦了，學(xué)習(xí)還要占據(jù)我們的時間，抓到老鼠的當(dāng)然少了，但魚還是按照以前的分配方法，你讓我們怎么愿意去學(xué)習(xí)呢？另外，我們將我們編成幾組，分魚的時候卻沒有考慮到我們是怎樣分工合作的，我們每個小組內(nèi)經(jīng)常為分魚而打架，你讓我們怎么合作？” 　　主人覺得貓們說得也有道理，決定徹底改革分魚的辦法。這樣，改革后，貓們都盡量去抓大的老鼠。 　　這種薪酬設(shè)置在營銷系統(tǒng)中，卻是被眾多的企業(yè)拿來屢試不爽。以上的這些比喻和論斷并非絕對適用于任何情勢和環(huán)境，但將帶給我們關(guān)于績效管理的一些思考，思考這些問題本身就是饒有趣味的。對于小型企業(yè)來說，如果人員少、管理結(jié)構(gòu)扁平、人員之間可便捷地進(jìn)行溝通，則無須建立繁瑣的績效管理體系，而應(yīng)突出考核的明確性、實用性、重點性和時間性。而在實際工作中，團(tuán)隊的成功或失敗會掩藏單個員工的表現(xiàn)，從而削弱員工的積極性。 　　一、打網(wǎng)球和晉升 　　甲和乙參加網(wǎng)球賽決賽，如果獎金為10萬元，冠亞軍均分5萬，選手為了冠軍的榮耀仍然會付出足夠的努力爭勝。可以講，中國有不少各類人才，而真正適應(yīng)中國企業(yè)需求的人才不多?！白鹬貍€人”應(yīng)是善待人力資源的前提。一個人才選擇他為之服務(wù)的企業(yè)時，考慮的因素很多，薪水只是其中一個方面，而企業(yè)是否有潛力、能否發(fā)揮其才能等都是很重要的標(biāo)準(zhǔn)。 　　隨著民營企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張及技術(shù)和管理過程的復(fù)雜化，資本所有者們由于受其文化、知識、能力限制，無法單單依靠自身及家族內(nèi)部實現(xiàn)企業(yè)更快發(fā)展，需要一個受過系統(tǒng)教育的獨立的管理階層——職業(yè)經(jīng)理人來承擔(dān)。正如深圳“太太藥業(yè)”集團(tuán)亦是建立職業(yè)經(jīng)理人制度的受益者。海爾所以積聚了海內(nèi)外大批人才， 關(guān)鍵在于它有一個令人奮進(jìn)的企業(yè)文化和讓所有人才施展才華的舞臺。尊重人才，意味著企業(yè)家與員工彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強(qiáng)迫人必須服從。因為，各個企業(yè)在競爭中所使用的“戰(zhàn)斗武器”也不盡相同，企業(yè)的機(jī)制和環(huán)境更是各有差異，企業(yè)不給人才提供各種學(xué)習(xí)和鍛煉的機(jī)會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)現(xiàn)人才？在現(xiàn)代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機(jī)會，專長優(yōu)勢也會逐漸喪失。但如果10萬元獎金全部歸冠軍所得，那么勝利本身的吸引力會更大，激發(fā)兩位選手的努力程度也就更高。 　　比如很多人在一艘船上劃船，有人會想，既然我不用承擔(dān)自己行為的全部后果，那我就少出一點力，而本來拼盡全力承受痛苦的員工不能得到全部的好處，他也會少用一點力。任何制度都不是一次性消費，它應(yīng)該隨著組織的變化而逐步完善，逐漸成為企業(yè)長期戰(zhàn)略的體現(xiàn)。 怎樣給“貓”分“魚”？　　主人帶著貓去屋子里抓老鼠，貓終于看到了一只老鼠，一直追趕它，追了很久仍沒抓到。尤其是針對銷售系統(tǒng)中的區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)人員和促銷人員。這一招好像起到了很好的作用。不管貓們每天能否抓到老鼠，都給固定數(shù)量的魚，抓到老鼠后，還有額外的獎勵。 文化建設(shè)：經(jīng)營家庭與經(jīng)營崗位　　可是，好景不長。而這兩點，對企業(yè)形成持續(xù)競爭力和核心競爭力都是致命的。對人員的考核包括對二級經(jīng)理、工程技術(shù)人員、銷售人員及管理人員的考核，不同人員的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。 ３、培訓(xùn)制度的設(shè)計 對員工的培訓(xùn)制度包括對項目管理人員和營銷人員的培訓(xùn)，培訓(xùn)主要從三個方面進(jìn)行，即知識技能類、基本素質(zhì)類和能力類。公司不要以相同的方式激勵所有的員工，在擬定激勵計劃前，先花時間了解員工間的不同。雖然在知識經(jīng)濟(jì)時代的今天，人們生活水平已經(jīng)顯著提高，金錢與激勵之間的關(guān)系漸呈弱化趨勢，然而，物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。這種目標(biāo)激勵會產(chǎn)生強(qiáng)大的效果。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學(xué)習(xí)、進(jìn)高校深造、出國培訓(xùn)等激勵措施，通過這種培訓(xùn)充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。 激勵的誤區(qū) 建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一?？蒲腥藛T得不到實質(zhì)的尊重和地位，積極性受到打擊。 激勵要建立在客觀的評估之上 誤區(qū)三：只要建立起激勵制度就能達(dá)到激勵效果。 結(jié) 語 激勵涉及了一個組織的各個方面，值得從各個角度進(jìn)行深入的研究。我拒絕了這個看起來有點瘋狂的主意。我的畢業(yè)論文完成于1968年，同名書于1973年出版。關(guān)于這一論點的證據(jù)數(shù)不勝數(shù)，但這些證據(jù)卻根本不能支持這種說法。有一位總裁的桌子面向整個辦公區(qū)，當(dāng)他一個人的時候就把辦公室的門打開 —— 以便邀請下屬進(jìn)來“打斷”他。對管理者的信息流的研究顯示，因為身份關(guān)系，他們在保護(hù)“軟性”的外部信息并將其傳遞給下屬方面起到關(guān)鍵作用。管理者似乎很珍惜“軟”信息，特別是傳聞和流言。如果我們連管理者使用什么程序都不知道，又如何能用科學(xué)的分析指示他們？如果我們不能詳細(xì)說明管理者要學(xué)習(xí)什么，我們又怎能把管理叫作職業(yè)？事實：管理者安排時間、處理信息、做決策等各種工作都埋藏在大腦深處而不為人知?！　】己藰I(yè)績需要了解戰(zhàn)略、職責(zé)和流程　　中國的企業(yè)普遍存在著重職能管理、輕流程管理的現(xiàn)象。但是，伴隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，產(chǎn)品質(zhì)量成為令管理層頭疼的一大難題?！　　　　　　　　　　　　　　　　”硪桓纳魄暗臉I(yè)績指標(biāo) 改善后的業(yè)績指標(biāo)質(zhì)量設(shè)計 技術(shù)文件的有效性（技術(shù)部門）質(zhì)量檢驗 產(chǎn)品合格率質(zhì)量認(rèn)證是否通過 產(chǎn)品合格率（生產(chǎn)部門）質(zhì)量認(rèn)證是否通過 質(zhì)量分析報告的有效性（質(zhì)量部門）因質(zhì)量問題造成的損失（責(zé)任部門） 　　流程分析：凸顯整體結(jié)果　　類似上例中發(fā)達(dá)公司的問題具有普遍性。在加強(qiáng)團(tuán)隊合作、信息溝通的同時，明確界定團(tuán)隊成員的分工。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級KPI。　　善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。二、 合伙人原理不論任何形式或意識形態(tài)的社會中，“雇傭關(guān)系”都是客觀存在的事實，由此形成的勞資雙方不平等關(guān)系形成了人與人之間的一個基本關(guān)系，企業(yè)希望以最低的付出來換取雇員最大的勞動，而雇員希望自己的勞動可以換取較大的回報。現(xiàn)在，飯店業(yè)又面臨著入世的契機(jī)，能否適應(yīng)新的市場變化或為了業(yè)內(nèi)共同的話題。　　然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。由于實現(xiàn)跨部門優(yōu)勢互補(bǔ)的開發(fā)團(tuán)隊，并且以開發(fā)周期、銷售收入等指標(biāo)考核開發(fā)業(yè)績，因而使開發(fā)周期大大縮短，開發(fā)、生產(chǎn)、銷售之間的銜接也更為順暢。只有這樣，才能制定出可操作的、具體的業(yè)績指標(biāo)。公司擁有健全的質(zhì)量管理體系，尤其重視質(zhì)量檢驗工作。這種面向職能的管理模式，其業(yè)績管理也是基于部門職責(zé)建立的，即部門承擔(dān)什么樣的主要職責(zé)，相應(yīng)考核什么內(nèi)容。他們所需要的信息變了，但他們尋求信息的方式還停留在原地—— 通過口口相傳。如果管理者不知道自己最大的客戶和競爭對手的關(guān)系已經(jīng)發(fā)展到一起打高爾夫球的程度，他可能會在下一個季度的報告中看到戲劇性的銷售滑坡場面。在我們看過管理者實際上是如何處理信息之后，這種觀點就靠不住了。但更重要的是，他們似乎習(xí)慣于自己的工作量，知道自己的職責(zé)——要寫回信、要回電話等等。讓我們看看下面這些證據(jù)。如果你問管理者他們的工作是什么，他們很可能會告訴你是規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。記得有一位教授曾告訴我，MIT的博士論文最重要的是“有品位”。對經(jīng)營者的激勵固然很重要，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能解決組織的全部問題。某公司推出“年終獎”的計劃，本意是希望調(diào)動企業(yè)員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。這位科研人員不久就離開了該單位。 激勵不等于獎勵誤區(qū)一：激勵就是獎勵。從人的動機(jī)看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽(yù)的需要。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。如采取