【正文】 需要找一個利益分配的合理的中間點，這是民營企業(yè)發(fā)展中需要探討的。從另一個角度來看，部門內(nèi)任何一個員工經(jīng)常性的低績效，都將影響到部門、企業(yè)的整體績效，影響其他團隊的獎金。很顯然，在“利潤分享制”下，員工要想增加自己的獎金有三條路：第一是努力提高自己的績效，以增加崗位實際獎金額，甚至是最高獎金——崗位理論獎金；第二是與本部門內(nèi)同事合作，提高本部門的績效，以提高部門實際獎金額，從而使崗位理論獎金額相應(yīng)也得到增加；第三是與其它部門合作，提高企業(yè)理論獎金額，從而使部門理論獎金額得到增加。部門理論獎金總額乘以部門績效考評分再除以100（績效考評總分為100），就是得到各部門的實際獎金總額。目前，在種種績效考評與薪酬的掛鉤方式之中，能同時滿足上述三個條件且效果顯著的有兩種：一種是與績效工資掛鉤的“崗位指標(biāo)工資制”；另一種是與績效獎金掛鉤的“利潤分享制”。 選擇積極的績效考評制度在設(shè)計和選擇績效考評與薪酬的掛鉤方式時，我們必須考慮：這種方式是否有利于團隊合作?如果答案是否定的，那么員工在工作中就不可能真正的做到相互學(xué)習(xí)、配合和協(xié)作。但根據(jù)對一些企業(yè)的調(diào)研結(jié)果顯示：采用這種掛鉤方式的企業(yè)大多事與愿違。目前大多數(shù)企業(yè)的做法是年中或年末由領(lǐng)導(dǎo)層確定一個加薪或獎金的預(yù)算總額，然后對部門內(nèi)或企業(yè)內(nèi)同一等級的所有員工進(jìn)行橫向比較。我們特別要強調(diào)崗位評價過程實際上是一個組織內(nèi)部的員工通過一種方法協(xié)調(diào)各方的利益分配，從而達(dá)到內(nèi)部分配的公平。因此，一定要將對崗位的評價和對員工的評價區(qū)分開來。 　　第二，崗位評價是對“崗位”進(jìn)行的價值判斷，而不針對實際從事這些工作的員工。對這一類不公主要的解決手段是進(jìn)行崗位評價。民營企業(yè)從目前來看進(jìn)入到人力資源開發(fā)層面的幾乎沒有。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境，對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。 培養(yǎng)文化凝聚力 企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。同時它也是其它諸如考核、獎懲等管理決策的重要依據(jù)。其中有幾個重要管理環(huán)節(jié)務(wù)必注意。 內(nèi)部管理規(guī)范化 要營造吸引人才的良好環(huán)境，必須實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。其次可實行培訓(xùn)賠償制度。 建立制度化約束機制 一方面，企業(yè)要為員工發(fā)展創(chuàng)造好的環(huán)境，增加自身吸引力。要學(xué)習(xí)通用電器的韋爾奇先生，當(dāng)個開明的民營企業(yè)家，把經(jīng)營權(quán)放心地下放給那些優(yōu)秀人才，讓他們有足夠的施展個人才華的空間和舞臺。企業(yè)獲取人才資源的方法，除了內(nèi)部培養(yǎng)提拔、外部公開招聘外，還可以采用“尋聘”的方法，以確保企業(yè)中高層及關(guān)鍵技術(shù)崗位人才的選聘。對于社會需求大于供給的緊缺型人才，公司應(yīng)制定略高于社會平均水平的薪酬制度，從而留住人才；對于社會供求基本平衡或供大于求的人員，公司可以采取與社會平均水平持平的薪酬政策，節(jié)約成本，促進(jìn)公司財務(wù)狀況的良性發(fā)展。 　　其次要與社會平均水平對標(biāo)，即與同行有一定的可比性。 　　如果一個員工感到自己受到了不公正的對待，可能會采取各種消極抵抗的方式對待工作，甚至最終會離開公司。薪酬分配公平既要求過程公平，也要求結(jié)果公平。讓民營企業(yè)步入一個健康的發(fā)展大道上。 同時，民營企業(yè)主也應(yīng)走出一個思想的誤區(qū)，即所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不能分離。老板通常也能夠認(rèn)識到這一點，但大多數(shù)又不放心自己的企業(yè)交給別人暫時管理。只有這樣才不至于使其行使權(quán)力履行職責(zé)時，由于一些非客觀的因素的阻礙，而未能達(dá)到預(yù)定效果。因此，應(yīng)進(jìn)行合理的分權(quán)。 當(dāng)信息和資源掌握在個人手里時，不僅使老板當(dāng)期失去對企業(yè)的有效控制，更為嚴(yán)重的是，老板實際上甚至不可能進(jìn)行中、高層人事變動，否則企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營就會受到震動，從而使老板處于兩難境地。 　　企業(yè)在較小的時候，老板可以直接參與各種生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)務(wù)，對所有的生產(chǎn)、經(jīng)營情況都了如指掌，對企業(yè)的控制程度很強。中國民營企業(yè)缺乏規(guī)范的組織運行體系和制度規(guī)定，企業(yè)的正常運行基本上依靠的是人治，從而引致個人在企業(yè)經(jīng)營過程中的影響甚大，個人的風(fēng)格、好惡、情緒等因素也隨同影響企業(yè)的經(jīng)營和管理；相反，企業(yè)運行的基本單位——部門、車間等組織的相應(yīng)功能被弱化，甚至成為了某些經(jīng)營管理者個人的附庸或辦事機構(gòu)。這個階段的民營企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象：由于企業(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經(jīng)營者往往優(yōu)先關(guān)注業(yè)務(wù)的增長，對管理的重視程度相對不夠，“大企業(yè)，小管理”的矛盾突出出來。人員流失的控制一般通過事業(yè)、待遇、感情和合同（法律）留人，但民營企業(yè)對人員流失的控制，缺乏事業(yè)、待遇和感情留人的足夠條件，用不盡公平的合同控制作用甚微。有的民營企業(yè)家認(rèn)為勞動力市場對企業(yè)是敞開大門的，企業(yè)在任何時候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，他們沒有意識到這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，產(chǎn)生了不利影響。在培訓(xùn)管理機構(gòu)方面，僅有42％的民營企業(yè)有自己的培訓(xùn)部門，考慮到被調(diào)查的企業(yè)均是業(yè)內(nèi)有影響有規(guī)模的企業(yè)，這一比例是令人吃驚的。（三）民營企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)問題 據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，92％的中層管理人員認(rèn)為公司并不重視培訓(xùn)。通常除了平時工資以外，還包括其他的獎金。在民營企業(yè)薪酬福利體系中，沒有形成明確的工資等級，有的只是大家所熟知的工資差別，而產(chǎn)生這種工資差別的依據(jù)則是長期以來對職位高低、職責(zé)大小等因素的主觀判斷，未能科學(xué)規(guī)范地確定各職位的相對價值，從而使不同職位上的任職者所得基本工資之間無法形成合理的差異，這導(dǎo)致薪酬的內(nèi)部一致性欠缺。從表面上來看這種說法似乎合理，但從實際的業(yè)務(wù)流程來看，業(yè)務(wù)員的職責(zé)更多的是與客戶及其他部門員工進(jìn)行充分溝通協(xié)調(diào)，確保規(guī)范接單、及時下傳遞單、爭取按期出貨。薪酬體系不規(guī)范、透明性差是沒有形成明確、規(guī)范的、為員工所周知的薪酬體系和薪酬管理制度。他們往往有這樣一種想法：世上有人才、蠢材和奴才。許多企業(yè)的老板不追求自身能力的不斷提高，如有的技術(shù)出身的老板不愿意系統(tǒng)學(xué)習(xí)管理、營銷、資本運營的知識，原來只有初中、高中文化的老板往往片面強調(diào)自身的豐富經(jīng)驗而