【正文】 對生產(chǎn)部門考核生產(chǎn)任務完成率、產(chǎn)品合格率。因此，流程分析有助 于細化業(yè)績指標。 針對產(chǎn)品投產(chǎn)前的質(zhì)量標準問題，有必要從技術文件的有效性角度考核產(chǎn)品開發(fā)部。在原材料采購、產(chǎn)品 生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)都設置了質(zhì)量檢驗點，配備了合格的檢驗人員嚴格監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量。因此，在確定業(yè)務單元或企業(yè)職能領域的業(yè)績方面，平衡計分卡是非常適用的。如產(chǎn)品開發(fā)部門主要負責新產(chǎn)品開發(fā)，考核其新產(chǎn)品開發(fā)成功率；銷售部負責銷售產(chǎn)品，考核其銷售量。幾乎每一次會議的氣氛都相當熱烈，甚至發(fā)生激烈的、無休止的爭吵。他們在決策中使用了現(xiàn)代科技，但他們的決策程序與 19 世紀的管理者一樣。這樣做太費時間，還不如自己去完成。而那時一切都太晚了。他們只用了幾秒鐘時間就丟下大多數(shù)期刊。管理者掌握著 5 種媒介 ——文件、電話、納入日程的會議、未納入日程的會議以及巡回考察。 事實：除了處理意外事件外，管理工作還包括許多有規(guī)律的職責，比如儀式和典禮、談判、聯(lián)系組織以及處理軟信息等等?？雌饋硭坪醪徽摴芾碚咴谧鍪茬郏麄兌荚跒榭赡茏龊捅仨氉龅氖虑樗_著。在 368次口頭溝通中，只有 1 次與特定事項無關，并且可以稱之為一般性計劃。 在我的研究里， 5 位 CEO 所從事的活動有一半持續(xù)了不到 9 分鐘，只有 10%的活動超過了1 個小時。在某種意義上，這幅圖畫所描述的東西，對任何一位在管理者的辦公室呆過一天的人來說都顯而易見，不管他是管理者本人還是訪客。再看看他們做了什幺，如果你看到的和這些描述并不符合，千萬不要吃驚。 在那個會上我學到了兩樣東西。我不知道他說的 “品位 ”指的是什幺，但顯然不是論文成果。 多年來，關于管理者應該做什幺的資料并不短缺（例如，遵循一整套簡單地稱為 “時間管理 ”的指示或按照技術人員推薦的方法使用計算機）。萊賓斯坦（ ）等提出的 X效率理論認為，組織內(nèi)部的效率決定于全體員工的努力水平。這套標準實際上是首先由雇員自己提出的，然后公司再根據(jù)全局目標進行調(diào)整并與雇員溝通后才確定下來的，基本上得到了雇員的認可。獎金本來是激勵因素，可在實現(xiàn)過程中出現(xiàn)了偏差，使組織成員產(chǎn)生不滿意感，以致變成去激勵因素，抑制和消減員工的努力水平。 采取兩種甚至幾種截然不同的激勵措施是有其道理的。因為他需要的并不只是獎金和表揚，他追求的是事業(yè)的成就感。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導到特定的方向上。 目前國內(nèi)很多企業(yè)簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。 現(xiàn)代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠大于負面的激勵。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發(fā)生。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。要使金錢能夠成為一種激勵因素，管理者必須記住下面幾件事。管理者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。結(jié)果公司一下子換掉走廊上老舊的飲料自動販賣機，一下子更新辦公室的座椅。要掌握員工對公司承諾的程度，除了員工留職率，公司還必須測量員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)意，以及態(tài)度。項目和營銷人員還應掌握基本素質(zhì)類知識包括社會禮儀、自我形象設計、團隊合作精神等。獎勵制度設計的內(nèi)容包括晉資、獎 金和福利待遇。 同樣，工程技術人員、銷售人員和管理人員，根據(jù)他們的工作性質(zhì)，確定不同的考核標準和權重，在個人自 評的基礎上，由主管領導結(jié)合實際情況，給出評分，報人力資源部審核后確定其最終考核分數(shù)。成功的企業(yè)經(jīng)營者在實踐中認識到這樣一個道理：只有將企業(yè)的員工緊緊團結(jié)在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智能、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標結(jié)合起來去努力、去創(chuàng)造、去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。 一旦家庭成員到了成家立業(yè)的時候，做父母的就會拼命為其提供一些便利條件。 這就是文化的力量了。貓們說， “我們把最好的時間都奉獻給了您呀，主人。 作為虛擬團隊或項目經(jīng)理制，關鍵的一點就是要最大化程度地降低企業(yè)的內(nèi)部溝通交易成本，不然，就適得其反，一伙沒有正式組織約束的人就會整天吵架和摩擦。 故事中的主人，現(xiàn)在面臨著正是目前我們許多企業(yè)都曾經(jīng)碰到過或正在經(jīng)歷的績效管理問題。我就讓能力強的去幫助能力差的，讓它們之間相互學習；另外，我將貓們編成幾組，每一組貓分工配合，這樣，抓到老鼠的數(shù)量就明顯上升了。 企業(yè)總部對于分支機構(gòu)，分公司經(jīng)理對于業(yè)務經(jīng)理，業(yè)務經(jīng)理對于促銷員，都曾經(jīng)走過這種由量提成到按額提成的演變和轉(zhuǎn)變。 績效考核：獅子、羚羊和草原的生物鏈游戲 過了一段時間，問題又出現(xiàn)了，主人發(fā)現(xiàn)雖然每天貓們都能捕到五六只 老鼠，但老鼠的個頭卻越來越小。企業(yè)在一定期間免費提供產(chǎn)品，不提供其它別的什幺東西，但誰能把產(chǎn)品賣了，就有重獎，同時，差價全部歸個人。 于是，主人就多買了幾只貓，并規(guī)定凡是能夠抓到老鼠的，就可以得到五條小魚，抓不 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者 所有 ) 第 6 頁 共 110 頁 到老鼠的就沒有飯吃。貓回答說， “你不知道我們的兩個的 ?跑 ?是完全不同的嗎？我僅僅是為了一頓飯而跑，而它卻是為性命而跑?。?”。因此，管理者不能因為苛求絕對的公正而放棄考核。 績效管理給予員工機會，同時也賦予管理者權力。 六、船長與管理成本 在一艘只有兩個人劃船的船上，搭便車的行為不大容 易出現(xiàn)，因為兩人之間很容易做到相互監(jiān)督，某個人偷懶會嚴重損害另一個人的利益并立刻被對方察覺；而在一艘 100人的船上，一個人偷懶對其它 99 人的利益損害均攤后就不那幺明顯，也不易被察覺，因此搭便車的行為就會很普遍。管理者通常有兩個辦法解決這個問題： 進行準確地觀察。 對于初創(chuàng)或成長性企業(yè)來說，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及人員結(jié)構(gòu)的不斷變化可能會使制訂穩(wěn)定的考評標準變得非常困難。激勵會使員工付出更大的努力從而增加企業(yè)的利潤。對民營企業(yè)來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經(jīng)營理念上的創(chuàng)新。認為 “誰還不會管 ”，多給錢就行，沒什幺大不了的。 （八）誤區(qū)之八：企業(yè) “等不起 ”人才？ 許多民營企業(yè)在招聘人才時往往有這幺一條要求：有 3 年以上工作經(jīng)驗者優(yōu)先錄用。 企業(yè)不應把人才當作不斷燃燒的蠟燭，而應將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應不斷地給其充電。 西方人力資源管理專家曾說過： “人是資源而不是成本 ”。 （五）誤區(qū)之五： “為企業(yè)家打工 ”還是 “彼此利益共享 ”？ 目前，很多民營企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化，但往往不為人才所接受、認可，因為很多東西僅僅停留在書面上，真正落實的并不多，而且企業(yè)是屬于企業(yè)家自己的，這就給傳統(tǒng)的 “父業(yè)子承 ”、 “家天下 ”觀念以巨大挑戰(zhàn)，破解產(chǎn)權結(jié)構(gòu)的難題成為民營企業(yè)發(fā)展的關鍵問題。在他們看來，只要有錢，什幺人才都可以引進來；只要給錢，要他們做什幺他們就該做什幺。很難想 象單單依靠原先的創(chuàng)業(yè)者能如此迅速地帶領太太藥業(yè)走上集約化、現(xiàn)代化！ 實踐證明職業(yè)經(jīng)理人制度有利于民營企業(yè)實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權的分離；有利于民企突破純粹的家庭式管理。對于企業(yè)個性方面的，應由企業(yè)改進內(nèi)部管理制度，把人力資源管理提高到關系企業(yè)命運的位置，重 視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機制；對于企業(yè)共性方面的，可與其它企業(yè)聯(lián)合起來，優(yōu)勢互補，加速造就適應國際競爭的各層次經(jīng)理人才和新技術人才。只有領導者真正意識到 “以人為本 ”，重視人才，培養(yǎng)和發(fā)展人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。 （三）誤區(qū)之三：建立了 “現(xiàn)代企業(yè)制度 ”就是 “現(xiàn)代企業(yè) ”？ 目前，許多民營企業(yè)急于拿出一套完美、規(guī)范的規(guī)章、方案，以為建立了現(xiàn)代企業(yè)制度就能擺脫 “民營 ”企業(yè)的先天不足，確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。簡單說，就是我給你錢你就得給我干好活的思想在作怪。 民營企業(yè)家們要正視人才的需求，采取股份制、期權制等形式予以 保障。從這個意義上來講，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其它東西，而是由每一名員工組成的人力資源。 國外的許 多企業(yè)也都把對雇員和工人的培訓看作是開發(fā)人力資源的主要手段。許 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者 所有 ) 第 3 頁 共 110 頁 多民營企業(yè)家也說，商場如戰(zhàn)場，企業(yè)需要的是實戰(zhàn)型人才，最好招進來就能沖鋒陷陣。所以往往不會將引進人力資源管理人才放在重要位置。 參考 文獻： 劉智勇，《 WTO 與民營企業(yè)人力資源管理》， 2020 年 5 期 付曉明，《私營公司發(fā)展問題報告》，北京，中國商業(yè)出版社。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者 所有 ) 第 4 頁 共 110 頁 二、臺風與考評標準 如果甲和乙是在一場臺風中打網(wǎng)球賽，那幺與比賽結(jié)果相聯(lián)系的干擾就會更大，比如風向。在這樣的情況下管理者可以建立相對績效，即在組織內(nèi)部對員工排個座次。 將團隊績效分解為個人績效。 因此，在 100 人的大船上設置一個船長必要的，其付出的管理成本遠低于搭便車的行為造成的損失。只有通過合理運用績效管理，在一定程度上影響員工的經(jīng)濟 利益，管理者才能更便利地分配工作及實施各種管理行為。 放大一點來說，即便企業(yè)有一個最完美的績效管理制度，由于組織中存在對資源的分配，而資源總是有限性的，因而潛在的利益沖突總是存在。 這就是典型的績效問題。剛開始，貓們很反感和不適應，但隨著時間的推移，也漸漸適應了這種機制。差價每賣一臺就兌現(xiàn)一臺，獎賞年終一并結(jié)算。原來有些善于觀察的貓，發(fā)現(xiàn)大的老鼠跑到快，逃跑的經(jīng)驗非常豐富，而小老鼠逃跑速度相對比較慢，逃跑的經(jīng)驗少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。 這兩種提成制度在企業(yè)的不同階段都曾經(jīng)有效地提高中層給業(yè)務人員的工作積極性，也曾有效地促進了企業(yè)的快帶發(fā)展。 ” 主人覺得這樣的方法非常好，回家后也決定讓自己的貓互相學習，互相配合，并將貓編成幾個小組。 怎幺樣根據(jù)行業(yè)的 薪資狀況和水平制定企業(yè)的薪資體系？ 如何結(jié)合企業(yè)的特點構(gòu)建企業(yè)的學習型團隊？ 虛擬團隊和項目經(jīng)理制在企業(yè)中如何更好的發(fā)揮作用？ 團隊中的崗位責任制如何制定才會更好的發(fā)揮個人英難主義同時又能有效的促進團隊的發(fā)展？ 只有從真正意義上解決了上述問題，企業(yè)的績效管理才不會流于形式或適得其反。 從中國目前企業(yè)的現(xiàn)狀來說，個人英雄輩出?？墒牵S著時間的推移我們會逐漸老去。 作為企業(yè)來說，必須穩(wěn)健永續(xù)經(jīng)營；而對于企業(yè)的個體來說，人的精力和體力都是有限度，如果把最黃金的年華給了企業(yè)，而后半輩子卻得不到保障，則每個個體無論如何是不能安心工作的。而我們的企業(yè)呢？ 對于想自立門戶的員工，則是千般阻撓萬般阻止。正因為如此，成功的企業(yè)，更加重視激發(fā)其員工的積極性與創(chuàng)造性，花費更多時間和精力致力于激發(fā)員工發(fā)揮潛力，并把激勵作為企業(yè)長盛不衰的法寶來對待。 對部門的考核在年底開始，次年度第一個月１５日前完成。在晉資程序設計中，根據(jù)上年度考核的績效和公司的晉資指標，確定晉資名單。 “人的需要 ”是激勵機制核心 大多數(shù)公司不僅希望能夠長期保有員工，還希望他們?nèi)耐度牍ぷ鳌? 2. 誤以為薪資是所有問題的答案 。做過頭時，員工可能牽著公司走，逐漸把辦公室變成舒適的工作場所，卻不一定是具有生產(chǎn)力的工作地點。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵；要想激勵員工，又必須了解其動機或需求。 第一，金錢的價值不一。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。 尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。管理者要進行 “工作設計 ”，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。越是素質(zhì)較高的人員，淘汰激勵對其產(chǎn)生的負面作用就越大。 有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達到預期目的。對希望出現(xiàn)的行為，公司用獎勵進行強化；對不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進行約束。這個案例說明，對于不同的個體應當具體分析，采取不同的激勵方法。從低層次的個人需求來講，采用物質(zhì)激勵會更有效。 一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業(yè)的一系列相關體制相配合才能發(fā)揮作用。為了保證合理，這套標準又是開放的，雇員可以對此標準提出改進意見，每年公司都會組織員工對這套標準進行一次評價，根據(jù)具體的 環(huán)境變化，對這套標準進行不斷完善，使標準盡可能合理。只要創(chuàng)造一個能使員工感到是在為他們自己工作的環(huán)境，并使他們感到他們在工作中是與他人平等的合作者，就能提高員工的努力水平，進而提高組織的效率。不幸的是，由于缺乏對管理工作的真正理解，很多這樣的建議已經(jīng)被證明是錯誤的。無論如何，我要做一篇關于為組織開發(fā)綜合戰(zhàn)略規(guī)劃的論文。首先，清楚明確的 “懂 ”不同于含混模糊的 “懂 ”，而二者都與管理組織密切 相關；其次，必須有人盡快弄清楚管理者的真正工作，即使在 MIT 這樣的地方，一篇論文最要緊的不是有品位的操作手