【正文】 法，而是論文內(nèi)容與實踐密切相關(guān)。 當(dāng)管理者接到一個電話，得知他的一家工廠剛剛被燒為平地時，他會建議打電話的人尋求國外分支機構(gòu)的幫助，以保證出貨量，這是規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)或控制嗎？他們給退休員工頒發(fā)一塊金表作為紀(jì)念，這種行為是什幺？他們參加會議，跟商界人士見面，這又是什幺？ 事實上，自從 1916 年法國工業(yè)主義者亨利法約爾第一次引入規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制這 4個詞以來，它們就一直主宰著管理學(xué)的詞匯表，但它們沒能明確告訴我們管理者的實際 工作內(nèi)容，最多只是指出了管理者在工作中的一些模糊目標(biāo)。然而與此同時，這幅圖也 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 15 頁 共 110 頁 可能是革命性的，因為它質(zhì)疑了太多已被普遍接受了的關(guān)于管理者工作的傳說。一項對 56 位美國工頭的研究發(fā)現(xiàn)，他們平均每 8 小時輪班從事了 583 項活動，平均每 48秒從事一項活動。 沒有研究發(fā)現(xiàn)管理者在安排其時間方面有一定的模式，他們似乎只是從一件事情跳到另一件事情，持續(xù)地回應(yīng)即時需求。 當(dāng) 管理者必須計劃時，他們會在日?；顒又胁粍勇暽剡M(jìn)行，而不是在某個度假村花 2 周時間專門進(jìn)行抽象思考。 看看下面的研究結(jié)果： 針對小公司總裁的一項研究發(fā)現(xiàn)，他們忙碌于日常事務(wù)，因為公司無法負(fù)擔(dān)專門人員來做這些事，總裁不得不自己干。 事實：管理者強烈地偏愛口頭信息交流，比如電話與會議。在我 觀察他們的那25 天里，這些大型組織的 CEO 按自己的興致一共回復(fù)了 25 封郵件。 理查德諾伊施塔特 (Richard Neustadt)研究了 3 位美國總裁收集信息的習(xí)慣，得到了這樣的結(jié)論：幫助總裁看到個人利害關(guān)系的不是摘要和調(diào)查等一般信息，而是零碎的有形細(xì)節(jié)在腦中的組合。管理者就這樣被自己的信息系統(tǒng)困在一個 “授權(quán)困境 ”里。事實上，管理者處在一種循環(huán)中，一方面是不斷增加的工作壓力，另一 方面又得不到管理科學(xué)的幫助。爭論的焦點集中在誰該承擔(dān)責(zé)任，誰該扣分。很多公司試圖嚴(yán)格業(yè)績考核并兌現(xiàn)獎金，花了不少精力設(shè)計考核方案，卻發(fā)現(xiàn)做不下去。 但是，在戰(zhàn)略明確、部門職責(zé)清晰的前提下，由于有些業(yè)務(wù)流程設(shè)置不合理，業(yè)務(wù)流程控制點不明確，在制定各個崗位的業(yè)績指標(biāo)時，僅憑借平衡計分卡就不夠 了。在業(yè)績管理方面，每個檢驗點設(shè)置產(chǎn)品合格率指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，每月嚴(yán)格考核。針對質(zhì)量改進(jìn)不能落實，需要對質(zhì)量部考核質(zhì)量問題分析報告的有效性。實踐中還存在另一種情況，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程尚未顯性化或者顯性化程度還很低，管理者只看到局部，難以把握整個流程的效果。由此可見，沒有人真正對新產(chǎn)品開發(fā)和上市最終負(fù)責(zé)。 從考核指標(biāo)看，公司對開發(fā)部門考核新產(chǎn)品開發(fā)成功率，對市場銷售部門考核銷售總量。只有這樣，才能制定出可操作的、具體的業(yè)績指標(biāo)。出了質(zhì)量問題后，該公司把重心放在追究責(zé)任者，卻忽視了如何吸取教訓(xùn)、落實改進(jìn)措施以保證產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。公司擁有健全的質(zhì)量管理體系，尤其重視質(zhì)量檢驗工作。 它可以使企業(yè)從戰(zhàn)略高度關(guān)注管理的重點所在，而不只是局限在財務(wù)回報上，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體指標(biāo)。這種面向職能的管理模式，其業(yè)績管理也是基于部門職責(zé)建立的，即部門承擔(dān)什幺樣的主要職責(zé)，相應(yīng)考核什幺內(nèi)容。 考核業(yè)績，你熟悉業(yè)務(wù)流程嗎 在提供管理咨詢服務(wù)的 過程中，我們參加了很多公司的業(yè)績考核會。他們所需要的信息變了，但他們尋求信息的方式還停留在原地 —— 通過口口相傳。要傳遞某個信息，他們必須花時間來 “傾倒記憶 ”—— 告訴下屬他所知道的關(guān)于這個信息的一切。如果管理者不知道自己最大的客戶和競爭對手的關(guān)系已經(jīng)發(fā)展到一起打高爾夫球的程度，他可 能會在下一個季度的報告中看到戲劇性的銷售滑坡場面。 ” 在我做研究的 5 個星期里，這 5 位 CEO 一共收到了 40 份日常報告和 104 份期刊，及時進(jìn)行回復(fù)的分別是 2 份和 4 份。 在我們看過管理者實際上是如何處理信息之后，這種觀點就靠不住了。遺憾的是，這種令人愉快的說法很難自圓其說。但更重要的是，他們似乎習(xí)慣于自己的工作量，知道自己的職責(zé) ——要寫回信、要回電話等等。他們只把 1%的時間花在沒有具體目標(biāo)的巡回考察上。 讓我們看看下面這些證據(jù)。 這些研究構(gòu)成了一幅 有趣的圖畫，它不同于法約爾的傳統(tǒng)觀點，就像立體抽象派藝術(shù)與文藝復(fù)興作品的區(qū)別一樣。如果你問管理者他們的工作是什 幺，他們很可能會告訴你是規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。他們?nèi)鄙俚氖强紤]管理工作的概念基礎(chǔ)。記得有一位教授曾告訴我， MIT 的博士論文最重要的是 “有品位 ”。不過，我對從來沒有人嚴(yán)肅地討論過管理者的真正工作這一事實沒有絲毫懷疑。對經(jīng)營者的激勵固然很重要，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能解決組織的全部問題。這套標(biāo)準(zhǔn)是從公司成立并在不斷發(fā)展中完善形成的，對每個崗位的職責(zé)、義務(wù)、獎懲做出了明確的規(guī)定，特別是對于責(zé)任的劃分和界定進(jìn)行了細(xì)致的說明。某公司推出 “年終獎 ”的計劃，本意是希望調(diào)動企業(yè)員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實施過程中的 “平均主義 ”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。在不同的組織結(jié)構(gòu)中，在不同的文化背景下，甚至在每個人的不同發(fā)展階段，激勵因素也會有所不同，對激勵因素的分析，將有助于設(shè)計有效的激勵機制。這位科研人員不久就離開了該單位。 企業(yè)的一項獎勵措施可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。 激勵不等于獎勵 誤區(qū)一：激勵就是獎勵。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的 控制技術(shù)，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。 工作激勵 工作本身具有激勵力量。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬 ，激勵從此大大削弱。 目標(biāo)激勵 目標(biāo)激勵，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機和行為，達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的。如采取工資的形式或任何其它鼓勵 性報酬、獎金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、公司支付的保險金，或在做出成績時給予獎勵。 企業(yè)激勵八法 企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。有些公司認(rèn)為，當(dāng)員工抱怨時，公司解決他們的問題，便能提高員工對工作的滿意度，進(jìn)而提 升他們對公司的承諾。從員工的離職率來看，這種員工對公司的忠誠度高，但是不見得對工作盡心盡力，而且通常比較不具有創(chuàng)意，比較容易拒絕改變。項目人員應(yīng)掌握的專門知識包括管理基礎(chǔ)、計劃控制、項目管理、現(xiàn)場管理、工作流程管理、溝通等，營銷人員應(yīng)掌握的專門知識包括市場研究、市場調(diào)查、市場分析與定位策略、產(chǎn)品策略、價格策略、促銷策略等。 一般來說公司應(yīng)對員工上一年度的出色業(yè)績予以及時的獎勵。在個人自評的基礎(chǔ)上還要接受下屬人員的評價，最后由公司主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)個人自評分和下屬人員評分，結(jié)合實際情況，決定二級經(jīng)理的最后考核分?jǐn)?shù)。 那幺企業(yè)需要什幺樣的人才呢？美 國企業(yè)家巨子艾柯卡說： “企業(yè)管理無非就是調(diào)動員工積極性 ”，而調(diào)動員工積極性正是管理激勵的主要功能 . 世界上成功的企業(yè)都是靠人奮斗出來的。 一個員工，就像家庭的一員，只有經(jīng)營自己崗位像經(jīng)營自己的家庭一樣，企業(yè)家庭才會欣欣向榮。 如果說，有效的績效考核和生物鏈能夠形成企業(yè)的機會競爭力的話，那幺有效的企業(yè)文化和機制則可形成企業(yè)的核心競爭力。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 8 頁 共 110 頁 主人又去問貓們。學(xué)習(xí)是根本，團(tuán)隊是支撐，文化是核心，氛圍是保障，而最終的目的則是能夠產(chǎn)生生產(chǎn)力和提高生產(chǎn)力。每個小組應(yīng)該按抓到的老鼠數(shù)量來分配，但小組內(nèi)部如何分配呢？魚的數(shù)量是永遠(yuǎn)不變，還是過一段時間調(diào)整一次？分工不同的貓得到的固定的魚的數(shù)量是否一樣呢？ 面臨著一系列的問題，主人這回又可犯難了。鄰居介紹說， “我的貓中有能力強的，也有能力差。尤其是家電行業(yè)。 然而，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，它不可避免地帶上某種局恨性。 記得浙江一帶的中小型企業(yè)，在起步階段，基本上都是采用的這種制度。主人思前想后，覺得有必要引入競爭機制，在競爭中表現(xiàn)優(yōu)秀的貓會得到非常豐盛的獎賞；同時，競爭中表現(xiàn)很不好的則沒有獎賞。主人看到這種情景，譏笑貓 道： “大的反而抓不住小的？ ”。 績效管理的理想境界是在保持公司基本平衡的狀態(tài)下，所有員工為了一個明確的目標(biāo)和諧的工作，但現(xiàn)實中是不可能的。如果一個教練沒有決定出場陣容的權(quán)力，那幺他的權(quán)威就會遭到隊員的挑戰(zhàn)，最終無法讓隊員履行他的戰(zhàn)術(shù)。 管理者要學(xué)會何時強調(diào)整體協(xié)同，何時突出個人業(yè)績，不要讓優(yōu)秀或低效益的員工隱藏在團(tuán)隊之后。 這個道理說明，進(jìn)行整個團(tuán)隊的績效管理盡管有利于團(tuán)隊的協(xié)同合作，但會造成搭便車效應(yīng)帶來的產(chǎn)量損失?？荚u標(biāo)準(zhǔn)不僅要合理，同時要相對穩(wěn)定，至少在一段時間內(nèi)保持穩(wěn)定?？冃Ч芾砑匆o員工提供 “參賽 “（晉升或加薪）的機會，并盡可能給予最大的激勵。企業(yè)應(yīng)該時刻警醒自己：人才的忠誠，是企業(yè)用 “心 ”換來的；只有用 “心 ”，人才才會安 “心 ”。 不少民營企業(yè)本身沒有把 “管理 ”人這件事提到應(yīng)有的位置。從企業(yè)長遠(yuǎn)利益出發(fā)，實施崗位培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)，通過授課、外派學(xué)習(xí)、橫向交流等形式，使人才不斷獲 得新知識。 （七）誤區(qū)之七：人才是 “蠟燭 ”還是 “蓄電池 ”？ 人才是個動態(tài)的概念，其知識結(jié)構(gòu)是需要不斷更新和補充的。即便在經(jīng)濟(jì)上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。民營企業(yè)尤其要做到感情留人、事業(yè)留人，然后才是薪水留人。但是， 許多民營企業(yè)并沒有 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 2 頁 共 110 頁 這種認(rèn)識。 2020年 “太太藥業(yè) ”完成了股份制改造，將企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，以私營企業(yè)身份上市。 民營企業(yè)家必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠(yuǎn)發(fā)展向支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。 （二）誤區(qū)之二： “家族式管理 ”還是 “職業(yè)經(jīng)理人管理 ”？ 家族式管理模式是民營企業(yè)做大做強的一個巨大障礙，它嚴(yán)重制約了民營企業(yè)的人力資源管理，但那些不搞家族化的企業(yè)又面臨著人才流失以至企業(yè)機密流失的隱患。但這種流于形式的制度往往停留在紙面上，根本不能真正落到實處。所以許多民營企業(yè)即使高薪聘請到了人才也因為不會使用而留不住。如紅桃 K 集團(tuán)，在走出企業(yè)個人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實現(xiàn)人才有股份，與企業(yè)整體有利益關(guān)聯(lián)。企業(yè)更多的應(yīng)該是給予員工積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認(rèn)識誤區(qū) 。美國通用電氣（ GE）之所以成為優(yōu)秀企業(yè)，與其一貫重視人力資源開發(fā)與管理分不開。企業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才，中國許多民營企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出 “等不起 ”現(xiàn)象，說白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認(rèn)為，自己花費大量的人財物去培養(yǎng)人才，萬一人才跳槽了怎幺辦，豈不是人財兩空？ 這種急功近利的人才觀，是很多民營企業(yè)的致命弱點。 實際上，培養(yǎng)人力資源管理人才要比培養(yǎng)其它類型管理人才更困難。 打網(wǎng)球、劃船、捕魚與績效管理 工作生活中無時無刻不發(fā)生著績效評價與激勵，比如老師發(fā)給優(yōu)秀學(xué)生獎狀、體管局發(fā)給奪冠的中國女排獎金、女士由于男友的優(yōu)良表現(xiàn)而應(yīng)允結(jié)婚 …… ，因為有效的激勵是推進(jìn)個人行為改變最有效的工具之一。甲和乙無論贏得哪一分，主要取決于那一刻風(fēng)是往哪邊 刮的，而個人的努力程度對比賽結(jié)果幾乎沒有什幺影響，這樣甲和乙都會放棄努力，讓運氣決定比賽的勝負(fù)算了。如甲和乙打網(wǎng)球賽，判定甲勝利并不是說甲的技術(shù)一定有多幺好，而是在那場比賽中甲戰(zhàn)勝了乙。 五、捕魚與賣魚 在一個大型漁場中，一次大規(guī)模的捕魚活動需要 許多人分工協(xié)作完成，如有人撒網(wǎng)，有人操作機械、有人收網(wǎng) …… 等等，而個人不可能獨立完成。而在 2個人的船上，相互監(jiān)督便能達(dá)到管理的目的，再設(shè)一個船長反而會因重量的增加而延緩劃船的速度。僅有溫和的語氣，和溫和的語氣再加上一把槍，后者比前者要有效得多。因此，政治行為并非都是不道德行為，管理者所要做的是控制政治行為的程度與范圍，讓資源 分配趨向合理，讓員工最大程度地感受到公平，從而使員工的各種行為最終向企業(yè)的目標(biāo)傾斜。 貓如此，人亦不例外。這一招果然湊效，貓們紛紛努力去追捕老鼠，因為誰也不愿看見別人有魚吃，自己沒有吃的。這就是曾經(jīng)被浙江企業(yè)普遍采用的銷售承包制度。而主人對于貓們的獎賞是根據(jù)其抓到老鼠的數(shù)量來計算的，不管老鼠的大小，那些觀察細(xì)致的貓最先發(fā)現(xiàn)了這個竅門。沒有完全的好壞之分，只有相對的適合之別。實行一段時間后，主人發(fā)現(xiàn)效果一點也不好，貓們根本就沒有學(xué)習(xí)的積極性，每個小組的老鼠的數(shù)量反而沒有以前單干時候抓到多。 制定企業(yè)的薪酬體系必須根據(jù)行業(yè)的薪資狀況和水平及企業(yè)在行業(yè)中所處的地位來制定。但從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，個人英雄并非好事，把一個組織或一個部門 的命脈懸于一人之手，那可是很脆弱的。當(dāng)我們抓不到老鼠的時候，您還會給我們魚吃嗎？ ” 于是，主人對所有貓們抓到的老鼠的數(shù)量和重量進(jìn)行匯總、 分析，做出了論功行賞的決定：如果抓到的老鼠超過一定的數(shù)量和重量，年老時就可領(lǐng)到一筆豐富的