【導讀】評的結果來發(fā)放獎金。這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績單項突出的個別因素，最后綜合評價分數(shù)。不一定高，獎金不一定拿得多，嚴重影響了員工的積極性。1998年9月份起，中心推出了。一套新的改革措施。具體地說，就是首先把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售。；最后一名，如果是有客觀原因（如生病、一名，則不能按序拿最后一名的獎金，而是直落到底，拿收底獎金50元。再其次是拿出總獎金的5%作為領。班獎，獎勵領班分配的一些臨時性的、不能進入業(yè)績考核的工作。按過去的辦法進行銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊綜合考評。不難看出，新方案與過去最大的不。新措施實施后，確實極大地調動了員工銷售的積極性，主動迎客熱情服務。月份銷售額連續(xù)增長20%。不過，公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以小白。上星期，小白主動找到日方的經理，談了他的想法。員工的綜合考評落在什么區(qū)域，也可以知道北電網絡對員工的行為和目標要求是什么。

　　

【正文】 第 19 頁 共 54 頁 士氣有些低落。我想請問，對這種情況，我們應該采取什么樣的考核手段，或者說方式，來激勵 員工呢？ 我看我們還是把想說的說出來，然后再討論吧！ 生產部經理梁超大聲說，我們部門的問題和你的關系很大咧。 他沖著趙建搖了搖手。 為什么這么說呢？你們每次提出培訓要求，我們不都積極地安排。你們說一線員工感到工作壓力大，我們還專門安排了羽毛球比賽和卡拉 OK。還有什么？ 趙建有些不高興。 你先別生氣，聽我慢慢解釋。根據(jù)質檢部門的抽查和顧客服務部門的反饋，產品質量出現(xiàn)下滑。上個月，我們召開班組長會，大家討論的結果是，有些工人的操作不符合規(guī)定。三個月前，我們曾經提出了對員工的培訓要 求。因為是出國培訓，你們就選派了那些平時表現(xiàn)好的員工。 那當然，我們就是要讓所有的員工知道，只有努力工作，才會有更好的機會。 這我不管，那些沒有得到培訓的員工，以前的技術就需要提高，這次又失去了機會?，F(xiàn)在，不僅技術有缺點，而且情緒低落。雖然，我們安排了一些文體活動，但似乎沒有徹底解決他們的思想壓力。我真的很擔心，如果這種狀態(tài)繼續(xù)持續(xù)下去的話，產品質量將很難得到保證。 財務經理楊兆豐欠一身，慢慢的說： 我們部門的人員較少，類似的問題倒不多。我經常遇到的比較麻煩的問 題是：如何給我的財務人員分工。有時候有些人非常忙，而有些人又沒有事做。坦率地說，財務部門的效率不高。 陳峰整理了一下自己的記錄，發(fā)現(xiàn)計劃辦公室主任張衛(wèi)國還沒有發(fā)言，于是就問：張主任，你的主要工作職責是什么呢？ 我們的主要任務是做好企業(yè)的整體計劃，包括企業(yè)的發(fā)展計劃，生產計劃等。有時還會同財務部門做預算。 有人力資源計劃嗎？ 人力資源計劃？這好像是人事部的事，是吧，趙經理？ 人事部每年都有一個計劃，很簡單的。主要是有關招聘和薪酬方 面。 座的其他人，還有什么問題？ 陳峰接著問。 又過了一段時間，陳峰說： 這些問題都不是孤立的，他們之間都互有聯(lián)系。所以任何單純的就問題論問題，是很難有一個妥善的解決方法。今天，我也不想就某一個問題妄下斷語，如果有可能，我希望我們能一起解決。 【思考題】 中國最大的管理資源中心 第 20 頁 共 54 頁 四海公司在人力資源管理方面遇到的問題有哪些，導致這些問題最根本的原因是什么？ 3M 公司和 花王 公司：銳意創(chuàng)新，領先他人 美國的明尼蘇達礦業(yè)制造公司 (以下簡稱 3M 公司 )，幾十年來銳意創(chuàng)新，總是以 領先于他人的速度不斷開拓新的技術領域，推出新產品。 新技術和新產品是人創(chuàng)造出來的， 3M 公司的超人之處在于它擁有一套完善的用人機制。具體做法是： (1)企業(yè)內各部門規(guī)模小、人員精。部門企業(yè)領導對下屬員工的姓名、工作態(tài)度、專長特長、學識水平等都了如指掌，以便各取所長，量才使用。 (2)充分給每一個員工施展才能、發(fā)明創(chuàng)造的機會，鼓勵他們?yōu)檠兄菩庐a品進行試驗的冒險，允許失敗而不挫傷其熱情和干勁。 (3)要求研究人員、推銷人員和管理人員經常接近客戶，邀請他們幫助出主意開 發(fā)新產品。 (4)獎勵改進創(chuàng)新者。公司里的每一個員工在提出一個開發(fā)新產品的方案后，便由他組成一個行動小組來進行開發(fā)，薪金與晉升和這種產品的進展情況掛鉤。優(yōu)勝者總有一天能獨立領導他自己的產品開發(fā)小組或部門。 (5)對開發(fā)性研究持科學態(tài)度，慎重對待，不輕易否定和扼殺項目。如果一個方案在某個部門不被重視，難以實施，提案者可用他 15%的時間證明這個方案的可行性。對于提出最佳方案、需要創(chuàng)始資本的發(fā)明者，公司每次授予的發(fā)明獎多達 90 個， 5 萬美元獎每年多達 90 次。 3M 公司尋找發(fā)明家和創(chuàng) 新家的簡單準則是：不要妨礙他們的工作。 在日本，位居鰲頭的 花王 化妝品公司提出了 依靠獨創(chuàng)技術求生存 的經營戰(zhàn)略，并把勞動工資的改革與開發(fā)職工的創(chuàng)造性緊密結合，以在高度飽和的化妝品市場激烈的競爭中求得發(fā)展。 花王 公司要求每個員工都要 發(fā)奇想 、 闖新路 ，千方百計創(chuàng)新，任何人在晉升、提薪和獎勵時都要看他們的創(chuàng)造性如何，這個創(chuàng)造性包括能力和成果兩個方面。人事部門還建立了 套對創(chuàng)造性的評分制度，由專家、領導和顧客對員工的思維、行動和成果進行綜合評分。 在這種全公司重視創(chuàng)新 的氛圍中，該公司連續(xù)推出了 高效洗滌劑 、 生物技術洗衣粉 等前所未有的新產品，在競爭中占居了主動。 中國最大的管理資源中心 第 21 頁 共 54 頁 【思考題】 3M 公司和 花王 公司對員工創(chuàng)新的條件提供取得了巨大的成功，對此你的看法如何？ IBM 公司：非同一般的激勵 美國的 IBM 公司是世界上最大的計算機制造公司，該公司為了激勵科技人員的創(chuàng)新欲望，促進創(chuàng)新成功的進程，在公司內部采取了一系列的別出心裁的激勵創(chuàng)新人員的制度。該制度規(guī)定：對有創(chuàng)新成功經歷者，不僅授予 IBM 會員資格 ，而且對獲有這種資格的人，還給予提供 5 年的時間 和必要的物質支持，從而使其有足夠的時間和資金進行創(chuàng)新活動。 它使創(chuàng)新者獲取了實物形式的自主權，這種自主權主要表現(xiàn)在： (1)有選擇自己所追求的設想的權利。一個人如果沒有充分的時間和資金去追求自己的設想，他就不能自由地選擇怎樣行動，必須等待公司批準。 (2)有犯錯誤的權利。沒有自己的資金，一個人就要為自己的錯誤向別人負責，有了自己的資金，他就只須向自己負責。 (3)有把由成功帶來的財富向未來投資的權利。 (4)有通過自己的勤奮獲得利益的權利。 IBM 公司采用這種獎勵一舉數(shù)得。它既使創(chuàng)新者追求成功的心理得到滿足，也是 種經濟獎勵，它還可以以此留住人才，并促使他們?yōu)楣镜耐顿Y能得到償還而更加努力地去進行新的創(chuàng)新。 摘自紅旗出版社 哈佛商學院 MBA 教程系列 《人力資源管理》 【思考題】 IBM 公司采用的這個激勵制度為什么會產生如此效果？ 成功源于科學的激勵方法 巴斯夫公司激勵員工的五項原則 如何有效地生產糧食是人類一直面臨的重大問題。據(jù)估計，全世界每年竟有 1/3 中國最大的管理資源中心 第 22 頁 共 54 頁 的糧食因受到病蟲和雜草危害而遭受損失。 120 年前，于德國路德維希港創(chuàng)立的巴斯夫公司，就是一直為發(fā)現(xiàn)和生產各種農業(yè)化學品而孜孜不倦地工作的。目前，巴斯夫公司經營著世界最大的化工廠，并在 35 個國家中擁有 300 多家分公司和合資經營企業(yè)及各種工廠，擁有雇員 13 萬人。 巴斯夫公司之所以能夠在百年經營中興旺不衰，在很大程度上歸功于它在長期的發(fā)展中確立的激勵員工的五項基本原則。具體地講，這五項基本原則是： 職工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量 不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同樣要求有不同工作能力的人。 企業(yè)家的任務在于盡 可能地保證所分配的工作適合每一位職員的興趣和工作能力。巴斯夫公司采取四種方法做好這方面的工作。一、數(shù)名高級經理人員共同接見每一位新雇員，以對他的興趣、工作能力有確切的了解；二、除公司定期評價工作表現(xiàn)外，公司內部應有正確的工作說明和要求規(guī)范；三、利用電子數(shù)據(jù)庫貯存了有關工作要求和職工能力的資料和數(shù)據(jù)；四、利用 委任狀 ，由高級經理人員小組向董事會推薦提升到領導職務的候選人。 論功行賞 每位職工都對公司的一切成就做出了自己的貢獻，這些貢獻與許多因素有關，如和職工的教育水平、工作經驗、工作成績 等有關，但最主要的因素是職工的個人表現(xiàn)。 巴斯夫公司的原則是：職工的工資收入必須看他的工作表現(xiàn)而定。他們認為，一個公平的薪酬制度是高度刺激勞動力的先決條件，工作表現(xiàn)得越好，報酬也就越高。因此，為了激發(fā)個人的工作表現(xiàn)，工資差異是必要的。另外，公司還根據(jù)職工表現(xiàn)提供不同的福利，例如膳食補助金、住房、公司股票等等。 通過基本和高級的訓練計劃，提高職工的工作能力，并且從公司內部選拔有資格擔任領導工作的人才 除了適當?shù)墓べY和薪酬之外 ,巴斯夫公司還提供廣泛的訓練計劃，由專門的部門負責管理 ，為公司內人員提供本公司和其他公司的課程。公司的組織結構十分明確，職工們可以獲得關于升職的可能途徑的資料，而且每個人都了解自己在哪個崗位。該公司習慣于從公司內部選拔經理人員，這就保護了有才能的職工，因此，他們保持很高的積極性，而且明白有真正的升職機會。 不斷改善工作環(huán)境和安全條件 一個適宜的工作環(huán)境，對刺激勞動力十分重要。如果工作環(huán)境適宜，職工們感到舒適，就會有更佳的工作表現(xiàn)。因此，巴斯夫公司在工廠附近設立各種專用汽車設施，并設立彈性的工作時間。公司內有 11 家食堂和飯店，每年提供 400 萬 頓膳食。每個工作地點都保持清潔，并為體力勞動者設盥洗室。這些深得公司雇員的好感。 巴斯夫公司建立了一大批保證安全的標準設施，由專門的部門負責，例如：醫(yī)務部、 中國最大的管理資源中心 第 23 頁 共 54 頁 消防隊、工廠高級警衛(wèi)等。他們都明白預防勝于補救。因此，全部勞動力都要定時給與安全指導，還提供必要的防護設施。公司經常提供各種安全設施，并日夜測量環(huán)境污染和噪聲。各大樓中每一層都有一名經過專門安全訓練的職工輪流值班，負責安全。意外事故發(fā)生率最低的那些車間，會得到安全獎。所有這些措施，使公司內意外事故發(fā)生率降到很低的水平，使職工有一種安全感。 1984 年，巴斯夫公司在環(huán)境保護方面耗費了 7 億馬克的資金，相當于公司銷售凈額的 %。 實行抱合作態(tài)度的領導方法 巴斯夫公司領導認為，在處理人事關系中，激勵勞動力的最主要原則之一是抱合作態(tài)度的領導方法。上級領導應象自己也被領導一樣，積極投入工作，并在相互尊重的氣氛中合作。巴斯夫公司給領導者規(guī)定的任務是商定工作指標、委派工作、收集情報、檢查工作、解決矛盾、評定下屬職工和提高他們的工作水平。 在巴斯夫公司，如果上級領導人委派了工作，就親自檢查，職工本身也自行檢查中期工作和最終工作結 果。在解決矛盾和糾紛時，只有當各單位自行解決矛盾的嘗試失敗后，才由更上一級的領導人解決。 巴斯夫公司要求每一位領導人的主要任務就是根據(jù)所交付的工作任務、工作能力和表現(xiàn)評價下屬職工，同時應讓職員都感覺到自己在為企業(yè)完成任務的過程中所起的作用。如果巴斯夫公司刺激勞動力的整個范疇簡單的表達出來，那就是 多贊揚，少責備 。他們認為，一個人工作做得越多，犯錯誤的機會也就越多，如果不允許別人犯錯誤，甚至懲罰犯錯誤人，那么雇員就會盡量少做工作，避免犯錯誤。在這種情況下，最 優(yōu)秀 的雇員當然是什么事情也不做的人 了。 巴斯夫公司的多年經驗表明，抱合作態(tài)度的領導方法，由于能使雇員更積極地投入工作和參與決策，因此，這是一個為達到更高生產率而刺激勞動力的優(yōu)越途徑。 該公司由于貫徹了上述五項基本原則，近 10 年來銷售額增長了 5 倍。目前，巴斯夫公司生產的產品品種達 6000 種之多，每年還有數(shù)以萬計的新產品投入市場出售。 【思考題】 試分析巴斯夫公司的五項激勵原則起到的作用（請結合有關激勵理論）。 巴斯夫公司的 抱合作態(tài)度的領導方法 ，給公司帶來了很高的效益。你認為在中國企業(yè)中能 有效的實行嗎？請闡述。 迪特尼 包威斯公司 迪特尼 包威斯公司，是一家擁有 12020 余名員工的大公司，它早在 20 年前就認識到員工意見溝通的重要性，并且不斷地加以實踐?，F(xiàn)在，公司的員工意見溝通系統(tǒng)已經相