【導讀】此報告僅供客戶內部使用。未經和君創(chuàng)業(yè)公司的書面許可，在組織規(guī)模上，新奧集團的組織規(guī)模從幾十人，不斷地發(fā)。銜接等問題，也相應的成為企業(yè)面向未來發(fā)展的主要問題之一。21世紀的企業(yè)競爭在管理界稱為是管理模式的競爭。和君創(chuàng)業(yè)咨詢有限公司在企業(yè)診斷的組織部分，本。著新奧集團面向未來發(fā)展的戰(zhàn)略角度，提出以下報告。本上達到中國燃氣第一分銷商的規(guī)模。未來的重點的是光電、風能和儲能等高科技產品。重點強化研發(fā)工作，把核。心技術作為戰(zhàn)略轉型的支撐點。把資源投放在核心部件的研發(fā)上，做產業(yè)鏈。上新奧最具實力的部分，逐步形成行業(yè)優(yōu)勢。加強員工隊伍建設。步向其它燃氣外埠城市發(fā)展，形成規(guī)?；瘮U張的格局。水秀和北方新奧貴賓樓兩個五星級酒店的建設。業(yè)，發(fā)展新奧的第六大產業(yè)。

　　

【正文】 織業(yè)務流程要提高工作效率： 業(yè)務流程的設計要不斷地進行優(yōu)化， 要以效率為最高準則，簡化手續(xù)，縮短流程，貼近一線決策。 ⑸組織部門職責要發(fā)揮專業(yè)職能： 組織要讓專業(yè)盡量發(fā)揮專業(yè)的價值 功能，并將各專業(yè)價值整合，使其一加一大于二。 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 41 頁 和君創(chuàng)業(yè) 三、組織管理： 組織如同人體系統(tǒng)，外面所看到的是組織架構（人的外型），內 在的部門運作（人的器官，各司其職，專業(yè)分工），串連的業(yè)務流程 （人的神經和血管，連接各部位，結合完整活動）。因此，良好的組 織管理要能像人一樣： ⑴科學化： 組織結構要有明確而合理目標的結構體系（部門職責和指 標），內部層次分明（扁平化），管理幅度適中（中數 7）。 ⑵制度化： 規(guī)范化的制度管理確保作業(yè)有序，但僵化的制度會失去效 率，所以要保有彈性的制度化管理。 ⑶職能化： 在組織分工的基礎上，做好組織管理過程的職能化分工與 配合，如研、產、銷一體化。 ⑷程序化： 以程序替換經驗，以程序代替判斷，以程序管理確保品質 和效率。 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 42 頁 和君創(chuàng)業(yè) ⑸人性化： 組織是由人所組成，也是人的活動。因此，組織設計與管 理都必須以人為中心，體現人性化管理精神。 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 43 頁 和君創(chuàng)業(yè) 五、集團公司的三種定位 從集團公司所具備的功能上來看，主要存在三種模式： 金融型控股公司 —— 典型代表是基金型控股公司，這類公司沒有明確的 產業(yè)選擇，以追求資本增值為唯一目標。所投資的子公司之間通常沒有確 的產品、技術、經營上的關聯性，投資的對象多為上市公司，其投資股權 流動性很高，持股通常不具普遍的穩(wěn)定性。 管理型控股公司 —— 典型代表華僑城集團公司。這類公司通常有明確的產 業(yè)選擇，兼有資本經營和產業(yè)經營相結合的經營性質，所追求的目標是 “ 資本增值 ” 和 “ 多元產業(yè)發(fā)展 ” 的雙重目標、集團公司主要行使戰(zhàn)略決策、 資本經營、子公司監(jiān)管、資產管理等職能，但本身不從事生產經營活動。 經營型控股公司 —— 區(qū)別于管理型控股公司，經營型控股公司的特征是它 既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經營等集團統(tǒng)一的活動，自身又直接從 事生產經營活動。 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 44 頁 和君創(chuàng)業(yè) 六、新奧集團組織的現在 新奧集團的組織經過十二年的開拓，從小到大，發(fā)展到現在集團公司 的規(guī)模，從組織結構、文件資料和調研訪談中，我們整理出組織現狀的三 項特征： ⑴突顯燃氣主業(yè)的組織形態(tài)： 從集團組織架構圖看來，燃氣控股公司的組 織規(guī)模和架構，都顯示出其在集團的主業(yè)地位，并逐步朝著獨立經營的 組織模式發(fā)展，階段性的會產生兩個總部的現象。 ⑵高度集權的管理型組織： 從分權的調研和總部的組織職能分析，目前新 奧集團采取的是以集團為經營管理核心的組織形態(tài)，對燃氣控股公司由 集團總經理兼任總經理。其他產業(yè)版塊，都由集團副總分管每一個版塊， 職能管理則以集團職能部門進行直接管理。 ⑶強調技術管理型的組織： 三總師（總工程師、總會計師、總經濟師）都 是技術職稱，在集團的三個重要職能版塊上，充分突出技術型領導的管 理模式。 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 45 頁 和君創(chuàng)業(yè) ⑷垂直領導主業(yè)的管理模式： 集團總經理不但兼任燃氣控股公司總經理， 同時直接領導各地燃氣有限公司。也就是說，集團總經理一竿子深入到 基層公司的管理。 ⑸強化督察功能輔助管理模式： 集團賦予督委會及所屬部門的超然地位和 職權，使得督委會可以深入各部門取得所需要的資料，并直接向最高層 匯報。 新奧集團在組織發(fā)展上，有著自我的特色和適應自身管理需要的組織 模式，他創(chuàng)造新奧集團壯大和快速發(fā)展的功績是不可抹殺的。面向集團的 戰(zhàn)略規(guī)劃和未來的競爭，現在的組織管理確實也存在以下的問題： ⑴一套班子或一種模式的管理缺陷： 新奧集團各大產業(yè)的差異性是非常大 的。在管理人才上，要找到對各種產業(yè)都非常熟悉，能對其進行有效管 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 46 頁 和君創(chuàng)業(yè) 理和系統(tǒng)設計的，是非常難的。因此，就會產生管理失誤，或各子公司 不聽指揮，各干各的現象。 ⑵組織的疊床架屋： 集團公司職能部門的職責、功能和所要發(fā)揮的價值等 的規(guī)劃，不夠清楚（當然首要原因在上下組織定位、治理結構等沒有理 清），使得集團公司組織規(guī)模太大，人員占全集團 ％。 ⑶總經理的管理障礙： 從新奧集團組織結構圖上看，總經理的管理跨度和 深度，對其執(zhí)行管理工作，將存在的障礙有： ①集團總經理兼燃氣控股公司總經理，其在燃氣控股公司的投入，將影 響對其他產業(yè)版塊的經營管理。 ②集團總經理直接深入管理到燃氣控股公司的下屬有限公司，如此的深 入和多達９家跨區(qū)域的管理幅度，是否能做好ＰＤＣＡ的循環(huán)管理。 ③集團總經理行使燃氣控股公司總經理決策權時，集團公司職能部門能 扮演什么角色，還是閉口不說。 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 47 頁 和君創(chuàng)業(yè) ⑷組織決策的低效率： 工作效率偏低，是訪談中主管們普遍的看法，影響 效率的原因主要有： ①高度集權管理，使得許多日常業(yè)務的決策，從發(fā)生點到決策點超過三 個以上層級，應控制在三個層級以內。 ②管理層級鏈條過長，許多部門有官多兵少的現象，例如集團技術質量 部組織架構為總工程師 (1人 )－主任 (1人 )－副主任 (1人 )－處長 (2人 )－ 職員 (4人 )、集團財務部組織架構為總會計師 (1人 )－主任 (1人 )－副主 任 (1人 )－正副處長 (5人 )－會計員 (9人 )、廊坊新奧燃氣綜合辦組織架 構為主任 (1人 )－副主任 (1人 ) －職員 (3人 ) ⑸缺乏規(guī)范化程序管理： 不規(guī)范不代表彈性，在組織管理中無論分權體系、 業(yè)務流程等方面的常態(tài)性管理上，應建立規(guī)范化的標準程序。對于 異常 狀況，則保持彈性處理原則。新奧集團目前缺乏較完備的規(guī)范化管理程 序文件和運作機制。 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 48 頁 和君創(chuàng)業(yè) ⑹對組織運營績效的檢討機制不足： 新奧集團目前對經營績效的檢討，由 財務部根據財務數據提出分析報告，缺少管理績效的分析以及貼近一線 的狀況檢討和確實有效地改善策略。 ⑺缺乏對工業(yè)企業(yè)的管理能力： 工業(yè)型企業(yè)的銷、產、研、人、財五大職 能版塊，在組織上的專業(yè)化分工與整合的設計和管理不足。 如石家莊化機公司的現場管理水平，就像將要黃了的公司，不堪入目。 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 49 頁 和君創(chuàng)業(yè) 七、組織發(fā)展的階段與關鍵矛盾 個人化 （組織創(chuàng)始階段） 職能化 （組織形成階段） 功能分層 （組織規(guī)范階段） 產業(yè)決策 （組織擴張階段） 組織創(chuàng)新 （組織再造階段） 領導危機 集分權危機 決策危機 大公司危機 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 50 頁 和君創(chuàng)業(yè) 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 領導危機 組織危機 決策危機 大公司危機 第二大矛盾：雖然新奧集團有許多強干的職能員工，但從整個集團來看，沒有很好規(guī)范的組織分工和定位，使得沒能建立強有力的功能部門和有效率的協(xié)作團隊。 第一大矛盾：“一支筆、一句話”的高度集權式管理與集團多元產業(yè)發(fā)展的內在要求～管理分權化之間的矛盾日益突現；在高度集權的情況下，優(yōu)秀人才難以成長，“企業(yè)家群體”無法形成。 第三大矛盾：戰(zhàn)略決策與集團公司的運營管理均存在缺陷。集團未能形成科學的和系統(tǒng)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與執(zhí)行能力。集團對分子公司也未建立有效的經營管理分析改善體系。缺少決策支持體系。 第四大矛盾：新奧集團是一個充滿活力和前景的企業(yè)，但是不能忘記，新奧集團還只是年營業(yè)額５億元的小公司，卻在諸多方面出現了大“企業(yè)病”的現象。 新奧集團 目前四大矛盾與危機并存 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 51 頁 和君創(chuàng)業(yè) 八、新奧集團組織的未來 就組織而言，沒有絕對的好和絕對的不好，組織都是依據其所處在 的外部環(huán)境和企業(yè)自身的特性而定的。關鍵是看組織是否能與企業(yè)發(fā)展 相適應，是否能支撐企業(yè)未來的戰(zhàn)略實施，是否能更好的實現企業(yè)的經 營任務和目標，是否高效精干。所以，組織不是一成不變的，它包含了 外在的組織架構，更重要的是內在的運作機制。而這一切的關鍵因素在 于人力資源水平和經營者的管理理念。新奧集團現在正處于快速擴張的 時期，對組織的要求既要有活力、彈性和可變性外，又要有一定的規(guī)范 性。因此，我們對新奧集團組織未來的思考是： 一、配合戰(zhàn)略規(guī)劃，明確集團功能＆定位： 新奧集團現在的組織模式，已經不能符合 2020年司慶會所宣答的戰(zhàn) 略規(guī)劃，并且集團的四大產業(yè)版塊，產業(yè)特性差異很大，一套班子 的管理模式，已不能滿足需要。因此，重新對集團角色定位，建立 四大產業(yè)版塊的特色組織模式，已是刻不容緩的事。 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 52 頁 和君創(chuàng)業(yè) 二、完善組織配套機制，建立高效率的組織： 新奧集團曾推行過事業(yè)部制，但于今年初取消，究其原因，不是事 業(yè)部不好，而是事業(yè)部制的基本精神～以事業(yè)部為經營實體，其必 須配套的經營職權，沒有建立起來。所以，事業(yè)部就成了集團和下 面的一道障礙。因此，組織變革時，相配套的機制如分權體系、業(yè) 務流程手冊等，都必須同時建立。 三、加強人力資源開發(fā)培養(yǎng)，組建全方位管理的人才隊伍： 人才是組織的基礎，新奧集團是一個跨區(qū)域的大寬幅管理組織，在 這樣的組織特性，扁平化和貼近一線的決策是組織效率的根本要素。 放權一線，接著的是管理風險的憂慮，而這只有組建全方位的管 理人才隊伍，才能完成組織所擔負的戰(zhàn)略任務。 四、完善方針目標的預算體系，建立全面的經營檢討機制： 預算不只是財務數字，更重要的是方針策略、行動方案和策略目標。 新奧集團組織的未來 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 53 頁 和君創(chuàng)業(yè) 而管理就是要不斷地和目標比較，找出差異原因，進行自我改進。 因此，新奧集團需要建立各部門、各職能的方針目標，并定期的 由各自進行目標經營的分析改善。 新奧集團組織的未來