【導(dǎo)讀】“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個(gè)無足輕重的公司?！④浌綜EO比爾?香格里拉，一個(gè)耳熟能詳?shù)拿帧?971年新加坡第一間香格里拉酒店開始，香格里拉不斷向國(guó)際邁進(jìn)；以香港為大本營(yíng)，今天的香格里拉已成為亞洲地區(qū)最大的豪華酒店集團(tuán)。建立員工發(fā)展機(jī)制并開展各種活動(dòng)，爭(zhēng)取成為備受擁戴的雇主。緊密地聯(lián)系在一起。我們對(duì)于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)緊鑼密鼓的拓展工作更充分的說明了我們對(duì)國(guó)內(nèi)?？腿诉@一巨大市場(chǎng)的重視。王德賢，出生于1960年，新加坡國(guó)籍。在香格里拉工作21年，曾就職于全球多處香格里拉酒店，從禮。中國(guó)企業(yè)的發(fā)展要求。美國(guó)經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)、美國(guó)文化的強(qiáng)勢(shì)地位以及美國(guó)企業(yè)的成功案例，讓苦苦探求管理之道的中國(guó)各界心悅誠(chéng)服。美國(guó)管理學(xué)者通過深入分析日本以及全球績(jī)優(yōu)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)了。近20年來，中國(guó)加快改革開放進(jìn)程，致。擁有的國(guó)家身份和所感受的國(guó)家意識(shí)，賦予其強(qiáng)烈的主人翁責(zé)任感。保留關(guān)鍵人才對(duì)于現(xiàn)今的管理者具有深遠(yuǎn)的意義

　　

【正文】 KPI) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 指 標(biāo) 解 釋 評(píng) 估 方 法 業(yè)務(wù) 拓展 各業(yè)務(wù)類收入增長(zhǎng)率 各公司規(guī)定 當(dāng)年各業(yè)務(wù)類收入額 /上年各業(yè)務(wù)類收入額 重點(diǎn)業(yè)務(wù)收入比率 公司界定 重點(diǎn)業(yè)務(wù)收入額 /業(yè)務(wù)總收入 額 新業(yè)務(wù)收入比率 公司界定 新業(yè)務(wù)收入額 /業(yè)務(wù)總收入額 市場(chǎng)占有率及增長(zhǎng) 業(yè)務(wù)量全國(guó)市場(chǎng)排名及某一業(yè)務(wù)類業(yè)務(wù)量全國(guó)市場(chǎng)占有比率 當(dāng)年業(yè)務(wù)量 /當(dāng)年全國(guó)業(yè)務(wù)總量 VS 上年業(yè)務(wù)量 /上年全國(guó)業(yè)務(wù)總量 當(dāng)年各業(yè)務(wù)類業(yè)務(wù)量 /當(dāng)年全國(guó)各業(yè)務(wù)類業(yè)務(wù)總量VS 上年給業(yè)務(wù)類業(yè)務(wù)量 /上年全國(guó)各業(yè)務(wù)類業(yè)務(wù)總量 新客戶增長(zhǎng)率 各公司規(guī)定 新客戶數(shù)量 /上年客戶總數(shù)量 新客戶業(yè)務(wù)量 /上年總業(yè)務(wù)量 此資料來自 (大量管理資料下載 ) (3) 績(jī)效考核的方法 ? 平衡計(jì)分卡 【案例】 平衡計(jì)分卡在電信業(yè)的應(yīng)用 選擇業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，全面評(píng)價(jià)電信企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng) 力是對(duì)電信企業(yè)的一種挑戰(zhàn)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)在制訂戰(zhàn)略、評(píng)估企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和給管理人員付酬方面起著關(guān)鍵性的作用?？墒?，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的絕大多數(shù)電信企業(yè)還是基于上級(jí)公司下達(dá)的統(tǒng)一的考核指標(biāo) (如中國(guó)電信，中國(guó)移動(dòng)給各省公司的考核指標(biāo)體系 )。這樣的考核指標(biāo)體系一方面被人為分割成按各個(gè)部門的考核指標(biāo)，部門間的指標(biāo)缺乏溝通和有效的聯(lián)系；另一方面，全國(guó)統(tǒng)一的考核指標(biāo)體系不能顧及各個(gè)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平巨大的差異帶來的市場(chǎng)需求差異，企業(yè)無法從中發(fā)現(xiàn)真正的市場(chǎng)需求和發(fā)展方向；另外，很多影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的指標(biāo)在現(xiàn)有的考核指標(biāo)體系中無法反映出來，例如客戶滿意度，員工素質(zhì)，企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，等等?？梢?，電信企業(yè)現(xiàn)有的考核指標(biāo)體系無法準(zhǔn)確反映企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，更無法根據(jù)市場(chǎng)需求的變化調(diào)整考核指標(biāo)體系，從而合理調(diào)配資源，提高企業(yè)的發(fā)展速度。 那么如何全面評(píng)價(jià)電信企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？最好的方法之一就是引入平衡計(jì)分卡 (Balanced Scorecard)的管理方法。平衡計(jì)分卡是由哈佛大學(xué)的兩位管理學(xué)教授 Robert S. Kaplan 和 David P. Norton 提出的。現(xiàn)在已經(jīng)成為普遍應(yīng)用的企業(yè)發(fā)展評(píng)估方法。大約 40%的財(cái)富 1000 強(qiáng)企業(yè)都 應(yīng)用了平衡計(jì)分卡。 傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績(jī)考核和管理控制系統(tǒng)基本是圍繞財(cái)務(wù)指標(biāo)和目標(biāo)而建立的，而這些財(cái)務(wù)指標(biāo)不能全面反映企業(yè)運(yùn)營(yíng)的全面狀況，這些財(cái)務(wù)目標(biāo)并與公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)沒有適當(dāng)?shù)穆?lián)系。這樣，公司對(duì)短期財(cái)務(wù)指標(biāo)的強(qiáng)調(diào)與公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展和實(shí)現(xiàn)之間形成了差距。一些研究機(jī)構(gòu)對(duì)美國(guó)大量公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)經(jīng)理對(duì)他們的評(píng)價(jià)系統(tǒng)感到不滿意。他們認(rèn)為那種評(píng)價(jià)系統(tǒng)過分強(qiáng)調(diào)收入、賬面收益等財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，卻忽視了顧客與雇員的滿意度、創(chuàng)新和質(zhì)量等價(jià)值促進(jìn)因素。 實(shí)際上，平衡記分卡是通過對(duì)財(cái)務(wù) (Financial)，客戶 (Customer)，內(nèi)部運(yùn)營(yíng) (Internal Process)，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) (Learning amp。 Growth)等四個(gè)主要方向的考核全面評(píng)價(jià)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。 財(cái)務(wù) (Financial)方向 財(cái)務(wù)方向反映了企業(yè)在財(cái)務(wù)健康水平方面的情況。它包括了收入，成本，利潤(rùn)，現(xiàn)金，資產(chǎn)，負(fù)債等多個(gè)方面的關(guān)鍵指標(biāo)。對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)來說，財(cái)務(wù)指標(biāo)的內(nèi)容都很相似。事實(shí)上，企業(yè)一直都把財(cái)務(wù)指標(biāo)放在一個(gè)重要的位置上。對(duì)于電信企業(yè)來說，關(guān)注不同產(chǎn)品 /服務(wù)給企業(yè)帶來的收益，關(guān)注任何一筆支出帶來的回報(bào)，是財(cái)務(wù)方向的重要內(nèi)容。 ? 薪酬管理 (1) 為什么要進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì) 從公司角度： ? 降低了人員流動(dòng)率，特別是防止高級(jí)人才的流動(dòng)。 ? 吸引高級(jí)人才，短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合，更容易吸引高級(jí)人才。 ? 減少內(nèi)部矛盾，薪酬涉及到每位員工的切身利益，極易引起員工的不滿和不公平感。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 從員工角度： ? 短期激勵(lì)，滿足自己生存的需要。 ? 長(zhǎng)期激勵(lì)，滿足員工的發(fā)展需要。 (2) 報(bào)酬與薪酬的區(qū)別 廣義上講，報(bào)酬分為經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬兩種。經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬是指員工的工資、津貼、獎(jiǎng)金等，非經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的 工作氣氛等。本書中所使用的是報(bào)酬的狹義概念，僅指經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬。也叫薪酬。 (3) 薪酬設(shè)計(jì)意義 在人力資源管理領(lǐng)域中，薪酬管理是最困難的管理任務(wù)。它的困難性在于： 1) 員工對(duì)薪酬的極大關(guān)注和挑剔。 2) 薪酬管理根據(jù)實(shí)際情況的不同，沒有一個(gè)統(tǒng)一的模式。對(duì)多數(shù)員工而言，他們會(huì)非常關(guān)心自己的薪酬水平，因?yàn)檫@直接關(guān)系到他們的生存質(zhì)量。 3) 企業(yè)中薪酬管理的誤區(qū)。 企業(yè)對(duì)薪酬管理也是非常重視的。企業(yè)為了讓薪酬更加合理，更加能反映員工的工作業(yè)績(jī)，不惜將薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬體系制定的非常復(fù)雜和繁瑣 (并且還有繼續(xù)復(fù)雜 下去的趨勢(shì) )。實(shí)際上，過于復(fù)雜的薪酬管理與過于簡(jiǎn)單的薪酬管理一樣會(huì)降低薪酬的激勵(lì)作用。 (4) 什么是好的薪酬體系 一套良好的薪酬體系，可以讓企業(yè)在不增加成本的情況下提高員工對(duì)薪酬的滿意度。建立薪酬體系之前，首先要對(duì)薪酬的外部均衡和內(nèi)部均衡進(jìn)行分析，分析的方法是進(jìn)行薪酬調(diào)查和崗位評(píng)估，其次要設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)男匠杲Y(jié)構(gòu)，然后確定薪酬的等級(jí)和范圍，最后制定薪酬的調(diào)整政策。 (5) 薪酬分配原則 按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平即可持續(xù)發(fā)展原則。 (6) 薪酬分配依據(jù) 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 貢獻(xiàn)、能力、態(tài)度和責(zé)任。 (7) 職能工資制，參 見圖 35。 圖 35 職能工資制 職能工資制是一種以任職資格系統(tǒng)和薪點(diǎn)制基礎(chǔ)，依據(jù)員工能力和業(yè)績(jī)支付的報(bào)酬形式，鼓勵(lì)和支持每個(gè)員工的發(fā)展和提升。職能工資制的出發(fā)點(diǎn)是：激勵(lì)員工在不斷提升自身知識(shí)、技能與專長(zhǎng)的同時(shí)，提升企業(yè)的核心能力。 薪點(diǎn)制是一種參與分配的權(quán)力分配機(jī)制，可應(yīng)用于工資、獎(jiǎng) 金福利和股票權(quán)分配。員工的薪點(diǎn)數(shù)決定他從企業(yè)獲得的回報(bào)的多少，類似于過去農(nóng)村生產(chǎn)隊(duì)的概念。員工個(gè)人薪點(diǎn)由其所在職種薪資區(qū)間、個(gè)人任職資格等級(jí)和業(yè)績(jī)共同決定。 薪點(diǎn)與薪表反映員工所具有的知識(shí)、技能和能力，以及對(duì)企業(yè)的價(jià)值，由固定薪點(diǎn)和浮動(dòng)薪點(diǎn)構(gòu)成。企業(yè)根據(jù)員工的薪點(diǎn)數(shù)向其支付相應(yīng)報(bào)酬，薪點(diǎn)是薪酬分配的基礎(chǔ)。薪點(diǎn)表反映企業(yè)整體薪點(diǎn)分布情況由若干薪等構(gòu)成，每個(gè)薪等又分為若干薪級(jí)，參見圖 36。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 圖 36 職種薪等區(qū)間圖 職種薪等區(qū)間：每個(gè)職種在薪點(diǎn)表中對(duì)應(yīng)的薪等范圍，反映了該職種員工所能獲得的薪酬范圍。 工資：指按月發(fā)給員工的收入，由固定工資和浮動(dòng)工資組成。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 圖 37 工資水平調(diào)整的三種形式 獎(jiǎng)金：包括兩部分，一部分指年終時(shí)根據(jù)企業(yè)利潤(rùn)情況發(fā)給員工的獎(jiǎng)金；另一部分指由于一些特殊情況發(fā)給員工的收入 (比如項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì) )。 固定薪點(diǎn)數(shù)：薪點(diǎn)數(shù)中不與企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況掛鉤的部分，它決定員工每月的固定工資。 固定薪點(diǎn)值：固定薪點(diǎn)的每個(gè)點(diǎn)數(shù)所對(duì)應(yīng)的貨幣價(jià)值，與固定薪點(diǎn)數(shù)共同決定員工每月的固定工資。 浮動(dòng)薪點(diǎn)值：薪點(diǎn)數(shù)中與企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況掛鉤的部分，它決定員工每月的浮動(dòng)工資。 工資計(jì)提比例：企業(yè)每年工資支出占年度銷售收入的比例。 (8) 薪酬確定 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 薪酬的確定主要考慮員工承擔(dān)某一任職角色所需具備的條件 和在工作中所表現(xiàn)出來的能力。努力在統(tǒng)一的架構(gòu)下，對(duì)各職種、職層人員的任職角色、績(jī)效進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)，給貢獻(xiàn)者以回報(bào)。 (9) 職能工資制薪酬體系 職能工資制薪酬體系一般包括工資、獎(jiǎng)金和福利三部分，但也可根據(jù)企業(yè)實(shí)際要求，制定員工持股計(jì)劃。 ? 職類、職種劃分 根據(jù)現(xiàn)實(shí)的情況與業(yè)務(wù)特點(diǎn)，將員工分為若干類：如管理、管理服務(wù)、市場(chǎng)、技術(shù)和作業(yè)類。 ? 職層劃分 將員工按一定標(biāo)準(zhǔn)分為高層、中層和基層。 ? 職種薪等區(qū)間 ? 薪點(diǎn)表 ? 職種薪等區(qū)間 職種薪等區(qū)間為每一個(gè)職種確定了調(diào)資空間。 圖 36 是一個(gè)職種薪等區(qū)間示例。圖中設(shè)計(jì)了 12個(gè)薪等，不同職種的薪等區(qū)間是不同的。 經(jīng)營(yíng)職種的薪等區(qū)間是 10~12 等，雖然區(qū)間較短，但這一職種的薪等位置很高； 營(yíng)銷職種的薪等區(qū)間是 1~10 等，這個(gè)職種的薪等區(qū)間很長(zhǎng)，但進(jìn)入這個(gè)職種的起點(diǎn)卻很低。 ① 職種薪等區(qū)間的確定 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 對(duì)各職種任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)所反映的知識(shí)、技能和能力的價(jià)值用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估，確定各職種對(duì)企業(yè)的范圍。 ② 薪點(diǎn)表 在企業(yè)內(nèi)部員工工資水平以薪點(diǎn)數(shù)代表，薪點(diǎn)越高，工資水平越高；反之越低。薪點(diǎn)本身沒有單位，隨賦予每個(gè)薪點(diǎn)貨幣價(jià)值的大小而代表不同金額。 薪 點(diǎn)表的設(shè)計(jì)使用重疊式結(jié)構(gòu)，確保它的適應(yīng)性和靈活性。 薪等越高，相鄰薪等的等差越大，每個(gè)薪等內(nèi)部的級(jí)差也越大，以保證處在較高薪等上的員工能夠得到足夠的激勵(lì)。 參見表 313 和表 314。 表 313 營(yíng)業(yè)廳常見崗位職級(jí)表 職級(jí) 基本職位 管理職種 銷售職種 客戶服務(wù)職種 01 經(jīng)理 營(yíng)業(yè)廳主任 02 副經(jīng)理 值班經(jīng)理 03 高級(jí)主管 行政、人事高級(jí)主管 出納、會(huì)計(jì) 前臺(tái)引導(dǎo)銷售崗高級(jí)主管 后臺(tái)支持崗主管、前臺(tái)業(yè)務(wù)受理高級(jí)主管、投訴挽留崗高級(jí)主管 04 主管 行政、人事主管、出納員 、會(huì)計(jì)員 前臺(tái)引導(dǎo)銷售崗主管 后臺(tái)支持崗主管、前臺(tái)業(yè)務(wù)受理主管、投訴挽留崗主管 05 事物助理 行政、人事助理、收銀員 前臺(tái)引導(dǎo)銷售崗助理 后臺(tái)支持崗助理、前臺(tái)業(yè)務(wù)受理助理、投訴挽留崗助理 表 314 營(yíng)業(yè)廳各崗位工資水平 單位 (元 ) 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 職級(jí) 職位工資 社會(huì)保險(xiǎn)福利 實(shí)發(fā)工資 (未扣除個(gè)人所得稅 ) 適用崗位 05 1883 400 1300 提前轉(zhuǎn)正員工 04 2216 400 1600 前臺(tái)業(yè)務(wù)受理崗、投訴挽留崗等客服員工 03 2438 400 1800 前臺(tái)銷售員工、后臺(tái)支持員工 02 2771 400 2100 值班經(jīng)理、前臺(tái)銷售員工、后臺(tái)支持員工 01 3215 400 2500 營(yíng)業(yè)廳主任、表現(xiàn)優(yōu)秀的值班經(jīng)理 (10) 薪酬構(gòu)成及比例設(shè)計(jì) 通過建立在任職資格基礎(chǔ)上的薪酬結(jié)構(gòu)，增加薪酬調(diào)整的科學(xué)性和靈活性，強(qiáng)化薪酬的激勵(lì)機(jī)制。 薪酬構(gòu)成及比例 (如圖 38 所示 )：總的現(xiàn)金收入構(gòu)成 X%+非現(xiàn)金形式的福利 Y%+現(xiàn)金福利 Z% ? 標(biāo)準(zhǔn)月工資進(jìn)入 ① 進(jìn)入職能工資體系的原則 根據(jù)員工目前的標(biāo)準(zhǔn)月工資，平穩(wěn)進(jìn)入到 職能工資體系，通過任職資格等級(jí)，績(jī)效考核等方式使員工收入水平逐步達(dá)到公平合理。 ② 標(biāo)準(zhǔn)月工資 標(biāo)準(zhǔn)月工資是指除了加班工資以外，員工所有收入 (包括崗位工資、基本工資、年功工資、專技津貼、誤餐費(fèi)、夜班費(fèi)、月獎(jiǎng)金、企業(yè)代繳所得稅、年終獎(jiǎng)、效益獎(jiǎng)，具體包括哪些項(xiàng)目需要決策 )的月度平均值。 ③ 標(biāo)準(zhǔn)月工資進(jìn)入到薪點(diǎn)表 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 方法一 根據(jù)任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)每個(gè)員工的任職資格等級(jí)進(jìn)行評(píng)定。 根據(jù)員工所在職種及其任職資格等級(jí)，確定對(duì)應(yīng)薪等。 根據(jù)員工目前的標(biāo)準(zhǔn)月收入，在該薪等找到與其對(duì)應(yīng)的薪級(jí)。如果標(biāo)準(zhǔn)月收入介于兩個(gè)薪級(jí)之間 ，就高取級(jí)。 方法二 將員工劃分為高、中、基層，在各層所對(duì)應(yīng)的薪等中就低取等，然后根據(jù)員工目前的標(biāo)準(zhǔn)月收入在該薪等找到與其對(duì)應(yīng)的基本薪級(jí)。如果標(biāo)準(zhǔn)月收入介于兩個(gè)薪級(jí)之間，就高取級(jí)。 試用期工資額度：通常為標(biāo)準(zhǔn)月工資的 80%~90%。 ④ 總的現(xiàn)金收入構(gòu)成 ? 基本工資 —— 工資結(jié)構(gòu)受本地市場(chǎng)水平的影響。 ? 固定的現(xiàn)金補(bǔ)助 —— 月補(bǔ)助 , 現(xiàn)金福利。 ? 短期獎(jiǎng)金 —— 年終獎(jiǎng) , 季度獎(jiǎng) /年 , “明星”獎(jiǎng)。 ? 長(zhǎng)期獎(jiǎng)金 —— 獎(jiǎng)勵(lì)福利基金。 ? 膳食津貼 ? 交通津貼 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 圖 39 薪酬與福利構(gòu)成 非現(xiàn)金形式的福利： ? 社會(huì)保障 (公司部分 )—— 養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷、住房基金。 ? 商業(yè)保險(xiǎn) —— 補(bǔ)充醫(yī)療、商務(wù)差旅、人身意外傷害、補(bǔ)充養(yǎng)老。 ? 工會(huì)組織的 —— 國(guó)內(nèi)、外旅游。 現(xiàn)金福利： 現(xiàn)金福利的發(fā)放與否依據(jù)公司績(jī)效而定。以下為常見的現(xiàn)金福利發(fā)放方案，金額僅供參考。 節(jié)日費(fèi)及生日費(fèi)發(fā)放項(xiàng)目： ? 春節(jié) ? 元旦 ? 元宵節(jié) ? 中秋節(jié) ? 國(guó)慶節(jié) 此資料來自 (大量管理資料下載 ) ? 勞動(dòng)節(jié) ? 員工生日 共計(jì) __元 /人 服裝費(fèi)：每年發(fā)放一次，職位職級(jí)不同發(fā)放的金額不同。 營(yíng)業(yè)廳工資管理舉例參見表 315。 表 315 營(yíng)業(yè)一線工資組成 項(xiàng)目 工資預(yù)算總額 預(yù)留基金 (過節(jié)費(fèi)、獎(jiǎng)勵(lì)基金 ) 勞務(wù)公司稅金 社保福利 (轉(zhuǎn)正人均 400/月左右 ) 崗位 工資 浮動(dòng) 工資 比例 100% 1