【正文】 營業(yè)廳工資管理舉例參見表 315。 ? 工會組織的 —— 國內(nèi)、外旅游。 ? 短期獎金 —— 年終獎 , 季度獎 /年 , “明星”獎。如果標準月收入介于兩個薪級之間，就高取級。 根據(jù)員工所在職種及其任職資格等級，確定對應(yīng)薪等。 表 313 營業(yè)廳常見崗位職級表 職級 基本職位 管理職種 銷售職種 客戶服務(wù)職種 01 經(jīng)理 營業(yè)廳主任 02 副經(jīng)理 值班經(jīng)理 03 高級主管 行政、人事高級主管 出納、會計 前臺引導(dǎo)銷售崗高級主管 后臺支持崗主管、前臺業(yè)務(wù)受理高級主管、投訴挽留崗高級主管 04 主管 行政、人事主管、出納員 、會計員 前臺引導(dǎo)銷售崗主管 后臺支持崗主管、前臺業(yè)務(wù)受理主管、投訴挽留崗主管 05 事物助理 行政、人事助理、收銀員 前臺引導(dǎo)銷售崗助理 后臺支持崗助理、前臺業(yè)務(wù)受理助理、投訴挽留崗助理 表 314 營業(yè)廳各崗位工資水平 單位 (元 ) 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 職級 職位工資 社會保險福利 實發(fā)工資 (未扣除個人所得稅 ) 適用崗位 05 1883 400 1300 提前轉(zhuǎn)正員工 04 2216 400 1600 前臺業(yè)務(wù)受理崗、投訴挽留崗等客服員工 03 2438 400 1800 前臺銷售員工、后臺支持員工 02 2771 400 2100 值班經(jīng)理、前臺銷售員工、后臺支持員工 01 3215 400 2500 營業(yè)廳主任、表現(xiàn)優(yōu)秀的值班經(jīng)理 (10) 薪酬構(gòu)成及比例設(shè)計 通過建立在任職資格基礎(chǔ)上的薪酬結(jié)構(gòu)，增加薪酬調(diào)整的科學(xué)性和靈活性，強化薪酬的激勵機制。薪點本身沒有單位，隨賦予每個薪點貨幣價值的大小而代表不同金額。圖中設(shè)計了 12個薪等，不同職種的薪等區(qū)間是不同的。 ? 職類、職種劃分 根據(jù)現(xiàn)實的情況與業(yè)務(wù)特點，將員工分為若干類：如管理、管理服務(wù)、市場、技術(shù)和作業(yè)類。 工資計提比例：企業(yè)每年工資支出占年度銷售收入的比例。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 圖 37 工資水平調(diào)整的三種形式 獎金：包括兩部分，一部分指年終時根據(jù)企業(yè)利潤情況發(fā)給員工的獎金；另一部分指由于一些特殊情況發(fā)給員工的收入 (比如項目獎勵 )。企業(yè)根據(jù)員工的薪點數(shù)向其支付相應(yīng)報酬，薪點是薪酬分配的基礎(chǔ)。 薪點制是一種參與分配的權(quán)力分配機制，可應(yīng)用于工資、獎 金福利和股票權(quán)分配。 (6) 薪酬分配依據(jù) 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 貢獻、能力、態(tài)度和責(zé)任。實際上，過于復(fù)雜的薪酬管理與過于簡單的薪酬管理一樣會降低薪酬的激勵作用。對多數(shù)員工而言，他們會非常關(guān)心自己的薪酬水平，因為這直接關(guān)系到他們的生存質(zhì)量。也叫薪酬。 ? 長期激勵，滿足員工的發(fā)展需要。 ? 薪酬管理 (1) 為什么要進行薪酬設(shè)計 從公司角度： ? 降低了人員流動率，特別是防止高級人才的流動。它包括了收入，成本，利潤，現(xiàn)金，資產(chǎn)，負債等多個方面的關(guān)鍵指標。他們認為那種評價系統(tǒng)過分強調(diào)收入、賬面收益等財務(wù)標準，卻忽視了顧客與雇員的滿意度、創(chuàng)新和質(zhì)量等價值促進因素。大約 40%的財富 1000 強企業(yè)都 應(yīng)用了平衡計分卡。可見，電信企業(yè)現(xiàn)有的考核指標體系無法準確反映企業(yè)的核心競爭力，更無法根據(jù)市場需求的變化調(diào)整考核指標體系，從而合理調(diào)配資源，提高企業(yè)的發(fā)展速度。 表 312 關(guān)鍵績效指標 (KPI) 關(guān)鍵績效指標 指 標 解 釋 評 估 方 法 業(yè)務(wù) 拓展 各業(yè)務(wù)類收入增長率 各公司規(guī)定 當(dāng)年各業(yè)務(wù)類收入額 /上年各業(yè)務(wù)類收入額 重點業(yè)務(wù)收入比率 公司界定 重點業(yè)務(wù)收入額 /業(yè)務(wù)總收入 額 新業(yè)務(wù)收入比率 公司界定 新業(yè)務(wù)收入額 /業(yè)務(wù)總收入額 市場占有率及增長 業(yè)務(wù)量全國市場排名及某一業(yè)務(wù)類業(yè)務(wù)量全國市場占有比率 當(dāng)年業(yè)務(wù)量 /當(dāng)年全國業(yè)務(wù)總量 VS 上年業(yè)務(wù)量 /上年全國業(yè)務(wù)總量 當(dāng)年各業(yè)務(wù)類業(yè)務(wù)量 /當(dāng)年全國各業(yè)務(wù)類業(yè)務(wù)總量VS 上年給業(yè)務(wù)類業(yè)務(wù)量 /上年全國各業(yè)務(wù)類業(yè)務(wù)總量 新客戶增長率 各公司規(guī)定 新客戶數(shù)量 /上年客戶總數(shù)量 新客戶業(yè)務(wù)量 /上年總業(yè)務(wù)量 此資料來自 (大量管理資料下載 ) (3) 績效考核的方法 ? 平衡計分卡 【案例】 平衡計分卡在電信業(yè)的應(yīng)用 選擇業(yè)績評價標準，全面評價電信企業(yè)的核心競爭 力是對電信企業(yè)的一種挑戰(zhàn)。 ⑤ 進行職位評估，明確各職位的相對價值 大小，為職能薪酬提供依據(jù)。 其主要內(nèi)容包括 ① 梳理確認戰(zhàn)略、明晰戰(zhàn)略目標。 ? 可持續(xù)發(fā)展的利潤達成。如果把經(jīng)營者比作指揮家，那 “目標績效”就是經(jīng)營者要演奏的“樂章”，而績效考核標準好比是經(jīng)營管理中的“指揮棒”。 ? 績效管理 ?經(jīng)營者的首要任務(wù)在于使組織產(chǎn)生績效?。如：組織學(xué)習(xí) 分，客戶服務(wù) 分，較高得分指數(shù)就是邏輯因果關(guān)系的左證。 參見表 310，橫向評測結(jié)果。本次調(diào)查人數(shù)占公司經(jīng)理級總?cè)藬?shù)的50%。 數(shù)據(jù)來源：抽樣調(diào)查。 59 長遠目標不斷激勵著員工。 55 公司員工都理解要取得長期的成功所必須做的。 51 公司的目標被廣泛宣傳并認可。 47 我們公司的發(fā)展策略總導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)其它公司改變其競爭模式。 43 公司 里組織與 管理仍不 夠 完善。 39 消費者的興趣經(jīng)常被忽視。 35 不同部門經(jīng)常合力尋求改善。 31 公司對外界 事物的變化反應(yīng)迅速，且容易做調(diào)整。 27 不同部門的人可以分享共同的前景。 23 我們很容易達成共識，包括一些比較困難的問題也一樣。 18 我們有明確而持久的的價值觀念主導(dǎo)公司的營運。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 14 公司視人才為競爭的主要優(yōu)勢。 10 合理的安排工作，使每位員 工都能理解相互間的工作關(guān)系及公司的目標。 5 營運計劃的制定是持續(xù)的，并涉及到每個 員工。 表 36 深圳中國 **公司企業(yè)文化調(diào)查表 序號 問 題 強烈 反對 1 反對 2 中立 3 贊同 4 非常 贊同 5 1 絕大多數(shù)員工工作都很投入。 (6) 調(diào)查對象 依據(jù)工作職務(wù)與工作年限分層分類按比例抽樣調(diào)查。 (3) 調(diào)查內(nèi)容 依據(jù)行業(yè)與公司特點，由人力資源部或相關(guān)專業(yè)部門組織設(shè)計調(diào)查內(nèi)容。調(diào)查報告將為管理者進行相關(guān)領(lǐng)域的管理決策以及管理變革提供重要的參考信息。 在一個企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)文化有積極的文化也有消極的文化。所謂企業(yè)文化就是全體員工所共有的一套觀念、信念、價值觀和行為準則，以及由此導(dǎo)致的行為模式，它是與制度管理相對而又相互補充的管理方式。 ? 建立正式、周密的面試流程。 ? 采用多輪面試，使招聘小組中不同成員分別與候選者會面，獲得多方面的了解與評估。 ? 對招聘選擇流程進行存檔。 ? 同時對正負面的特性進行測試。 ? 崗位性質(zhì)要求：如市場監(jiān)察部、公司管理部等業(yè)務(wù)部門因控制崗位風(fēng)險，要求員 工定期轉(zhuǎn)崗。 ? 由用人部門提 出具體的招聘需求，并根據(jù)未來崗位的能力素質(zhì)模型，對擬招聘職位予以詳細描述。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) (1) 如何進行年度招聘計劃及調(diào)整 ? 基于某公司的戰(zhàn)略目標，通過人力資源規(guī)劃流程，確定年度招聘計劃。 ③ 對所制定的人力資源年度規(guī)劃，通過定期回顧 (如每季度 )、調(diào)整，以及與各部門的持續(xù)溝通，不斷適應(yīng)變化中的外部環(huán)境和組織發(fā)展方向。 人力資源規(guī)劃體系是一個動態(tài)管理體 系，將受到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境和現(xiàn)有的人力資源狀況的影響。 在第三欄到第七欄中，確認知識 /技能的來源，說明你在什么地方獲得了完成目前工作所需的各項技能 /知識，所確認的來源不得超過兩個。 2) 你自身所具備的技能和知識的種類及程度。C 對問卷做出的分析結(jié)果。 這份問卷將直接反饋給托爾斯、佩林、福斯特和克羅斯比 (Towers,Perrin, Forsteramp。如，一家銀行的分行可能是一個信息處理單位的顧客；一家小企業(yè)可能是某投資集團的顧客；一個人或一家公司可能是銀行的顧客。如果你完成的任務(wù)不在問卷涉及的范圍內(nèi)，請將內(nèi)容填在預(yù)留的空白處。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 第 IV 部分衡量你崗位的具體范圍。 表 33 工作分析調(diào)查問卷表 ① 一般資料 姓名 薪級 職位名稱 工作年限 ② 工作要項 工作要項 具體描述 工作時間比例 工作重要性 非常重要→低 5 4 3 2 1 合計： 100% 此資料來自 (大量管理資料下載 ) ③ 組織關(guān)系 報告給： (職位名稱 ) 下屬職位名稱： ( )、 ( )、 ( )、( ) 外部聯(lián)系客戶： ( )、 ( )、 ( )、( ) 內(nèi)部關(guān)聯(lián)部門及職位名稱： ( )、 ( )、( )、 ( ) ④ 權(quán)限 人員管理： ( )級或以下員工招聘 /辭退審批權(quán)限 /績效考核 財務(wù)： ( )元審批權(quán)限； ( )元借用權(quán)限 設(shè)備或機器： ( )、 ( )、 ( )、( ) 文件審批： ( )、 ( )、 ( )、( ) ⑤ 工作環(huán)境：□本地工作；□異地工作 ( )；□本地根據(jù)工作需要出 差 ⑥ 工作時間：□正常無加班；□正常有加班；□需倒班 ： ( )班制 ⑦ 任職資格： 學(xué)歷： 專業(yè)： 培訓(xùn)經(jīng)歷： 技能： 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 工作年限： 性格特點： 能力： 電腦水平： 外語 案例】 第一洲際銀行公司職位分析問卷調(diào)查表 姓名： 職位名稱： 隸屬于： 部門 /組 /單位： 城市和州： 直接領(lǐng)導(dǎo)： 總體說明：這份問卷是為了提供你目前職位的有關(guān)信息而設(shè)計的，其目的不是衡量你的業(yè)績和生產(chǎn)率，它只是分析和描述你的工作的一個工具。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 大多數(shù)情況下，在完成了工作分析之后都要編寫工作描述和工作說明書。 ③ 選擇有代表性的工作進行分析。 ① 確定工作分析信息的作用。 ② 問卷調(diào)查法 主要用于定量分析，問卷由人力資源部事先設(shè)計好，由于標準化高，避免主觀和人文因素對信息收集過程的影響。工作分析是一種重 要而基礎(chǔ)的管理工具，進行工作分析的目的是為了回答以下非常重要而基礎(chǔ)的問題。 我們相信創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是人力資源管理 第二章 : 人力資源管理基本框架 人力資源管理主要內(nèi)容，參見圖 34。 ? 戰(zhàn)略伙伴 ? 專家 (顧問 ) ? 員工的服務(wù)者 ? 變革的推動者 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 表 32 人力資源管理者在組織中的新角色 角 色 行 為 結(jié) 果 戰(zhàn)略 伙伴 企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案 將企業(yè)的人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合 專家 (顧問 ) 運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢 提高組織人力資源開發(fā)與管理的有 效性 員工的服務(wù)者 與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持 提高員工滿意度、增強員工忠誠度 角 色 行 為