【正文】 表 315 營業(yè)一線工資組成 項目 工資預(yù)算總額 預(yù)留基金 (過節(jié)費、獎勵基金 ) 勞務(wù)公司稅金 社保福利 (轉(zhuǎn)正人均 400/月左右 ) 崗位 工資 浮動 工資 比例 100% 15% 1。 節(jié)日費及生日費發(fā)放項目： ? 春節(jié) ? 元旦 ? 元宵節(jié) ? 中秋節(jié) ? 國慶節(jié) 此資料來自 (大量管理資料下載 ) ? 勞動節(jié) ? 員工生日 共計 __元 /人 服裝費：每年發(fā)放一次，職位職級不同發(fā)放的金額不同。 現(xiàn)金福利： 現(xiàn)金福利的發(fā)放與否依據(jù)公司績效而定。 ? 商業(yè)保險 —— 補充醫(yī)療、商務(wù)差旅、人身意外傷害、補充養(yǎng)老。 ? 長期獎金 —— 獎勵福利基金。 ? 固定的現(xiàn)金補助 —— 月補助 , 現(xiàn)金福利。 試用期工資額度：通常為標準月工資的 80%~90%。 方法二 將員工劃分為高、中、基層，在各層所對應(yīng)的薪等中就低取等，然后根據(jù)員工目前的標準月收入在該薪等找到與其對應(yīng)的基本薪級。 根據(jù)員工目前的標準月收入，在該薪等找到與其對應(yīng)的薪級。 ③ 標準月工資進入到薪點表 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 方法一 根據(jù)任職資格等級標準，對每個員工的任職資格等級進行評定。 薪酬構(gòu)成及比例 (如圖 38 所示 )：總的現(xiàn)金收入構(gòu)成 X%+非現(xiàn)金形式的福利 Y%+現(xiàn)金福利 Z% ? 標準月工資進入 ① 進入職能工資體系的原則 根據(jù)員工目前的標準月工資，平穩(wěn)進入到 職能工資體系，通過任職資格等級，績效考核等方式使員工收入水平逐步達到公平合理。 參見表 313 和表 314。 薪 點表的設(shè)計使用重疊式結(jié)構(gòu)，確保它的適應(yīng)性和靈活性。 ② 薪點表 在企業(yè)內(nèi)部員工工資水平以薪點數(shù)代表，薪點越高，工資水平越高；反之越低。 經(jīng)營職種的薪等區(qū)間是 10~12 等，雖然區(qū)間較短，但這一職種的薪等位置很高； 營銷職種的薪等區(qū)間是 1~10 等，這個職種的薪等區(qū)間很長，但進入這個職種的起點卻很低。 圖 36 是一個職種薪等區(qū)間示例。 ? 職層劃分 將員工按一定標準分為高層、中層和基層。 (9) 職能工資制薪酬體系 職能工資制薪酬體系一般包括工資、獎金和福利三部分，但也可根據(jù)企業(yè)實際要求，制定員工持股計劃。 (8) 薪酬確定 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 薪酬的確定主要考慮員工承擔某一任職角色所需具備的條件 和在工作中所表現(xiàn)出來的能力。 浮動薪點值：薪點數(shù)中與企業(yè)經(jīng)營情況掛鉤的部分，它決定員工每月的浮動工資。 固定薪點數(shù)：薪點數(shù)中不與企業(yè)經(jīng)營情況掛鉤的部分，它決定員工每月的固定工資。 工資：指按月發(fā)給員工的收入，由固定工資和浮動工資組成。薪點表反映企業(yè)整體薪點分布情況由若干薪等構(gòu)成，每個薪等又分為若干薪級，參見圖 36。 薪點與薪表反映員工所具有的知識、技能和能力，以及對企業(yè)的價值，由固定薪點和浮動薪點構(gòu)成。員工的薪點數(shù)決定他從企業(yè)獲得的回報的多少，類似于過去農(nóng)村生產(chǎn)隊的概念。職能工資制的出發(fā)點是：激勵員工在不斷提升自身知識、技能與專長的同時，提升企業(yè)的核心能力。 (7) 職能工資制，參 見圖 35。 (5) 薪酬分配原則 按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平即可持續(xù)發(fā)展原則。 (4) 什么是好的薪酬體系 一套良好的薪酬體系，可以讓企業(yè)在不增加成本的情況下提高員工對薪酬的滿意度。企業(yè)為了讓薪酬更加合理，更加能反映員工的工作業(yè)績，不惜將薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬體系制定的非常復(fù)雜和繁瑣 (并且還有繼續(xù)復(fù)雜 下去的趨勢 )。 3) 企業(yè)中薪酬管理的誤區(qū)。 2) 薪酬管理根據(jù)實際情況的不同，沒有一個統(tǒng)一的模式。 (3) 薪酬設(shè)計意義 在人力資源管理領(lǐng)域中，薪酬管理是最困難的管理任務(wù)。本書中所使用的是報酬的狹義概念，僅指經(jīng)濟類報酬。 (2) 報酬與薪酬的區(qū)別 廣義上講，報酬分為經(jīng)濟類報酬和非經(jīng)濟類報酬兩種。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 從員工角度： ? 短期激勵，滿足自己生存的需要。 ? 吸引高級人才，短期激勵和長期激勵相結(jié)合，更容易吸引高級人才。對于電信企業(yè)來說，關(guān)注不同產(chǎn)品 /服務(wù)給企業(yè)帶來的收益，關(guān)注任何一筆支出帶來的回報，是財務(wù)方向的重要內(nèi)容。對于絕大多數(shù)企業(yè)來說，財務(wù)指標的內(nèi)容都很相似。 財務(wù) (Financial)方向 財務(wù)方向反映了企業(yè)在財務(wù)健康水平方面的情況。 實際上，平衡記分卡是通過對財務(wù) (Financial)，客戶 (Customer)，內(nèi)部運營 (Internal Process)，學習與成長 (Learning amp。一些研究機構(gòu)對美國大量公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)經(jīng)理對他們的評價系統(tǒng)感到不滿意。 傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績考核和管理控制系統(tǒng)基本是圍繞財務(wù)指標和目標而建立的，而這些財務(wù)指標不能全面反映企業(yè)運營的全面狀況，這些財務(wù)目標并與公司長期戰(zhàn)略目標沒有適當?shù)穆?lián)系?，F(xiàn)在已經(jīng)成為普遍應(yīng)用的企業(yè)發(fā)展評估方法。 那么如何全面評價電信企業(yè)的核心競爭力呢？最好的方法之一就是引入平衡計分卡 (Balanced Scorecard)的管理方法。這樣的考核指標體系一方面被人為分割成按各個部門的考核指標，部門間的指標缺乏溝通和有效的聯(lián)系；另一方面，全國統(tǒng)一的考核指標體系不能顧及各個地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平巨大的差異帶來的市場需求差異，企業(yè)無法從中發(fā)現(xiàn)真正的市場需求和發(fā)展方向；另外，很多影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的指標在現(xiàn)有的考核指標體系中無法反映出來，例如客戶滿意度，員工素質(zhì)，企業(yè)運營效率，等等。業(yè)績評價系統(tǒng)在制訂戰(zhàn)略、評估企業(yè)目標的實現(xiàn)情況和給管理人員付酬方面起著關(guān)鍵性的作用。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 【案例】 表 311 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 (KRA)舉例 關(guān)鍵 結(jié)果 領(lǐng)域 財務(wù)支撐 資金充足 收益 業(yè)務(wù)拓展 業(yè)務(wù)多元化 市場份額 風險控制 管理提升 隊伍建設(shè) 制度與流程建設(shè) IT 技術(shù)應(yīng)用 客戶服務(wù) 公司 KPI 指標 營業(yè)收入額 利潤 融資額度 舊資產(chǎn)清收額 費用成本 各業(yè)務(wù)類收入增長率 重點業(yè)務(wù)收入 比率 新業(yè)務(wù)收入比率 市場占有率及增長率 新客戶增長率 應(yīng)收 賬款 逾期率 骨干員工流失率 后備人才儲備數(shù)量 制度與流程建設(shè)力度 制度與流程執(zhí)行力度 企業(yè)管理信息化建設(shè)進度 客戶滿意度 戰(zhàn)略客戶管理有效 上述關(guān)鍵績效指標中帶下劃線字指標為導向型指標；粗體字的指標為宣傳性指標。 ⑥ 設(shè)計業(yè)績管理體系，提升員工能力與業(yè)績，為績效薪酬提供依據(jù)。 ④ 進行職位分析，明確職位職責。 ② 建立關(guān)鍵業(yè)績指標體系 (KRA、 KPI)?？冃Ч芾硪⒆闫髽I(yè)愿景、使命與核心價值觀以及戰(zhàn)略目標的高度，以公司的核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，從組織層面入手，建立以目標為導向、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 (KRA，見表 311)和關(guān)鍵業(yè)績指標 (KPI，見表 312)為基礎(chǔ)，人力資源建設(shè)為核心的公司管理平臺。 ? 為達成績效全過程的管理。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) (1) 什么是績效管理 ? 對促進公司經(jīng)濟目標有實際意義的工作成效?！爸笓]棒”所指示的方向就是關(guān)鍵業(yè)績范圍，各部門努力實現(xiàn)的績效正是由樂隊中指定演奏組演奏的“樂段”，可能是主旋律，也可能是 “協(xié)奏曲”，雖有主次之分，但也必不可少。 精明的經(jīng)營者善抓“績效管理”。 —— 彼得 對策討論：針對以上結(jié)論而言，公司各級員工應(yīng)齊心協(xié)力共建公司文化進一步提升公司競爭力。 綜上所述《 深圳中國 xx公司企業(yè)文化調(diào)查圖解》中不難發(fā)現(xiàn) ,各項比較無大差異，說明公司文化各項因素發(fā)展均衡 ,但因趨向低值顯示處于弱勢文化狀態(tài)，丞待發(fā)展。這方面的優(yōu)勢可促進對外部環(huán)境的適應(yīng)能力。 平均分區(qū) A區(qū) L 區(qū) B 區(qū) K 區(qū) C 區(qū) J 區(qū) 級別 授權(quán) 遠景規(guī)劃 團隊導向 目標任務(wù) 技巧發(fā)展 戰(zhàn)略方向 經(jīng)理級 主管級 普通員工 平均分 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 表 310 橫向測評結(jié)果 經(jīng)理級 合 作 分 戰(zhàn)略方向 分 遠景規(guī)劃 分 目標任務(wù) 分 主管級 合 作 分 創(chuàng)新變革 分 目標任務(wù) 分 技巧發(fā)展 分 普通員工 戰(zhàn)略方向 分 創(chuàng)新變革 分 授 權(quán) 分 核心價值 分 資料表明：全部最弱項的分布集中在“使命”區(qū) (L/K/J)， (遠景規(guī)劃、目標任務(wù)、戰(zhàn)略方向 3項 )。 從文化調(diào)查圖解中亦顯示 :各項匹配指標?內(nèi)外因素?以及對應(yīng)關(guān)系 :如授權(quán) /遠景規(guī)劃 (A/L)、團隊導向 /目標任務(wù) (B/K)、技巧發(fā)展 /戰(zhàn)略方向 (C/J)、核心價值 /組織學習 (D/I)、協(xié)同一致性 /客戶服務(wù) (E/H)、合作 /創(chuàng)新變革 (F/G)等一一對應(yīng)關(guān)系結(jié)果資料趨近一致，差異并不明顯 ,說明匹配程度均為 1:1，相對合理。 3. 企業(yè)文化依據(jù)各級員工及各項目對比，參見表 38 和表 39。合格率為 83%。 調(diào)查方式 : 問卷。 表 37 企業(yè)文化調(diào)查 (經(jīng)理級 )匯總 形 式 性 質(zhì) 序 號 序號 得分 均衡線 130 項對外形式 115 項 靈活性 A 區(qū)： 15 項 1 2 3 4 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 授權(quán) 5 B 區(qū)： 610 項 團隊導向 6 7 8 9 10 C 區(qū)： 1115 項 技巧發(fā)展 11 12 13 14 15 1630 項 持續(xù)性 D 區(qū)： 1620 項 核心價值 16 17 18 19 20 E 區(qū)： 2125 項 協(xié)同一致性 21 22 23 24 25 F 區(qū)： 2630 項 合作 26 27 28 29 30 小計 : 數(shù)據(jù)收集時間為 2020 年 11 月 23 日至 30 日。 60 在與長遠目標不抵觸的情況下，我們有能力達成短期的要求。 58 臨時的決策會經(jīng)常影響我們長遠的計劃。 56 我們都清楚公司將來的發(fā)展前景。 54 我們不斷追求進步。 52 公司領(lǐng)導層設(shè)定了遠大且切合實際的營運目標。 50 我不太清楚公司的策略及發(fā)展方向。 48 使員工工作有意義并給予指導成為公司的使命。 序號 問 題 強烈 反對 1 反對 2 中立 3 贊同 4 非常 贊同 5 46 公司有長遠發(fā)展目標和方向。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 44 學習成為我們?nèi)粘９ぷ鲿r的重要目的。 42 公司鼓勵創(chuàng)新改革并獎勵勇于冒險者。 40 我們鼓勵員工與客戶直接接觸。 38 所有的員工都非常了解客戶的想法與需 求。 36 客戶的意見和建議通常指導我們改善工作。 34 試圖尋求改革時經(jīng)常遇到阻力。 32 公司對競爭者即外部商業(yè)環(huán)境的變化有極強的應(yīng)變能力。 30 公司從上到下都有著共同的目標。 28 跨部門的溝通協(xié)作非常容易。 26 公司的營運方式是一 貫 一致的。 24 在關(guān)鍵問題上，我們會盡量達成共識。 21 當分歧產(chǎn)生時，我們盡量尋求“雙贏”方式來解決 22 公司有濃厚的文化氛圍。 19 忽視公司的核心價值將給自已帶來麻煩。 17 公司有獨特的管理模式及明顯的管理 成效。