【正文】 公司或部門(mén)組織訓(xùn)后報(bào)告會(huì)。? 向公司上交訓(xùn)后心得報(bào)告。(訓(xùn)后三天內(nèi))? 公司培訓(xùn)部主管。?② 跟蹤的對(duì)象：受訓(xùn)者本人。① 培訓(xùn)后跟蹤的目的：深化培訓(xùn)效果。 保證你所發(fā)現(xiàn)的所有需求為每一個(gè)有關(guān)人員所了解。? 不要生搬硬套。? 抵制一次解決全部問(wèn)題的誘惑。?第四，注重簡(jiǎn)潔。第二，注重現(xiàn)狀和需求，然后考慮如何通過(guò)培訓(xùn)來(lái)彌補(bǔ)缺口，如何解決問(wèn)題。 培訓(xùn)需求分析的4個(gè)原則與技巧。 針對(duì)培訓(xùn)部主管主要調(diào)查內(nèi)容應(yīng)包括：公司背景資料，學(xué)員背景資料(如：學(xué)員人數(shù)、工作崗位、年齡、學(xué)歷、受訓(xùn)經(jīng)歷、工作狀況等)，公司企業(yè)文化，公司培訓(xùn)體系，企業(yè)存在的問(wèn)題，關(guān)于課程目的、內(nèi)容、形式，以及與相關(guān)課程關(guān)連性的研討等。可從績(jī)效考核結(jié)果來(lái)分析不同培訓(xùn)需求與擬定相關(guān)計(jì)劃。是公司最期望的類(lèi)型。缺乏解決問(wèn)題的方法。M型員工：耗費(fèi)公司大量成本，使你失去耐心。圖311圖310一般員工、基層主管、中高層主管的培訓(xùn)需求的差異表現(xiàn)在：要求其所應(yīng)該掌握的技能、基本知識(shí)、營(yíng)運(yùn)功能相關(guān)的知識(shí)、管理技能與處理人際關(guān)系能力不同。 培訓(xùn)預(yù)算控制體系資源層面與制度層面都是為運(yùn)作層面服務(wù)與提供保證的。 培訓(xùn)效果評(píng)估與跟蹤輔導(dǎo)體系? 培訓(xùn)行政支持體系? 培訓(xùn)資格審查與報(bào)名體系? 機(jī)構(gòu)與講師篩選和內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)體系? 培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)與管理體系? 培訓(xùn)需求調(diào)查體系? 人力資源發(fā)展與職業(yè)生涯規(guī)劃體系? 組織學(xué)習(xí)體系?這套培訓(xùn)管理制度體系包括：?制度是培訓(xùn)系統(tǒng)的軟件。有針對(duì)性、有策略性使教學(xué)資源支撐培訓(xùn)目標(biāo)，互為促進(jìn)。資源是培訓(xùn)系統(tǒng)的硬件。培訓(xùn)效果評(píng)估也按職類(lèi)、職種和職層進(jìn)行。 培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與運(yùn)作模式運(yùn)作層面。 一對(duì)一的策略上具體作法的結(jié)合培訓(xùn)策略思維對(duì)應(yīng)培訓(xùn)作法培訓(xùn)品質(zhì)找對(duì)講師切合需求課程設(shè)計(jì)運(yùn)用資源善用顧問(wèn)公司核心能力加強(qiáng)核心專(zhuān)長(zhǎng)訓(xùn)練減少干擾運(yùn)用外界場(chǎng)地經(jīng)驗(yàn)傳承部門(mén)內(nèi)加強(qiáng)在職培訓(xùn)重點(diǎn)投資增加項(xiàng)目訓(xùn)練擴(kuò)大培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)部講師強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練要求效果導(dǎo)入行動(dòng)學(xué)習(xí)教學(xué)自動(dòng)化導(dǎo)入elearning績(jī)效導(dǎo)向注重問(wèn)題解決之培訓(xùn)(4) 培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)運(yùn)作模型構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)需從三個(gè)層面進(jìn)行，如圖39所示。表316是一對(duì)一的策略與具體作法的組合。這些需求的滿足是以訓(xùn)練、咨詢及相關(guān)的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)活動(dòng)和干預(yù)性的方式存在于管理者、團(tuán)隊(duì)和個(gè)體之間的一個(gè)聯(lián)合過(guò)程。培訓(xùn)哲學(xué)強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)和發(fā)展應(yīng)該是管理過(guò)程的一個(gè)完整部分。⑨ 展現(xiàn)更好的企業(yè)形象和取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。⑦ 使顧客滿意。⑤ 節(jié)約成本。③ 降低員工流動(dòng)率。 培訓(xùn)的9大好處① 快出人才、多出人才、出好人才。?⑦ 提高團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)水平。⑤ 提高員工崗位工作技能。③ 在變革期改變員工觀念。 培訓(xùn)的8大目的① 傳遞公司文化和企業(yè)價(jià)值觀。?(2) 培訓(xùn)的目的及意義：培訓(xùn)的根本目的是通過(guò)對(duì)組織的主要資源—— 它雇傭的人員增值來(lái)幫助組織達(dá)到目的。 對(duì)員工培訓(xùn)投資1美元，可以創(chuàng)造50美元的收益，投入產(chǎn)出比為1:50。? 《商業(yè)周刊》的報(bào)道稱(chēng)，1998年，世界500強(qiáng)企業(yè)平均每年用于人才培訓(xùn)的費(fèi)用是1000萬(wàn)美元。? 。? 美國(guó)90%的公司有正式的培訓(xùn)預(yù)算。 營(yíng)業(yè)一線工資組成項(xiàng)目工資預(yù)算總額預(yù)留基金(過(guò)節(jié)費(fèi)、獎(jiǎng)勵(lì)基金)勞務(wù)公司稅金社保福利(轉(zhuǎn)正人均400/月左右)崗位工資浮動(dòng)工資比例100%15%10%15%30%30%【案例】?營(yíng)業(yè)廳工資管理舉例參見(jiàn)表315。以下為常見(jiàn)的現(xiàn)金福利發(fā)放方案，金額僅供參考。 工會(huì)組織的——國(guó)內(nèi)、外旅游。? 社會(huì)保障(公司部分)——養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷、住房基金。 薪酬與福利構(gòu)成非現(xiàn)金形式的福利：? 長(zhǎng)期獎(jiǎng)金——獎(jiǎng)勵(lì)福利基金。? 固定的現(xiàn)金補(bǔ)助——月補(bǔ)助, 現(xiàn)金福利。?試用期工資額度：通常為標(biāo)準(zhǔn)月工資的80%~90%。方法二將員工劃分為高、中、基層，在各層所對(duì)應(yīng)的薪等中就低取等，然后根據(jù)員工目前的標(biāo)準(zhǔn)月收入在該薪等找到與其對(duì)應(yīng)的基本薪級(jí)。根據(jù)員工目前的標(biāo)準(zhǔn)月收入，在該薪等找到與其對(duì)應(yīng)的薪級(jí)。③ 標(biāo)準(zhǔn)月工資進(jìn)入到薪點(diǎn)表方法一根據(jù)任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)每個(gè)員工的任職資格等級(jí)進(jìn)行評(píng)定。 標(biāo)準(zhǔn)月工資進(jìn)入① 進(jìn)入職能工資體系的原則根據(jù)員工目前的標(biāo)準(zhǔn)月工資，平穩(wěn)進(jìn)入到職能工資體系，通過(guò)任職資格等級(jí)，績(jī)效考核等方式使員工收入水平逐步達(dá)到公平合理。薪酬構(gòu)成及比例(如圖38所示)：總的現(xiàn)金收入構(gòu)成X%+非現(xiàn)金形式的福利Y%+現(xiàn)金福利Z%?0227714002100值班經(jīng)理、前臺(tái)銷(xiāo)售員工、后臺(tái)支持員工 單位(元)職級(jí)職位工資社會(huì)保險(xiǎn)福利實(shí)發(fā)工資(未扣除個(gè)人所得稅)適用崗位0518834001300提前轉(zhuǎn)正員工0422164001600前臺(tái)業(yè)務(wù)受理崗、投訴挽留崗等客服員工 營(yíng)業(yè)廳各崗位工資水平03高級(jí)主管行政、人事高級(jí)主管出納、會(huì)計(jì)前臺(tái)引導(dǎo)銷(xiāo)售崗高級(jí)主管后臺(tái)支持崗主管、前臺(tái)業(yè)務(wù)受理高級(jí)主管、投訴挽留崗高級(jí)主管04主管行政、人事主管、出納員、會(huì)計(jì)員前臺(tái)引導(dǎo)銷(xiāo)售崗主管后臺(tái)支持崗主管、前臺(tái)業(yè)務(wù)受理主管、投訴挽留崗主管05事物助理行政、人事助理、收銀員前臺(tái)引導(dǎo)銷(xiāo)售崗助理后臺(tái)支持崗助理、前臺(tái)業(yè)務(wù)受理助理、投訴挽留崗助理02副經(jīng)理值班經(jīng)理 營(yíng)業(yè)廳常見(jiàn)崗位職級(jí)表職級(jí)基本職位管理職種銷(xiāo)售職種客戶服務(wù)職種01經(jīng)理營(yíng)業(yè)廳主任薪等越高，相鄰薪等的等差越大，每個(gè)薪等內(nèi)部的級(jí)差也越大，以保證處在較高薪等上的員工能夠得到足夠的激勵(lì)。薪點(diǎn)本身沒(méi)有單位，隨賦予每個(gè)薪點(diǎn)貨幣價(jià)值的大小而代表不同金額。① 職種薪等區(qū)間的確定對(duì)各職種任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)所反映的知識(shí)、技能和能力的價(jià)值用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估，確定各職種對(duì)企業(yè)的范圍。圖中設(shè)計(jì)了12個(gè)薪等，不同職種的薪等區(qū)間是不同的。 職種薪等區(qū)間職種薪等區(qū)間為每一個(gè)職種確定了調(diào)資空間。 薪點(diǎn)表? 職種薪等區(qū)間?? 職類(lèi)、職種劃分根據(jù)現(xiàn)實(shí)的情況與業(yè)務(wù)特點(diǎn)，將員工分為若干類(lèi)：如管理、管理服務(wù)、市場(chǎng)、技術(shù)和作業(yè)類(lèi)。?努力在統(tǒng)一的架構(gòu)下，對(duì)各職種、職層人員的任職角色、績(jī)效進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)，給貢獻(xiàn)者以回報(bào)。工資計(jì)提比例：企業(yè)每年工資支出占年度銷(xiāo)售收入的比例。固定薪點(diǎn)值：固定薪點(diǎn)的每個(gè)點(diǎn)數(shù)所對(duì)應(yīng)的貨幣價(jià)值，與固定薪點(diǎn)數(shù)共同決定員工每月的固定工資。 工資水平調(diào)整的三種形式獎(jiǎng)金：包括兩部分，一部分指年終時(shí)根據(jù)企業(yè)利潤(rùn)情況發(fā)給員工的獎(jiǎng)金；另一部分指由于一些特殊情況發(fā)給員工的收入(比如項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì))。工資：指按月發(fā)給員工的收入，由固定工資和浮動(dòng)工資組成。圖36企業(yè)根據(jù)員工的薪點(diǎn)數(shù)向其支付相應(yīng)報(bào)酬，薪點(diǎn)是薪酬分配的基礎(chǔ)。員工個(gè)人薪點(diǎn)由其所在職種薪資區(qū)間、個(gè)人任職資格等級(jí)和業(yè)績(jī)共同決定。薪點(diǎn)制是一種參與分配的權(quán)力分配機(jī)制，可應(yīng)用于工資、獎(jiǎng)金福利和股票權(quán)分配。 職能工資制職能工資制是一種以任職資格系統(tǒng)和薪點(diǎn)制基礎(chǔ)，依據(jù)員工能力和業(yè)績(jī)支付的報(bào)酬形式，鼓勵(lì)和支持每個(gè)員工的發(fā)展和提升。(7) 職能工資制，參見(jiàn)圖35。(5) 薪酬分配原則按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平即可持續(xù)發(fā)展原則。 (4) 什么是好的薪酬體系一套良好的薪酬體系，可以讓企業(yè)在不增加成本的情況下提高員工對(duì)薪酬的滿意度。實(shí)際上，過(guò)于復(fù)雜的薪酬管理與過(guò)于簡(jiǎn)單的薪酬管理一樣會(huì)降低薪酬的激勵(lì)作用。企業(yè)對(duì)薪酬管理也是非常重視的。2) 薪酬管理根據(jù)實(shí)際情況的不同，沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的模式。(3) 薪酬設(shè)計(jì)意義在人力資源管理領(lǐng)域中，薪酬管理是最困難的管理任務(wù)。本書(shū)中所使用的是報(bào)酬的狹義概念，僅指經(jīng)濟(jì)類(lèi)報(bào)酬。(2) 報(bào)酬與薪酬的區(qū)別廣義上講，報(bào)酬分為經(jīng)濟(jì)類(lèi)報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)類(lèi)報(bào)酬兩種。?從員工角度：???4 薪酬管理(1) 為什么要進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)從公司角度：?事實(shí)上，企業(yè)一直都把財(cái)務(wù)指標(biāo)放在一個(gè)重要的位置上。它包括了收入，成本，利潤(rùn)，現(xiàn)金，資產(chǎn)，負(fù)債等多個(gè)方面的關(guān)鍵指標(biāo)。 Growth)等四個(gè)主要方向的考核全面評(píng)價(jià)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。他們認(rèn)為那種評(píng)價(jià)系統(tǒng)過(guò)分強(qiáng)調(diào)收入、賬面收益等財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，卻忽視了顧客與雇員的滿意度、創(chuàng)新和質(zhì)量等價(jià)值促進(jìn)因素。這樣，公司對(duì)短期財(cái)務(wù)指標(biāo)的強(qiáng)調(diào)與公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展和實(shí)現(xiàn)之間形成了差距。大約40%的財(cái)富1000強(qiáng)企業(yè)都應(yīng)用了平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡是由哈佛大學(xué)的兩位管理學(xué)教授Robert S. Kaplan和David P. Norton提出的?？梢?jiàn)，電信企業(yè)現(xiàn)有的考核指標(biāo)體系無(wú)法準(zhǔn)確反映企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，更無(wú)法根據(jù)市場(chǎng)需求的變化調(diào)整考核指標(biāo)體系，從而合理調(diào)配資源，提高企業(yè)的發(fā)展速度?？墒?，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的絕大多數(shù)電信企業(yè)還是基于上級(jí)公司下達(dá)的統(tǒng)一的考核指標(biāo)(如中國(guó)電信，中國(guó)移動(dòng)給各省公司的考核指標(biāo)體系)。 平衡計(jì)分卡【案例】平衡計(jì)分卡在電信業(yè)的應(yīng)用選擇業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，全面評(píng)價(jià)電信企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是對(duì)電信企業(yè)的一種挑戰(zhàn)。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指 標(biāo) 解 釋評(píng) 估 方 法業(yè)務(wù)拓展各業(yè)務(wù)類(lèi)收入增長(zhǎng)率各公司規(guī)定當(dāng)年各業(yè)務(wù)類(lèi)收入額/上年各業(yè)務(wù)類(lèi)收入額重點(diǎn)業(yè)務(wù)收入比率公司界定重點(diǎn)業(yè)務(wù)收入額/業(yè)務(wù)總收入額新業(yè)務(wù)收入比率公司界定新業(yè)務(wù)收入額/業(yè)務(wù)總收入額市場(chǎng)占有率及增長(zhǎng)業(yè)務(wù)量全國(guó)市場(chǎng)排名及某一業(yè)務(wù)類(lèi)業(yè)務(wù)量全國(guó)市場(chǎng)占有比率當(dāng)年業(yè)務(wù)量/當(dāng)年全國(guó)業(yè)務(wù)總量VS上年業(yè)務(wù)量/上年全國(guó)業(yè)務(wù)總量當(dāng)年各業(yè)務(wù)類(lèi)業(yè)務(wù)量/當(dāng)年全國(guó)各業(yè)務(wù)類(lèi)業(yè)務(wù)總量VS上年給業(yè)務(wù)類(lèi)業(yè)務(wù)量/上年全國(guó)各業(yè)務(wù)類(lèi)業(yè)務(wù)總量新客戶增長(zhǎng)率各公司規(guī)定新客戶數(shù)量/上年客戶總數(shù)量新客戶業(yè)務(wù)量/上年總業(yè)務(wù)量 比率新業(yè)務(wù)收入比率市場(chǎng)占有率及增長(zhǎng)率新客戶增長(zhǎng)率應(yīng)收賬款逾期率骨干員工流失率后備人才儲(chǔ)備數(shù)量制度與流程建設(shè)力度制度與流程執(zhí)行力度企業(yè)管理信息化建設(shè)進(jìn)度客戶滿意度戰(zhàn)略客戶管理有效上述關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中帶下劃線字指標(biāo)為導(dǎo)向型指標(biāo)；粗體字的指標(biāo)為宣傳性指標(biāo)。 KPI 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(KRA)舉例關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域財(cái)務(wù)支撐資金充足收益業(yè)務(wù)拓展業(yè)務(wù)多元化市場(chǎng)份額風(fēng)險(xiǎn)控制管理提升隊(duì)伍建設(shè)制度與流程建設(shè)IT技術(shù)應(yīng)用客戶服務(wù)⑦ 設(shè)計(jì)整體薪酬與福利體系，設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制與短期激勵(lì)相結(jié)合起來(lái)的激勵(lì)體系，吸引及留住公司核心員工。⑤ 進(jìn)行職位評(píng)估，明確各職位的相對(duì)價(jià)值大小，為職能薪酬提供依據(jù)。③ 審核與確認(rèn)組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，建立職位體系。其主要內(nèi)容包括① 梳理確認(rèn)戰(zhàn)略、明晰戰(zhàn)略目標(biāo)。(2) 績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效管理是系統(tǒng)復(fù)雜的過(guò)程。??(1) 什么是績(jī)效管理?“指揮棒”所指示的方向就是關(guān)鍵業(yè)績(jī)范圍，各部門(mén)努力實(shí)現(xiàn)的績(jī)效正是由樂(lè)隊(duì)中指定演奏組演奏的“樂(lè)段”，可能是主旋律，也可能是 “協(xié)奏曲”，雖有主次之分，但也必不可少。精明的經(jīng)營(yíng)者善抓“績(jī)效管理”。 —— 彼得4 績(jī)效管理“經(jīng)營(yíng)者的首要任務(wù)在于使組織產(chǎn)生績(jī)效”。否則由于弱勢(shì)制約本公司其它文化因素的提高，從而導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)能力的下降。如：，較高得分指數(shù)就是邏輯因果關(guān)系的左證。而“使命”一一對(duì)應(yīng)的“靈活”區(qū)(核心價(jià)值、協(xié)同一致性、合作)，由于它們是因果邏輯關(guān)系，公司文化中的“靈活”性匱乏是“使命”的模糊造成的，其次“使命”的模糊亦對(duì)其它項(xiàng)：如持續(xù)性、適應(yīng)性造成影響.相對(duì)而言的最優(yōu)項(xiàng)：；團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、核心價(jià)值與技巧發(fā)展卻揭示我公司文化當(dāng)中最寶貴的一面：基于員工自身素質(zhì)或現(xiàn)今“沉淀”下的老員工是深圳中國(guó)xx公司“持續(xù)性”發(fā)展的良好基因。 主管級(jí)合表310從文化調(diào)查圖解中亦顯示:各項(xiàng)匹配指標(biāo)“內(nèi)外因素”以及對(duì)應(yīng)關(guān)系:如授權(quán)/遠(yuǎn)景規(guī)劃(A/L)、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向/目標(biāo)任務(wù)(B/K)、技巧發(fā)展/戰(zhàn)略方向(C/J)、核心價(jià)值/組織學(xué)習(xí)(D/I)、協(xié)同一致性/客戶服務(wù)(E/H)、合作/創(chuàng)新變革(F/G)等一一對(duì)應(yīng)關(guān)系結(jié)果資料趨近一致，差異并不明顯,說(shuō)明匹配程度均為1:1，相對(duì)合理。 企業(yè)文化各級(jí)員工及各項(xiàng)對(duì)比(二)D區(qū)I區(qū)　E區(qū)H區(qū)　F區(qū)G區(qū)核心價(jià)值組織學(xué)習(xí)　協(xié)同一致性客戶服務(wù)　合作創(chuàng)新變革 　 　 　 　 　 　 企業(yè)文化各級(jí)員工及各項(xiàng)對(duì)比(一)平均分區(qū)A區(qū) L區(qū)　B區(qū)K區(qū)　C區(qū)J區(qū)級(jí)別授權(quán)遠(yuǎn)景規(guī)劃　團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向目標(biāo)任務(wù)　技巧發(fā)展