【正文】 圖文并茂的人力資源管理學(xué)(附:人力資源管理在企業(yè)的企業(yè)運(yùn)用實(shí)戰(zhàn)手冊)第一章:人力資源管理概論“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個(gè)無足輕重的公司?！?—— 微軟公司CEO比爾?蓋茨【案例】香格里拉，一個(gè)耳熟能詳?shù)拿?。?971年新加坡第一間香格里拉酒店開始，香格里拉不斷向國際邁進(jìn)；以香港為大本營，今天的香格里拉已成為亞洲地區(qū)最大的豪華酒店集團(tuán)。以下是深圳香格里拉大酒店總經(jīng)理王德賢接受深圳商報(bào)記者的采訪。問：香格里拉始終提倡要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)既有利于員工事業(yè)發(fā)展，又有助于實(shí)現(xiàn)他們個(gè)人生活目標(biāo)的環(huán)境，您是如何幫助員工發(fā)展的？答：酒店業(yè)是一門有關(guān)人的生意，我們要充分照顧的是我們的客人、員工和經(jīng)營伙伴。以人為本，以客為先，公平、公正和透明的管理是我的原則。在香格里拉，大家都是領(lǐng)導(dǎo)者。即使不領(lǐng)導(dǎo)別人，也在領(lǐng)導(dǎo)自己。我們深知員工是酒店最重要的資產(chǎn)，是我們的內(nèi)部客人，因?yàn)橹挥锌鞓返膯T工才能有滿意的客人。集團(tuán)建立員工發(fā)展機(jī)制并開展各種活動(dòng)，爭取成為備受擁戴的雇主。如人才本地化、內(nèi)部招聘、員工進(jìn)行跨部門/跨酒店培訓(xùn)、員工授權(quán)體系、有效的工作表現(xiàn)評估系統(tǒng)及接班人計(jì)劃，等等，將酒店的事業(yè)與個(gè)人的發(fā)展更緊密地聯(lián)系在一起。我們還不斷培養(yǎng)本地員工，一則我們確信本地人才的能力，再則我們重視與日俱增的國內(nèi)客人，并希望通過本土化的服務(wù)吸引更多的本地客人。我們對于國內(nèi)市場緊鑼密鼓的拓展工作更充分的說明了我們對國內(nèi)客人這一巨大市場的重視。王德賢，出生于1960年，新加坡國籍。在香格里拉工作21年，曾就職于全球多處香格里拉酒店，從禮賓部服務(wù)員到前廳部經(jīng)理到房務(wù)總監(jiān)直到總經(jīng)理，擔(dān)任過多種職務(wù)。由此可見：1. 人力資源被當(dāng)作企業(yè)的一項(xiàng)資產(chǎn)來進(jìn)行管理，而不僅僅是流動(dòng)的工具。2. 人力資源作為企業(yè)保持長久的競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略性資源，能夠比其它的競爭手段更為有效，因?yàn)樗墓芾韺?shí)踐是非常難以看見和難以模仿的。 3. 除了和企業(yè)明確的戰(zhàn)略保持一致以外，人力資源部門還應(yīng)該特別關(guān)注企業(yè)文化對員工的影響，隱含的文化網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)對員工往往有著更深層的影響。在企業(yè)不斷提高競爭力和努力完成各種使命的過程中，人力資源管理起著至關(guān)重要的作用。以上案例是具有典型的服務(wù)業(yè)行人力資源管理案例。它說明：香格里拉酒店的人力資源管理理念是視“員工是酒店最重要的資產(chǎn)”，承認(rèn)提供讓顧客滿意的服務(wù)來自于“快樂的員工”。酒店本身是不會帶來財(cái)富，只有通過酒店的靈魂也是最寶貴的資產(chǎn)“員工”提供人性化的服務(wù)才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值。 “只有讓員工始終快樂”，酒店的高附加價(jià)值才源源不斷的創(chuàng)造出來。其實(shí)，人性化的人力資源管理這才是香格里拉在經(jīng)營中的競爭優(yōu)勢。 人力資源發(fā)展回顧目前國內(nèi)耳熟能詳?shù)娜肆Y源管理，其實(shí)是個(gè)很美國化的概念，從理論構(gòu)架到技術(shù)方法，從高校教材到培訓(xùn)講義，從咨詢機(jī)構(gòu)到專業(yè)人士，主流派是一色的“美式”。面對民營企業(yè)的管理幼稚和國有企業(yè)的管理僵化，人們呼喚新的管理理論。人是管理的核心，而中國企業(yè)人的問題又如此突出，促使中國企業(yè)強(qiáng)烈關(guān)注人的管理；但舊的人事管理理論服務(wù)與黨政管理，難以適應(yīng)中國企業(yè)的發(fā)展要求。美國經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)先優(yōu)勢、美國文化的強(qiáng)勢地位以及美國企業(yè)的成功案例，讓苦苦探求管理之道的中國各界心悅誠服。與此同時(shí)，美國人力資源管理“水到渠成”地流入中國。人力資源管理理論在美國興起是20世紀(jì)80、90年代的事。20世紀(jì)80年代日本經(jīng)濟(jì)的迅猛崛起，對美國形成巨大的沖擊。美國管理學(xué)者通過深入分析日本以及全球績優(yōu)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)了人和文化等軟要素的硬作用。高科技企業(yè)的高速成長、實(shí)證了人的極端重要性。經(jīng)濟(jì)學(xué)家對人力資本以及行為學(xué)派對組織行為的研究，有力推動(dòng)了美國人力資源管理理論的發(fā)展。這種理論建立在工業(yè)文明和美國文化基礎(chǔ)之上，繼承和延續(xù)了美國企業(yè)人事管理的精神內(nèi)核：物質(zhì)主義、組織至上和效率導(dǎo)向，而所謂對人的重視帶有鮮明的功利色彩。一句話，人是管理的對象而不是主體。 中國人力資源管理發(fā)展與現(xiàn)狀在西方打造工業(yè)文明之時(shí)，中國正堅(jiān)守著曾有過輝煌歷史的農(nóng)業(yè)文明。在傳統(tǒng)與先進(jìn)、封閉與開放、保守與革命之間，中國苦苦探索生存與發(fā)展之路。近20年來，中國加快改革開放進(jìn)程，致力于探求適合本國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到有計(jì)劃的商品經(jīng)濟(jì)，再到社會主義市場經(jīng)濟(jì)。與此同時(shí)，中國企業(yè)從國營到國有(民營)，再向國際企業(yè)演進(jìn)。人與組織的關(guān)系以及對人的管理隨之不斷發(fā)生深刻變化，從政府人事管理到企業(yè)人事管理，再到人力資源管理。由于中國經(jīng)濟(jì)處于典型的轉(zhuǎn)軌期，因而中國企業(yè)及其人力資源管理形態(tài)就呈現(xiàn)出復(fù)雜、多元和過渡的特點(diǎn)。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，國家直接經(jīng)營企業(yè)，政府直接管理企業(yè)甚至于個(gè)人。國營企業(yè)是國家經(jīng)濟(jì)布局中的棋子，沒有自主權(quán)，其使命就是執(zhí)行國家計(jì)劃和政府政策，企業(yè)中人與組織關(guān)系的實(shí)質(zhì)是人與國家和政府的關(guān)系，面對強(qiáng)有力的國家和政府，人只能成為“螺絲釘”，在另一個(gè)極端上，人所擁有的國家身份和所感受的國家意識，賦予其強(qiáng)烈的主人翁責(zé)任感。政府人事管理的特點(diǎn)，一是按政府管理模式管理企業(yè)，二是政府制定企業(yè)人事管理政策和制度。這種模式適用于特定歷史時(shí)期的要求，有效地支持國家工業(yè)化戰(zhàn)略；但也埋下了平均主義和效率低下的種子。從有計(jì)劃的商品經(jīng)濟(jì)到社會主義市場經(jīng)濟(jì)，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，國家不再直接經(jīng)營企業(yè)；政企分開，政府也不再直接管理企業(yè)。國家以宏觀手段調(diào)控，政府以產(chǎn)業(yè)政策引導(dǎo)，國有企業(yè)則面向市場自主運(yùn)營和管理。人與組織的關(guān)系，必將從人與“政府化”組織的關(guān)系向人與“市場化”組織的關(guān)系轉(zhuǎn)變，但這是一個(gè)痛苦的變革過程。“經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制”、“砸三鐵”、“三項(xiàng)制度改革”，政府推出的種種人事改革舉措，無非想重塑人與組織的關(guān)系，打造現(xiàn)代企業(yè)。在此背景下，國有企業(yè)自身也在重新審視原有人事管理模式，不斷調(diào)整或創(chuàng)新管理方法和管理制度。直面外資企業(yè)和新興民營企業(yè)的競爭，國有企業(yè)越來越需要新的人力資源管理理論和方法。與國有企業(yè)并存的是外資企業(yè)和民營企業(yè)。外資企業(yè)進(jìn)入中國，雖然管理方面不得不做些本土化，但從本質(zhì)上是全盤照搬的，企業(yè)追求利益最大化，人與組織的關(guān)系就是人力資源(或資源)投入與經(jīng)濟(jì)回報(bào)的關(guān)系；人力資源管理沿用國外總部模式，具有鮮明的本國文化特征。民營企業(yè)一出生就是市場化的，從單純追逐利潤到承擔(dān)社會責(zé)任再到追求事業(yè)理想，逐漸走向成熟。從人的管理方面，民營企業(yè)發(fā)現(xiàn)，國營企業(yè)養(yǎng)懶人的老模式肯定不行，為老板打工掙錢的模式難以支持長久發(fā)展，外資企業(yè)的模式又不太適合中國的特點(diǎn)。于是，一批優(yōu)秀的民營企業(yè)邊實(shí)踐邊思考，在同外企的競爭與合作中學(xué)習(xí)，融會貫通，創(chuàng)新適合自身發(fā)展的人力資源管理體系。 全球人力資源管理趨勢4 保留關(guān)鍵人才對于現(xiàn)今的管理者具有深遠(yuǎn)的意義(1) 80%企業(yè)經(jīng)理人都認(rèn)為，同三年前相比現(xiàn)今在企業(yè)中“人”的因素更為重要。(2) 67%企業(yè)經(jīng)理人相信保留合適的人才比起吸納生力軍更為重要。4 如何吸納和保留優(yōu)秀的員工是全球經(jīng)理人的首要問題(1) 現(xiàn)今企業(yè)的產(chǎn)品已較少局限在單純的傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品，而更多的是員工掌握的知識。(2) 企業(yè)的文化和核心能力很難復(fù)制，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源。4 不同國家的職業(yè)經(jīng)理人如何制訂計(jì)劃來吸納和保留優(yōu)秀的員工? 美國—— 員工保留 (68%)。? 英國—— 維護(hù)的靈活性/對于企業(yè)的適應(yīng)性 (61%)。? 德國—— 領(lǐng)導(dǎo)能力和管理 (64%)。? 法國—— 技能發(fā)展 (65%)。? 意大利—— 員工保留 (57%)。? 西班牙—— 領(lǐng)導(dǎo)能力和管理 (68%)。? 澳大利亞—— 維護(hù)的靈活性/對于企業(yè)的適應(yīng)性(61%)。? 日本—— 維護(hù)的靈活性/對于企業(yè)的適應(yīng)性(46%)。4 2002亞太地區(qū)人力資源指數(shù)HCI的調(diào)查結(jié)果總的人力資源指數(shù)增加1單位(%)，其中：? 人力資源功能的效益(%)。? 平等、彈性和客戶導(dǎo)向的工作環(huán)境(%)。? 清晰的獎(jiǎng)酬與權(quán)責(zé)分明的管理(%)。? 招聘和保留優(yōu)秀人才(%)。? 充分交流(%)。參加調(diào)查的亞洲國家：馬來西亞、菲律賓、新加坡、澳大利亞、新西蘭、中華人民共和國/香港、臺灣省地區(qū)、印度、印度尼西亞。4 中國公司的平均水平與亞太地區(qū)的其他國家進(jìn)行對照參見圖31。圖31 中國公司的平均水平與亞太地區(qū)其他國家進(jìn)行對照4 入世后中國市場觀察參見表31。表31 入世后中國市場觀察機(jī) 遇外 部 挑 戰(zhàn)市 場 觀 察加入WTO以后，我國經(jīng)濟(jì)和企業(yè)將納入國際競爭的軌道。市場運(yùn)營相對規(guī)范，為企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)提供保障。外資的大量涌入，先進(jìn)的管理方法與管理經(jīng)驗(yàn)的出現(xiàn)與應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展。競爭壓力使國內(nèi)企業(yè)向市場化機(jī)制轉(zhuǎn)變，不斷提高企業(yè)運(yùn)作效率、降低管理成本、提升客戶滿意度。加入WTO以后，國內(nèi)企業(yè)感受到了與跨國公司相比對于資金、技術(shù)、人才、管理等方面都存在相當(dāng)程度上的差距。傳統(tǒng)的企業(yè)客理模式和人事管理制度將面臨巨大的挑戰(zhàn)。同時(shí)，中西方文化和價(jià)值觀的差異將對組織結(jié)構(gòu)、人才保留、內(nèi)部管理方式等產(chǎn)生一定的影響。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的時(shí)代，我國企業(yè)要發(fā)現(xiàn)、積累企業(yè)自身獨(dú)特的資源優(yōu)勢，形成特有的競爭能力。未來的競爭，是核心能力的競爭。部分國內(nèi)企業(yè)選擇了資產(chǎn)重組、戰(zhàn)略性并購和資源整合的方式，以此來獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級，吸納和發(fā)展新的核心能力以壯大其在市場上的占有率和競爭能力。4 人力資源正在向人力資本轉(zhuǎn)變并探索企業(yè)增值的解決方案“商業(yè)運(yùn)作”的人力資源特點(diǎn)：管理成本 以更低的成本提供更好的服務(wù)。善用技術(shù) 應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新提升人資的能力、質(zhì)量、速度和成本。保留合適的員工 保留合適的員工，獲取知識資本尤為重要。評價(jià)績效 企業(yè)必須創(chuàng)造可供衡量的績效成果。變革管理 創(chuàng)造企業(yè)彈性以及迅速回應(yīng)商業(yè)形式的改變。員工績效的最大化 善用新知和技術(shù)支撐員工學(xué)習(xí)環(huán)境。對人力資源組織的含義：人力資源的運(yùn)作猶如商業(yè)運(yùn)作(RUNS HR LIKE A BUSINESS!)，以員工為中心而非以行政管理為中心，并成為企業(yè)的“事業(yè)伙伴”。新型態(tài)的服務(wù)模式： 新的應(yīng)用技術(shù)，大量降低人資行政人力。變動(dòng)成本結(jié)構(gòu)： 人資功能轉(zhuǎn)變?yōu)樽儎?dòng)成本結(jié)構(gòu)，來滿足多變的需求。外包戰(zhàn)略： 非核心的人資功能，由優(yōu)良的廠商委外經(jīng)營。4 現(xiàn)今，人力資本管理圍繞在三個(gè)主要議題見圖32。圖32 人力資本管理圍繞在三個(gè)主要議題人力資源管理與競爭優(yōu)勢4 人力資源管理的意義人力資源管理直接影響整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營狀況。影響可能是正面的也可能是負(fù)面的，其效果如何取決于人力資源的具體政策、系統(tǒng)和執(zhí)行。在絕大多數(shù)企業(yè)里或在同一個(gè)企業(yè)里不同的發(fā)展階段，人力資源常常處于為充分利用的狀態(tài)，其表現(xiàn)在員工的工作成效往往低于其潛在的能力。人力資源管理任務(wù)之一，就是基于崗位職責(zé)或能力模型通過進(jìn)行有效的選聘、持續(xù)的培訓(xùn)、貫性的激勵(lì)等手段在保證或提升其知識、技能、價(jià)值觀與企業(yè)發(fā)展與要求相吻合，來調(diào)動(dòng)員工的產(chǎn)生積極性和提高工作績效，形成核心競爭力參見圖33。 圖33 以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理4 人力資源管理的角色從人力資源管理的演變上看，存在著兩種職能：戰(zhàn)略性職能和行政職能。其中的戰(zhàn)略性職能與日俱增。人力資源管理的角色更加明確、戰(zhàn)略地位上升、管理責(zé)任的下移，人力資源經(jīng)理和人力資源管理者要扮演多重角色，承擔(dān)多種責(zé)任，概括起來主要有4個(gè)方面，參見表32所示。? 戰(zhàn)略伙伴? 專家(顧問)? 員工的服務(wù)者? 變革的推動(dòng)者表32 人力資源管理者在組織中的新角色角 色行 為結(jié) 果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將企業(yè)的人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動(dòng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家(顧問)運(yùn)用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有 效性員工的服務(wù)者與員工溝通，及時(shí)了解員工的需求，為員工及時(shí)提供支持提高員工滿意度、增強(qiáng)員工忠誠度 角 色行 為結(jié) 果變革的推動(dòng)者參與變革和創(chuàng)新、組織變革(并購與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等)過程中的人力資源管理實(shí)踐提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動(dòng)組織變革進(jìn)程企業(yè)人力資源管理不僅僅是人力資源部門的責(zé)任，也是全體管理者及全體員工的責(zé)任，尤其是企業(yè)的高層管理者必須承擔(dān)對企業(yè)的人力資源管理的責(zé)任。企業(yè)人力資源管理在某種程度上可以分為三個(gè)部分：一是專業(yè)職能部門的人力資源；二是高、中、基層領(lǐng)導(dǎo)者如何承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任；三是如何實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展與自我開發(fā)。人力資源專業(yè)職能部門的一項(xiàng)根本任務(wù)就是：如何推動(dòng)、幫助企業(yè)的各層管理者及全體員工去承擔(dān)人力資源開發(fā)和管理的責(zé)任。一般情況下，營業(yè)廳的最高管理者即是本廳的人力資源經(jīng)理。我們相信創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是人力資源管理第二章: 人力資源管理基本框架 人力資源管理主要內(nèi)容，參見圖34。圖34 人力資源管理基本框架人力資源管理的主要內(nèi)容涉及。? 組織設(shè)計(jì)? 人員配置 工作分析與職位描述 人力規(guī)劃 員工招聘 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 退出機(jī)制? 招聘與甄選? 薪酬福利? 員工滿意度與企業(yè)文化? 績效管理? 培訓(xùn)? 員工激勵(lì)4 組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)是為每個(gè)組織單元制定清晰的績效目標(biāo)，并協(xié)助組織作出高效的決策以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。 (1) 組織設(shè)計(jì)需考慮的主要問題? 最適合的組織結(jié)構(gòu)是什么？戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)單元？以產(chǎn)品為主？以職能為主？以區(qū)域?yàn)橹?？對于每個(gè)組織單元的績效期望是什么？? 高級管理層的職責(zé)和角色是什么？? 要制定的關(guān)鍵決策是什么？產(chǎn)品決策？產(chǎn)品計(jì)劃？物流計(jì)劃？營銷計(jì)劃？企業(yè)規(guī)劃？財(cái)務(wù)計(jì)劃？人力資源計(jì)劃？? 這些決策如何制定？如何協(xié)調(diào)？? 每個(gè)組織單元的績效如何評估？(2) 組織的組成部分? 結(jié)構(gòu)? 體系、程序和過程? 文化4 人員配置(1) 工作分析工作分析是指對各種工作的性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、相互關(guān)系以及任職人員的知識、技能、工作條件驚醒系統(tǒng)調(diào)查和研究分析，以科學(xué)系統(tǒng)的描述并做出規(guī)范化記錄的過程。工作分析是一種重要而基礎(chǔ)的管理工具，進(jìn)行工作分析的目的是為了回答以下非常重要而基礎(chǔ)的問題。? 完成什么樣的體力和腦力勞動(dòng)？? 工作在什么時(shí)候完成？? 員工如何完成此項(xiàng)工作？? 工作在那里完成？? 為什么要完成此項(xiàng)工作？? 完成工作需要什么條件？常用的工作分析方法。① 工作觀察法是指對該職位的員工整個(gè)工作日或固定工