【正文】 公司或部門組織訓(xùn)后報告會。? 向公司上交訓(xùn)后心得報告。(訓(xùn)后三天內(nèi))? 公司培訓(xùn)部主管。?② 跟蹤的對象：受訓(xùn)者本人。① 培訓(xùn)后跟蹤的目的：深化培訓(xùn)效果。 保證你所發(fā)現(xiàn)的所有需求為每一個有關(guān)人員所了解。? 不要生搬硬套。? 抵制一次解決全部問題的誘惑。?第四，注重簡潔。第二，注重現(xiàn)狀和需求，然后考慮如何通過培訓(xùn)來彌補(bǔ)缺口，如何解決問題。 培訓(xùn)需求分析的4個原則與技巧。 針對培訓(xùn)部主管主要調(diào)查內(nèi)容應(yīng)包括：公司背景資料，學(xué)員背景資料(如：學(xué)員人數(shù)、工作崗位、年齡、學(xué)歷、受訓(xùn)經(jīng)歷、工作狀況等)，公司企業(yè)文化，公司培訓(xùn)體系，企業(yè)存在的問題，關(guān)于課程目的、內(nèi)容、形式，以及與相關(guān)課程關(guān)連性的研討等。可從績效考核結(jié)果來分析不同培訓(xùn)需求與擬定相關(guān)計劃。是公司最期望的類型。缺乏解決問題的方法。M型員工：耗費(fèi)公司大量成本，使你失去耐心。圖311圖310一般員工、基層主管、中高層主管的培訓(xùn)需求的差異表現(xiàn)在：要求其所應(yīng)該掌握的技能、基本知識、營運(yùn)功能相關(guān)的知識、管理技能與處理人際關(guān)系能力不同。 培訓(xùn)預(yù)算控制體系資源層面與制度層面都是為運(yùn)作層面服務(wù)與提供保證的。 培訓(xùn)效果評估與跟蹤輔導(dǎo)體系? 培訓(xùn)行政支持體系? 培訓(xùn)資格審查與報名體系? 機(jī)構(gòu)與講師篩選和內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)體系? 培訓(xùn)課程設(shè)計、開發(fā)與管理體系? 培訓(xùn)需求調(diào)查體系? 人力資源發(fā)展與職業(yè)生涯規(guī)劃體系? 組織學(xué)習(xí)體系?這套培訓(xùn)管理制度體系包括：?制度是培訓(xùn)系統(tǒng)的軟件。有針對性、有策略性使教學(xué)資源支撐培訓(xùn)目標(biāo)，互為促進(jìn)。資源是培訓(xùn)系統(tǒng)的硬件。培訓(xùn)效果評估也按職類、職種和職層進(jìn)行。 培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與運(yùn)作模式運(yùn)作層面。 一對一的策略上具體作法的結(jié)合培訓(xùn)策略思維對應(yīng)培訓(xùn)作法培訓(xùn)品質(zhì)找對講師切合需求課程設(shè)計運(yùn)用資源善用顧問公司核心能力加強(qiáng)核心專長訓(xùn)練減少干擾運(yùn)用外界場地經(jīng)驗(yàn)傳承部門內(nèi)加強(qiáng)在職培訓(xùn)重點(diǎn)投資增加項(xiàng)目訓(xùn)練擴(kuò)大培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)部講師強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練要求效果導(dǎo)入行動學(xué)習(xí)教學(xué)自動化導(dǎo)入elearning績效導(dǎo)向注重問題解決之培訓(xùn)(4) 培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)運(yùn)作模型構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)需從三個層面進(jìn)行，如圖39所示。表316是一對一的策略與具體作法的組合。這些需求的滿足是以訓(xùn)練、咨詢及相關(guān)的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)活動和干預(yù)性的方式存在于管理者、團(tuán)隊(duì)和個體之間的一個聯(lián)合過程。培訓(xùn)哲學(xué)強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)和發(fā)展應(yīng)該是管理過程的一個完整部分。⑨ 展現(xiàn)更好的企業(yè)形象和取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。⑦ 使顧客滿意。⑤ 節(jié)約成本。③ 降低員工流動率。 培訓(xùn)的9大好處① 快出人才、多出人才、出好人才。?⑦ 提高團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)水平。⑤ 提高員工崗位工作技能。③ 在變革期改變員工觀念。 培訓(xùn)的8大目的① 傳遞公司文化和企業(yè)價值觀。?(2) 培訓(xùn)的目的及意義：培訓(xùn)的根本目的是通過對組織的主要資源—— 它雇傭的人員增值來幫助組織達(dá)到目的。 對員工培訓(xùn)投資1美元，可以創(chuàng)造50美元的收益，投入產(chǎn)出比為1:50。? 《商業(yè)周刊》的報道稱，1998年，世界500強(qiáng)企業(yè)平均每年用于人才培訓(xùn)的費(fèi)用是1000萬美元。? 。? 美國90%的公司有正式的培訓(xùn)預(yù)算。 營業(yè)一線工資組成項(xiàng)目工資預(yù)算總額預(yù)留基金(過節(jié)費(fèi)、獎勵基金)勞務(wù)公司稅金社保福利(轉(zhuǎn)正人均400/月左右)崗位工資浮動工資比例100%15%10%15%30%30%【案例】?營業(yè)廳工資管理舉例參見表315。以下為常見的現(xiàn)金福利發(fā)放方案，金額僅供參考。 工會組織的——國內(nèi)、外旅游。? 社會保障(公司部分)——養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷、住房基金。 薪酬與福利構(gòu)成非現(xiàn)金形式的福利：? 長期獎金——獎勵福利基金。? 固定的現(xiàn)金補(bǔ)助——月補(bǔ)助, 現(xiàn)金福利。?試用期工資額度：通常為標(biāo)準(zhǔn)月工資的80%~90%。方法二將員工劃分為高、中、基層，在各層所對應(yīng)的薪等中就低取等，然后根據(jù)員工目前的標(biāo)準(zhǔn)月收入在該薪等找到與其對應(yīng)的基本薪級。根據(jù)員工目前的標(biāo)準(zhǔn)月收入，在該薪等找到與其對應(yīng)的薪級。③ 標(biāo)準(zhǔn)月工資進(jìn)入到薪點(diǎn)表方法一根據(jù)任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)，對每個員工的任職資格等級進(jìn)行評定。 標(biāo)準(zhǔn)月工資進(jìn)入① 進(jìn)入職能工資體系的原則根據(jù)員工目前的標(biāo)準(zhǔn)月工資，平穩(wěn)進(jìn)入到職能工資體系，通過任職資格等級，績效考核等方式使員工收入水平逐步達(dá)到公平合理。薪酬構(gòu)成及比例(如圖38所示)：總的現(xiàn)金收入構(gòu)成X%+非現(xiàn)金形式的福利Y%+現(xiàn)金福利Z%?0227714002100值班經(jīng)理、前臺銷售員工、后臺支持員工 單位(元)職級職位工資社會保險福利實(shí)發(fā)工資(未扣除個人所得稅)適用崗位0518834001300提前轉(zhuǎn)正員工0422164001600前臺業(yè)務(wù)受理崗、投訴挽留崗等客服員工 營業(yè)廳各崗位工資水平03高級主管行政、人事高級主管出納、會計前臺引導(dǎo)銷售崗高級主管后臺支持崗主管、前臺業(yè)務(wù)受理高級主管、投訴挽留崗高級主管04主管行政、人事主管、出納員、會計員前臺引導(dǎo)銷售崗主管后臺支持崗主管、前臺業(yè)務(wù)受理主管、投訴挽留崗主管05事物助理行政、人事助理、收銀員前臺引導(dǎo)銷售崗助理后臺支持崗助理、前臺業(yè)務(wù)受理助理、投訴挽留崗助理02副經(jīng)理值班經(jīng)理 營業(yè)廳常見崗位職級表職級基本職位管理職種銷售職種客戶服務(wù)職種01經(jīng)理營業(yè)廳主任薪等越高，相鄰薪等的等差越大，每個薪等內(nèi)部的級差也越大，以保證處在較高薪等上的員工能夠得到足夠的激勵。薪點(diǎn)本身沒有單位，隨賦予每個薪點(diǎn)貨幣價值的大小而代表不同金額。① 職種薪等區(qū)間的確定對各職種任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)所反映的知識、技能和能力的價值用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估，確定各職種對企業(yè)的范圍。圖中設(shè)計了12個薪等，不同職種的薪等區(qū)間是不同的。 職種薪等區(qū)間職種薪等區(qū)間為每一個職種確定了調(diào)資空間。 薪點(diǎn)表? 職種薪等區(qū)間?? 職類、職種劃分根據(jù)現(xiàn)實(shí)的情況與業(yè)務(wù)特點(diǎn)，將員工分為若干類：如管理、管理服務(wù)、市場、技術(shù)和作業(yè)類。?努力在統(tǒng)一的架構(gòu)下，對各職種、職層人員的任職角色、績效進(jìn)行客觀的評價，給貢獻(xiàn)者以回報。工資計提比例：企業(yè)每年工資支出占年度銷售收入的比例。固定薪點(diǎn)值：固定薪點(diǎn)的每個點(diǎn)數(shù)所對應(yīng)的貨幣價值，與固定薪點(diǎn)數(shù)共同決定員工每月的固定工資。 工資水平調(diào)整的三種形式獎金：包括兩部分，一部分指年終時根據(jù)企業(yè)利潤情況發(fā)給員工的獎金；另一部分指由于一些特殊情況發(fā)給員工的收入(比如項(xiàng)目獎勵)。工資：指按月發(fā)給員工的收入，由固定工資和浮動工資組成。圖36企業(yè)根據(jù)員工的薪點(diǎn)數(shù)向其支付相應(yīng)報酬，薪點(diǎn)是薪酬分配的基礎(chǔ)。員工個人薪點(diǎn)由其所在職種薪資區(qū)間、個人任職資格等級和業(yè)績共同決定。薪點(diǎn)制是一種參與分配的權(quán)力分配機(jī)制，可應(yīng)用于工資、獎金福利和股票權(quán)分配。 職能工資制職能工資制是一種以任職資格系統(tǒng)和薪點(diǎn)制基礎(chǔ)，依據(jù)員工能力和業(yè)績支付的報酬形式，鼓勵和支持每個員工的發(fā)展和提升。(7) 職能工資制，參見圖35。(5) 薪酬分配原則按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平即可持續(xù)發(fā)展原則。 (4) 什么是好的薪酬體系一套良好的薪酬體系，可以讓企業(yè)在不增加成本的情況下提高員工對薪酬的滿意度。實(shí)際上，過于復(fù)雜的薪酬管理與過于簡單的薪酬管理一樣會降低薪酬的激勵作用。企業(yè)對薪酬管理也是非常重視的。2) 薪酬管理根據(jù)實(shí)際情況的不同，沒有一個統(tǒng)一的模式。(3) 薪酬設(shè)計意義在人力資源管理領(lǐng)域中，薪酬管理是最困難的管理任務(wù)。本書中所使用的是報酬的狹義概念，僅指經(jīng)濟(jì)類報酬。(2) 報酬與薪酬的區(qū)別廣義上講，報酬分為經(jīng)濟(jì)類報酬和非經(jīng)濟(jì)類報酬兩種。?從員工角度：???4 薪酬管理(1) 為什么要進(jìn)行薪酬設(shè)計從公司角度：?事實(shí)上，企業(yè)一直都把財務(wù)指標(biāo)放在一個重要的位置上。它包括了收入，成本，利潤，現(xiàn)金，資產(chǎn)，負(fù)債等多個方面的關(guān)鍵指標(biāo)。 Growth)等四個主要方向的考核全面評價企業(yè)的運(yùn)營。他們認(rèn)為那種評價系統(tǒng)過分強(qiáng)調(diào)收入、賬面收益等財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，卻忽視了顧客與雇員的滿意度、創(chuàng)新和質(zhì)量等價值促進(jìn)因素。這樣，公司對短期財務(wù)指標(biāo)的強(qiáng)調(diào)與公司長期戰(zhàn)略發(fā)展和實(shí)現(xiàn)之間形成了差距。大約40%的財富1000強(qiáng)企業(yè)都應(yīng)用了平衡計分卡。平衡計分卡是由哈佛大學(xué)的兩位管理學(xué)教授Robert S. Kaplan和David P. Norton提出的。可見，電信企業(yè)現(xiàn)有的考核指標(biāo)體系無法準(zhǔn)確反映企業(yè)的核心競爭力，更無法根據(jù)市場需求的變化調(diào)整考核指標(biāo)體系，從而合理調(diào)配資源，提高企業(yè)的發(fā)展速度。可是，現(xiàn)在國內(nèi)的絕大多數(shù)電信企業(yè)還是基于上級公司下達(dá)的統(tǒng)一的考核指標(biāo)(如中國電信，中國移動給各省公司的考核指標(biāo)體系)。 平衡計分卡【案例】平衡計分卡在電信業(yè)的應(yīng)用選擇業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，全面評價電信企業(yè)的核心競爭力是對電信企業(yè)的一種挑戰(zhàn)。 關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)關(guān)鍵績效指標(biāo)指 標(biāo) 解 釋評 估 方 法業(yè)務(wù)拓展各業(yè)務(wù)類收入增長率各公司規(guī)定當(dāng)年各業(yè)務(wù)類收入額/上年各業(yè)務(wù)類收入額重點(diǎn)業(yè)務(wù)收入比率公司界定重點(diǎn)業(yè)務(wù)收入額/業(yè)務(wù)總收入額新業(yè)務(wù)收入比率公司界定新業(yè)務(wù)收入額/業(yè)務(wù)總收入額市場占有率及增長業(yè)務(wù)量全國市場排名及某一業(yè)務(wù)類業(yè)務(wù)量全國市場占有比率當(dāng)年業(yè)務(wù)量/當(dāng)年全國業(yè)務(wù)總量VS上年業(yè)務(wù)量/上年全國業(yè)務(wù)總量當(dāng)年各業(yè)務(wù)類業(yè)務(wù)量/當(dāng)年全國各業(yè)務(wù)類業(yè)務(wù)總量VS上年給業(yè)務(wù)類業(yè)務(wù)量/上年全國各業(yè)務(wù)類業(yè)務(wù)總量新客戶增長率各公司規(guī)定新客戶數(shù)量/上年客戶總數(shù)量新客戶業(yè)務(wù)量/上年總業(yè)務(wù)量 比率新業(yè)務(wù)收入比率市場占有率及增長率新客戶增長率應(yīng)收賬款逾期率骨干員工流失率后備人才儲備數(shù)量制度與流程建設(shè)力度制度與流程執(zhí)行力度企業(yè)管理信息化建設(shè)進(jìn)度客戶滿意度戰(zhàn)略客戶管理有效上述關(guān)鍵績效指標(biāo)中帶下劃線字指標(biāo)為導(dǎo)向型指標(biāo)；粗體字的指標(biāo)為宣傳性指標(biāo)。 KPI 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(KRA)舉例關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域財務(wù)支撐資金充足收益業(yè)務(wù)拓展業(yè)務(wù)多元化市場份額風(fēng)險控制管理提升隊(duì)伍建設(shè)制度與流程建設(shè)IT技術(shù)應(yīng)用客戶服務(wù)⑦ 設(shè)計整體薪酬與福利體系，設(shè)計長期激勵機(jī)制與短期激勵相結(jié)合起來的激勵體系，吸引及留住公司核心員工。⑤ 進(jìn)行職位評估，明確各職位的相對價值大小，為職能薪酬提供依據(jù)。③ 審核與確認(rèn)組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，建立職位體系。其主要內(nèi)容包括① 梳理確認(rèn)戰(zhàn)略、明晰戰(zhàn)略目標(biāo)。(2) 績效管理過程績效管理是系統(tǒng)復(fù)雜的過程。??(1) 什么是績效管理?“指揮棒”所指示的方向就是關(guān)鍵業(yè)績范圍，各部門努力實(shí)現(xiàn)的績效正是由樂隊(duì)中指定演奏組演奏的“樂段”，可能是主旋律，也可能是 “協(xié)奏曲”，雖有主次之分，但也必不可少。精明的經(jīng)營者善抓“績效管理”。 —— 彼得4 績效管理“經(jīng)營者的首要任務(wù)在于使組織產(chǎn)生績效”。否則由于弱勢制約本公司其它文化因素的提高，從而導(dǎo)致公司經(jīng)營能力的下降。如：，較高得分指數(shù)就是邏輯因果關(guān)系的左證。而“使命”一一對應(yīng)的“靈活”區(qū)(核心價值、協(xié)同一致性、合作)，由于它們是因果邏輯關(guān)系，公司文化中的“靈活”性匱乏是“使命”的模糊造成的，其次“使命”的模糊亦對其它項(xiàng)：如持續(xù)性、適應(yīng)性造成影響.相對而言的最優(yōu)項(xiàng)：；團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、核心價值與技巧發(fā)展卻揭示我公司文化當(dāng)中最寶貴的一面：基于員工自身素質(zhì)或現(xiàn)今“沉淀”下的老員工是深圳中國xx公司“持續(xù)性”發(fā)展的良好基因。 主管級合表310從文化調(diào)查圖解中亦顯示:各項(xiàng)匹配指標(biāo)“內(nèi)外因素”以及對應(yīng)關(guān)系:如授權(quán)/遠(yuǎn)景規(guī)劃(A/L)、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向/目標(biāo)任務(wù)(B/K)、技巧發(fā)展/戰(zhàn)略方向(C/J)、核心價值/組織學(xué)習(xí)(D/I)、協(xié)同一致性/客戶服務(wù)(E/H)、合作/創(chuàng)新變革(F/G)等一一對應(yīng)關(guān)系結(jié)果資料趨近一致，差異并不明顯,說明匹配程度均為1:1，相對合理。 企業(yè)文化各級員工及各項(xiàng)對比(二)D區(qū)I區(qū)　E區(qū)H區(qū)　F區(qū)G區(qū)核心價值組織學(xué)習(xí)　協(xié)同一致性客戶服務(wù)　合作創(chuàng)新變革 　 　 　 　 　 　 企業(yè)文化各級員工及各項(xiàng)對比(一)平均分區(qū)A區(qū) L區(qū)　B區(qū)K區(qū)　C區(qū)J區(qū)級別授權(quán)遠(yuǎn)景規(guī)劃　團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向目標(biāo)任務(wù)　技巧發(fā)展