[管理學]人力資源管理作業(yè)答案(參考版)
2025-01-21 04:27本頁面
【正文】 我明白，如果讓我以“空降”的身份，到該公司去大刀闊斧一番，幫老總完成某一重大使命，我會死得很難看。，借助“外援”。一開始就從大處著眼，建立科學、理性的制度系統(tǒng)，再逐步根據(jù)企業(yè)具體環(huán)境加以變通和靈活應(yīng)用，為企業(yè)創(chuàng)造價值。，尊重和信任員工，增強企業(yè)的凝聚力，將創(chuàng)業(yè)熱情轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期的核心價值觀，并有系統(tǒng)地傳遞給企業(yè)員工，使之成為共同的行為規(guī)范，逐漸培養(yǎng)起價值認同感。只有領(lǐng)導(dǎo)者真正意識到“以人為本”，尊重人才、信任人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。不重視管理培訓(xùn)，人力資源、質(zhì)量體系、安全生產(chǎn)等企業(yè)管理模塊一片空白，作為一個即將上市公司，它在企業(yè)管理方面是欠成熟的；人力資源規(guī)劃，一個不重視人力資源管理的老總，相信更談不上人力資源戰(zhàn)略性的思考吧。人力資源工作只停留在事務(wù)性的工作上，人力資源六大模塊都只是泛泛而已：招聘與錄用渠道很窄，主要是學校畢業(yè)生自薦，這大概跟行業(yè)有關(guān)；薪酬管理，我估計象大鍋飯似的平均分配，分四檔：公司高管、中堅骨干、裙帶人員、學校招聘人員。人力資源管理工作也被劃歸兩部門分管：薪酬管理與績效考核由企管部負責，其他事務(wù)性工作由行政部管，綜合辦公室管全公司的行政后勤工作。中堅骨干人才年事已高，新生力量極為薄弱，存在技術(shù)資源不共享的情況，可見該技術(shù)含量不高，所謂獨擋一面唯恐技術(shù)外泄，影響自己在公司里的收益與地位。該公司的最初幾個創(chuàng)業(yè)者，如今皆成了公司高管，他們都是專業(yè)領(lǐng)域的專家，獨檔一面，很有魄力，各方都安排了自己的親戚朋友進入公司，互相監(jiān)督，互相牽制，這給薪酬管理與績效考核帶來了很大困難，使人力資源工作難以開展。這是家傳統(tǒng)氣氛仍然濃厚的國有企業(yè)，為了爭取上市，公司的整體管理都必須規(guī)范化，頗有點趕鴨子上架的感覺。經(jīng)過一番推心置腹地談話，讓我對這家公司有了大致了解，而后不由得為這家公司捏了一把汗。員工可以從更富有挑戰(zhàn)性的職業(yè)和豐富的工作內(nèi)容中得到快樂和成就感，而企業(yè)也從具有獻身精神的員工所帶來的績效中獲得利益，實現(xiàn)雙贏的目標。大陸銀行通過設(shè)立技術(shù)職務(wù)和管理職務(wù)兩個階梯，使員工從不從渠道得以競升提高，使員工能有實現(xiàn)自我價值的成就感。答：職業(yè)生涯管理就是一個人對自己所要從事的職業(yè)、要去的工作組織在職業(yè)發(fā)展上要達到的高度等做出規(guī)劃和設(shè)計并為實現(xiàn)自己的職業(yè)目標而積累知識、開發(fā)技能的過程。該公司同時也使用任務(wù)小組的方法來對待經(jīng)理人員再度充電，這樣的話，即使這些經(jīng)理人員提升的速度不像他們所期望的那樣快，他們也不會對自己感到失望。雖然從技術(shù)上來說，這些員工沒有得到提升，但是他們至少獲得從事一項新的職業(yè)工作的機會，開闊了眼界，日常工作內(nèi)容也得到了改變。在通用電氣公司，人們有時把那些處于停滯狀態(tài)的員工們(有時是組織上的原因，即缺乏足夠的提升空缺；有時是員工本身的問題，即或是缺乏能力，或是對升遷不感興趣。新的技術(shù)主管人職稱在職務(wù)等級上和工資待遇方面同管理人員的一樣。過去那種呆板僵化的人事政策逐漸隱沒消失，繼之而來的是那種能適應(yīng)目前和今后情況的政策。案例分析 員工處于 停滯狀態(tài) 時組織所采取的相應(yīng)對策員工處于停滯狀態(tài)時組織所采取的相應(yīng)對策在美國芝加哥的大陸銀行里，由于向上提升員工的機會較少，所以銀行鼓勵員工做同職務(wù)水平的跨行業(yè)部門職業(yè)調(diào)動。 答：該公司工資制度具有以下幾個特點：一是將銷售額和利潤額同時用于工資提成，鼓勵營業(yè)員既要多銷售商品，又要保證有足夠的利潤；二是同時把營業(yè)員的服務(wù)質(zhì)量、商品質(zhì)量、安全保衛(wèi)等作為否定指標，比如出差錯將影響柜組和營業(yè)員的收入，以此促進營業(yè)員的規(guī)范服務(wù)，保證服務(wù)質(zhì)量，贏得顧客的信賴；三是按所售商品的特征和種類的不同，對各柜組的提成比例也不一樣，以達成各柜組和營業(yè)員之間收入水平的平衡，提高小商品柜組和營業(yè)員的積極性；四是采用二級分配方法，也就是公司對各柜組進行獎金分配，柜組再對營業(yè)員進行分配，這樣可以根據(jù)各柜組商品種類的不同，而且有針對性的采用不同的分配比例；五是采用淘汰制。也就是根據(jù)柜組和營業(yè)員的銷售額以及利潤額按一定的比例提取部分貨幣進行分配的一種工資形式。作用在于使員工能夠盡力的去進行銷售工作，而且服務(wù)質(zhì)量也會有所提高，從而使公司的銷售額增加。實際上是計件工資（因為營業(yè)員工資是根據(jù)銷售額的多少來確定的），也就是根據(jù)員工實際勞動成果或工作績效，來決定報酬的工資方式第一種：該公司采用的是績效工資制度。才能人盡其才，調(diào)動廣大員工的積極性。如果有這些明確硬性規(guī)定，老馬即使不上也會心服口服。3）提拔干部要競爭上崗，條件公開。（3）天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方？你建議該公司應(yīng)做哪些改革？考評是對員工過去工作的反應(yīng)，主要是對員工一年來工作表現(xiàn)、工作績效的考核。這些問題對公司總體利益影響并不是很大，主要是對他個
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