提升整體生產(chǎn)力的策略與員工士氣的具體作法(doc16)-管理理論-資料下載頁
2025-08-09 16:36本頁面
【導讀】是提升整體生產(chǎn)力的最重要的策略。人與人之間無論工作方法、觀念及反應的表達方式，莫不因人而異。長、發(fā)展；身為組織的領導者，才算盡到責任。自己的過失總是心不甘情不愿….自閉—請假、不說話、不與人交往….逃向疾病—頭痛、胃痛或其它癥狀出現(xiàn)….逃向幻想—幻想脫離現(xiàn)實的事情。.逃避現(xiàn)實—做事情毫無計劃且沖動、故意吵鬧個不?！祽?只做人家交代的事,經(jīng)常離開工作崗位或提前下班。別人造謠,亂發(fā)脾氣,對器物的處理動作粗暴…--任意變更當初的目標,而以容易實現(xiàn)的目標取代之…--表面工作做好,就認為工作已完成…--放棄需求,失去自信心,對別人的贊賞和責備,毫無感覺…--雖然是成人,但裝出一副小孩子耍賴的樣子。--明知道行不通,仍然要重復同一錯誤…遇到可信賴的上司、希望公司能健全穩(wěn)定…會議、想成為該團體的成員、想盡量了解信息…需求push個人行為，報酬反應環(huán)境特質而pull個人。
【正文】 承 擔 責 任 部屬的立場 例 如 主 管 部 屬 吩 咐 完 全責 任 部屬一經(jīng)接到命令后 不得另行提議或判斷 「胡小姐！請照這項表格打字，并立即以限時寄出」 危險性 時 培育對方 時 征 求 一 切責 任 「工作必須徹夜加班，誰愿意留下來？」 感時 征 詢 立 足點 同 立 足點 同 「我認為不妨如此，你以為如何？」 時 請 托 相 當責 任 可提出個人建議及運用自己的創(chuàng)意 「張先生！請參考這個案例，擬妥一張報告書好嗎？」 暗 示 承 擔責 任 管理者應使之了解 執(zhí)行概要 「辦公桌重新安排一下的話，好象可以讓室內變得更寬一些」 三、 理想的命令的下達方式 此資料來自 , 大量管理資料下載 14 1. 記住用 自己的話 傳達自己的意志與信念，避諱狐假虎威或照本宣科的傳達。 2. 不得在任務、目標、狀況尚未明確認知下，片斷下達或頻頻補充。 3. 無論是口頭或書面的命令方式，均須確定部屬已正確了 解意圖才行。 4. 為激勵部屬意愿，下達命令須附帶向部屬說明工作成果的 期許 、對整體組織的可能 貢獻 、對其本人的 益處 等等。 5. 狀況共有 的溝通 (1).部屬平時若能明確掌握各個部門及本身所擔負之任務的相關「問題狀況」，即可在命令下達時致力于任務的達成。因此，培育部屬對問題意識及解決的能力，即在于主管平時的信息共有及適度的授權。 (2).適度的授權─允許部屬在既定方針范圍下，可自由決定意向。 → 使部屬的目標即為主管的目標 →成為向「 共同目標 」挑戰(zhàn)的好伙伴。 【學員研討互動時間】─命令與部屬的行為 貳、如何教導及培育部屬 一、培育部屬的函義：每個人都需求在公司被重用肯定→知識就是力量→ 求不斷的受教育訓練和輔導。 根據(jù)調查，我國企業(yè)界在職訓練 ()及職外訓練 ()主要訓練重點，就整體而言，其結果如下： 項 目 OFF. % % % % % % % % % % 1. 在職訓練 ()以 目前工作所需基礎技能及 特殊技能的需求最高〈占%〉，因此企業(yè)應優(yōu)先從培育部屬 目前工作所需 的 基礎技能及 特殊技能著手。 2. 員工對職外訓練 ()乃較重視未來工作所需基礎技能、特殊技能提高的需求占最高。 二、如何訂定部屬的培訓計劃 依據(jù) 工作評價 的步驟〈職務分析→ .職務說明→ .職務評估→職務 分級〉制訂資格條件表→制訂在職訓練 預定表。 管理者日常接觸時的教導培育部屬方式 A. 糾正錯誤〈對于精神態(tài)度及安全等甚至于要嚴加『訓誡』〉。 B. 采用 「征求」、「征詢」 等鼓勵式的發(fā)問。 此資料來自 , 大量管理資料下載 15 C. 講述個人經(jīng)驗。 D. 應用『 狀況共有的溝通原則 』使之了解工作的重要性、未來的 趨勢及應具備的條件。 E. 應用『狀況共有的溝通原則 』，采取對任務、公司及個人具正面 意義的溝通。 F. 溝通的內容除詢問其本人的生涯規(guī)劃外，并可將自己的生涯規(guī)劃 提供給部屬參考。 三、如何輔導員工作生涯發(fā)展規(guī)劃 實施要點 由員工及其主管依員工的興趣、性向、能力共同訂定。(※主管應 避免 對員工 發(fā)展規(guī)劃和升遷作 過多承諾 ，以免將來 ….) 生涯階段與心理發(fā)展 年齡層 生涯階段 生涯工作 心理問題 15~22 生涯前期：探索期 1. 發(fā)展適當?shù)纳挠媱? 2. 獲得適當?shù)慕逃? 1. 發(fā)現(xiàn) 個人的需求與興趣 2. 針對個人能力發(fā)展出較實際的自我評估 22~30 生涯早期：嘗試期 1. 找到生涯中第一份工作 2. 適應每天例行工作、并且符合雇主的要求 1. 克服 缺乏經(jīng)驗 所產(chǎn)生的不安全感 、并產(chǎn)生自信心 2. 學習與工作中其它成員相處 30~38 生涯早期：建立期 1. 選擇一項 專門領域 投入 2. 對公司有特定的貢獻 1. 決定個人在組織及專業(yè)中所欲達 成的水準 2. 處理 獨立作業(yè) 時所造成的挫折感與挑戰(zhàn) 38~45 生涯中期：轉換期 1. 重新評估 個人真正的生涯發(fā)展能力、才能與興趣 2. 脫離 個人依附的工作良師，并且培養(yǎng)自己 成為別人的良師 自己身涯的進展 2. 處理工作與生活中的沖突 45~55 生涯中期：成長期 1. 成為別人的工作導師 2. 擔任更多管理性的責任 1. 學習處理在急速變遷的組織中 與新進成員間的進競爭 2. 學習將技術性的工作技 巧 轉換成智能經(jīng)驗的累積 55~62 生涯晚前：維持期 1. 針對 業(yè)務的未來展望達成策略性決策 2. 考慮 組織 在社會與政治層面上更 寬廣的 角色 生涯利益更為關心 處理高度政治或重要性的此資料來自 , 大量管理資料下載 16 決定 62~70 生涯晚前：衰退期 2. 選擇并培訓適當?shù)?接班人 3. 接受權勢、責任的減弱 1. 學習從工作外 尋求新的滿足感來源 2. 退休后仍保持 自我價值
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