【正文】 飲鴆止渴。 減少庫(kù)存的有力措施是變“批量生產(chǎn)、排隊(duì)供應(yīng)”為“單件生產(chǎn)流程”（one－piece－flow）。在單件生產(chǎn)流程中，基本上只有一個(gè)生產(chǎn)件在各道工序之間流動(dòng)，整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程隨單件生產(chǎn)流程的進(jìn)行而永遠(yuǎn)保持流動(dòng)。 理想的情況是，在相鄰工序之間沒(méi)有在制品庫(kù)存。當(dāng)然實(shí)際上是不可能的，在某些情況下，考慮到相鄰兩道工序的交接時(shí)間，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫(kù)存。精益生產(chǎn)中消滅庫(kù)存的理念和方法與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JIT的理念和方法類似，請(qǐng)參見(jiàn)上一章的相關(guān)內(nèi)容。 (4)合理安排生產(chǎn)計(jì)劃 從生產(chǎn)管理的角度上講，平衡的生產(chǎn)計(jì)劃最能發(fā)揮生產(chǎn)系統(tǒng)的效能，要合理安排工作計(jì)劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會(huì)兒過(guò)高，一會(huì)兒又過(guò)低。 在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，還必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求完成每一項(xiàng)操作花費(fèi)大致相同的時(shí)間，使每項(xiàng)操作或一組操作與生產(chǎn)線的單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（Tact time）相匹配。單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間是滿足用戶需求所需的生產(chǎn)時(shí)間，也可以認(rèn)為是滿足市場(chǎng)的節(jié)拍或韻律。在嚴(yán)格的按照Tact time組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的庫(kù)存會(huì)降低到最低限度。(5)減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間 減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間一般的做法是，認(rèn)真細(xì)致地做好開(kāi)機(jī)前的一切準(zhǔn)備活動(dòng)，消除生產(chǎn)過(guò)程可能發(fā)生的各種隱患。它包括： ①列舉生產(chǎn)準(zhǔn)備程序的每一項(xiàng)要素或步驟； ②辨別哪些因素是內(nèi)在的（需要停機(jī)才能處理）；哪些是外在的因素（在生產(chǎn)過(guò)程中就能處理） ③盡可能變內(nèi)在因素為外在因素； ④利用工業(yè)工程方法來(lái)改進(jìn)技術(shù)，精簡(jiǎn)所有影響生產(chǎn)準(zhǔn)備的內(nèi)在的、外在的因素，使效率提高。 (6)消除停機(jī)時(shí)間 消除停機(jī)時(shí)間對(duì)維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大，因?yàn)檫B續(xù)生產(chǎn)流程中，兩道工序之間少有庫(kù)存，若機(jī)器一旦發(fā)生故障，整個(gè)生產(chǎn)線就會(huì)癱瘓。消除停機(jī)時(shí)間最有力的措施是全面生產(chǎn)維修（Total Productive Maintenance，TPM），包括例行維修、預(yù)測(cè)性維修、預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式。 ①例行維修：操作工和維修工每天所作的維修活動(dòng)，需要定期對(duì)機(jī)器進(jìn)行保養(yǎng)。 ②預(yù)測(cè)性維修：利用測(cè)量分析技術(shù)預(yù)測(cè)潛在的故障，保證生產(chǎn)設(shè)備不會(huì)因機(jī)器故障而造成時(shí)間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。 ③預(yù)防性維修：為每一臺(tái)機(jī)器編制檔案，記錄所有的維修計(jì)劃和維修紀(jì)錄。對(duì)機(jī)器的每一個(gè)零部件都做好徹底、嚴(yán)格的保養(yǎng)，適時(shí)更換零部件，保證機(jī)器不發(fā)生意外故障。全面生產(chǎn)維修的目標(biāo)是無(wú)停機(jī)時(shí)間。要達(dá)到此目標(biāo)，必須致力于消除產(chǎn)生故障的根源，而不是僅僅處理好日常維修任務(wù)。 ④立即維修：當(dāng)有故障發(fā)生時(shí)，維修人員要召之即來(lái)，隨叫隨到，及時(shí)處理。 (7)提高勞動(dòng)利用率 提高勞動(dòng)利用率包括兩個(gè)方面，一是提高直接勞動(dòng)利用率，二是提高間接勞動(dòng)利用率。 提高直接勞動(dòng)利用率的關(guān)鍵在于對(duì)操作工進(jìn)行交叉培訓(xùn)，使一人能夠負(fù)責(zé)多臺(tái)機(jī)器的操作，使生產(chǎn)線上的操作工可以適應(yīng)生產(chǎn)線上的任何工種。交叉培訓(xùn)賦予了工人極大的靈活性，便于協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)過(guò)程中的異常問(wèn)題。 提高直接勞動(dòng)利用率的另一種方法是在生產(chǎn)設(shè)備上安裝自動(dòng)檢測(cè)的裝置。生產(chǎn)過(guò)程自始至終處在自動(dòng)檢測(cè)裝置嚴(yán)密監(jiān)視下，一旦檢測(cè)到生產(chǎn)過(guò)程中有任何異常情況發(fā)生，便發(fā)出警報(bào)或自動(dòng)停機(jī)。這些自動(dòng)檢測(cè)的裝置一定程度上取代了質(zhì)量檢測(cè)工人的活動(dòng)，排除了產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的原因，返工現(xiàn)象也大大減少，勞動(dòng)利用率自然提高。 間接勞動(dòng)利用率主要是消除間接勞動(dòng)。從產(chǎn)品價(jià)值鏈的觀點(diǎn)來(lái)看，庫(kù)存、檢驗(yàn)、返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價(jià)值，因而這些勞動(dòng)通常被認(rèn)為是間接勞動(dòng)，若消除了產(chǎn)品價(jià)值鏈中不能增值的間接活動(dòng)，那么由這些間接活動(dòng)引發(fā)的間接成本便會(huì)顯著降低，勞動(dòng)利用率也相應(yīng)得以提高。有利于提高直接勞動(dòng)利用率的措施同樣也能提高間接勞動(dòng)率。 （四）營(yíng)造企業(yè)文化 雖然在車間現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的顯著改進(jìn)，能引發(fā)隨后一系列企業(yè)文化變革，但是如果想當(dāng)然地認(rèn)為由于車間平面布置和生產(chǎn)操作方式上的改進(jìn)，就能自動(dòng)建立和推進(jìn)積極的文化改變，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。 其實(shí)文化的變革要比生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的改進(jìn)難上十倍，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。許多項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)證明，項(xiàng)目成功的關(guān)鍵是公司領(lǐng)導(dǎo)要身體力行地把生產(chǎn)方式的改善和企業(yè)文化的演變結(jié)合起來(lái)。公司副總裁級(jí)的管理層持之以恒地到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)聆聽(tīng)基層的聲音，并對(duì)正在進(jìn)行之中的改進(jìn)活動(dòng)加以鼓勵(lì)，這無(wú)疑是很必要的。 傳統(tǒng)企業(yè)向精益化生產(chǎn)方向轉(zhuǎn)變，不是單純地采用相應(yīng)的“看板”工具、及先進(jìn)的生產(chǎn)管理技術(shù)就可以完成，而必須使全體員工的理念發(fā)生改變。精益化生產(chǎn)之所以產(chǎn)生于日本，而不是誕生在美國(guó)，其原因也正因?yàn)閮蓢?guó)的企業(yè)文化有相當(dāng)大的不同。 （五）推廣到整個(gè)公司 精益生產(chǎn)利用各種工業(yè)工程技術(shù)來(lái)消除浪費(fèi)，著眼于整個(gè)生產(chǎn)流程，而不只是個(gè)別或幾個(gè)工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個(gè)公司，使操作工序縮短，推動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)被以顧客為導(dǎo)向的拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)所替代。 總而言之，精益生產(chǎn)是一個(gè)永無(wú)止境的精益求精的過(guò)程，它致力于改進(jìn)生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價(jià)值鏈中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng)，提高勞動(dòng)利用率，消滅浪費(fèi)，按照顧客訂單生產(chǎn)的同時(shí)也最大限度的降低庫(kù)存。由傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變不能一蹴而就，需要付出一定的代價(jià)，并且有時(shí)候還可能出現(xiàn)意想不到的問(wèn)題，讓那些熱衷于傳統(tǒng)生產(chǎn)方式而對(duì)精益生產(chǎn)持懷疑態(tài)度的人，能舉出這樣或那樣的理由來(lái)反駁。但是，那些堅(jiān)定不移走精益之路的企業(yè)，大多數(shù)在6個(gè)月內(nèi)，有的甚至還不到3個(gè)月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產(chǎn)帶來(lái)的好處。第三節(jié) 精益生產(chǎn)的應(yīng)用 一、 豐田公司的精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)是由日本豐田公司最早提出來(lái)的，下面就來(lái)闡述豐田公司的精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)的核心思想就是要消除浪費(fèi)。作為精益生產(chǎn)的首創(chuàng)者和典范，豐田公司總結(jié)出常見(jiàn)的七種浪費(fèi)形式： （1）過(guò)度生產(chǎn) （2）生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品 （3）庫(kù)存 （4）非增值的移動(dòng) （5）非增值的工藝 （6）不必要的運(yùn)輸 （7）不必要的等待 為了消除以上的浪費(fèi)，豐田公司按照下列的方法進(jìn)行精益生產(chǎn)。在精益生產(chǎn)中也包含了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的一些思想，為了避免重復(fù)，凡是在準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)中介紹過(guò)的內(nèi)容，在此不做贅述。 （一）以拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)消除過(guò)度生產(chǎn) 用戶需要多少，就生產(chǎn)多少。請(qǐng)參見(jiàn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的相關(guān)內(nèi)容。 （二）以全面質(zhì)量管理來(lái)消除劣質(zhì)產(chǎn)品 豐田公司強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的。 （三）簡(jiǎn)化生產(chǎn)過(guò)程中的不必要活動(dòng) 重新布置設(shè)備位置，將原料、零件的非增值的移動(dòng)、非增值的工藝、不必要的運(yùn)輸統(tǒng)統(tǒng)去掉。 （四）強(qiáng)調(diào)人的作用 精益生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的全部潛力，要把精益生產(chǎn)的思想灌輸?shù)矫课粏T工的心里。每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令，更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。 任務(wù)分到小組，由小組內(nèi)的工人協(xié)作承擔(dān)。這樣工作任務(wù)和責(zé)任就最大限度地從管理者轉(zhuǎn)移到直接生產(chǎn)產(chǎn)品一線的工人身上。為此，公司還加大工人對(duì)生產(chǎn)的自主權(quán)。當(dāng)生產(chǎn)線發(fā)生故障，工人有權(quán)自主決定停機(jī)，查找原因，做出決策。 為此，公司還建立了新的團(tuán)隊(duì)工作法。豐田公司主要是按照業(yè)務(wù)的關(guān)系來(lái)劃分組織團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。對(duì)于工作技能單一的對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)的增值很小的工人，要從工作崗位上撤下去。團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績(jī)的評(píng)定要由本團(tuán)隊(duì)的成員來(lái)評(píng)價(jià)。團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任，以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為主，而避免對(duì)每一步工作的稽核，提高工作效率。 同時(shí)，團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，同一個(gè)人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)，這樣提高了團(tuán)隊(duì)的柔性，可能根據(jù)具體情況而臨時(shí)組建，工作完成后，又可以分散。 在團(tuán)隊(duì)成員之間，或者是團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間，都是采取協(xié)同的并行工作方式。在需要各小組協(xié)同的情況下，各小組依托適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，與其它相關(guān)的項(xiàng)目小組隨時(shí)反饋信息，實(shí)時(shí)協(xié)調(diào)、解決出現(xiàn)的問(wèn)題。例如，在產(chǎn)品的研制與開(kāi)發(fā)期間，各小組將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來(lái)，采取協(xié)同的并行工作方式，以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。 需要指出的是，精益生產(chǎn)方式不僅意味著生產(chǎn)設(shè)備、車間場(chǎng)地的合理布局、物流環(huán)節(jié)和生產(chǎn)計(jì)劃的合理制訂，更是意味著要在每個(gè)員工的心里樹(shù)立起協(xié)同工作、不懈改進(jìn)、精益求精的理念。 （五）不斷追求“完美” （六）因地制宜的策略 豐田公司依據(jù)精益生產(chǎn)這種獨(dú)特的生產(chǎn)組織方式，取得了驚人的效果。究其原因，并不是因?yàn)樗哪稠?xiàng)管理手段比大批量生產(chǎn)方式或其他生產(chǎn)方式優(yōu)越，而是在于它結(jié)合自己的實(shí)際，依托所處的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和人文環(huán)境，采用了適應(yīng)環(huán)境的管理體系，從而獲得了巨大的成功。因此，結(jié)合自身實(shí)際情況，是成功實(shí)施精益生產(chǎn)的基本前提。比如，公司強(qiáng)調(diào)適度自動(dòng)化。在選擇技術(shù)時(shí)以適用性為先決條件，以避免不必要的資金和技術(shù)浪費(fèi)。要知道，精益生產(chǎn)方式并不追求制造設(shè)備的高度自動(dòng)化和現(xiàn)代化，而強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)有設(shè)備的改造和根據(jù)實(shí)際需要采用先進(jìn)技術(shù)。 。結(jié)合圖形可以看出，達(dá)到企業(yè)利潤(rùn)的最大化有兩種方法，一是增加銷售；二是降低成本。單就降低成本而言，需要降低人力成本和消除物流活動(dòng)中的浪費(fèi)情況。怎樣才能消除物流活動(dòng)中的浪費(fèi)呢？由于質(zhì)量不合格而導(dǎo)致的返工，由于盲目生產(chǎn)造成的半成品和成品的積壓等等，都造成了浪費(fèi)。因此，要用全面質(zhì)量管理來(lái)提高產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量；用拉動(dòng)式的看板方式來(lái)消除過(guò)度生產(chǎn)。另外，要降低人力成本，就要減少不必要的監(jiān)督，要充分相信員工，要發(fā)揮員工的協(xié)作精神。進(jìn)一步分析精益生產(chǎn)體系結(jié)構(gòu)圖，可以發(fā)現(xiàn)，豐田公司提出的拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、少人化、全面質(zhì)量管理、并行工程等等觀念之所以會(huì)實(shí)現(xiàn)，還在于充分協(xié)作的團(tuán)隊(duì)式工作方式和消滅浪費(fèi)的無(wú)限追求理念。 換句話說(shuō)，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、并行工程等技術(shù)是精益生產(chǎn)的方法，但不是精益生產(chǎn)的精髓。精益生產(chǎn)的精髓是不斷改進(jìn)，不斷消滅生產(chǎn)中的一切浪費(fèi)，無(wú)限追求物流的平衡的思想；是依據(jù)自身環(huán)境、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)條件尋找最適合自己的生產(chǎn)方式的理念。 這也正解釋了為什么全面質(zhì)量管理與并行工程并非精益生產(chǎn)所獨(dú)創(chuàng)，但在精益生產(chǎn)體系中，它們卻體現(xiàn)了更好的效益。二、 上海通用公司的精益生產(chǎn)上海通用公司在國(guó)內(nèi)實(shí)施精益生產(chǎn)的企業(yè)中，是比較成功的一個(gè)例子。他們主要的成功經(jīng)驗(yàn)包括： （一）強(qiáng)調(diào)人的作用 上海通用精益生產(chǎn)系統(tǒng)五項(xiàng)原則之一，便是“員工參與”。在生產(chǎn)和辦公區(qū)域，到處都有合理化建議單和建議箱，被最終采納的建議都會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。從2000年5月開(kāi)始，節(jié)約成本近億元，88％的員工參與了這項(xiàng)活動(dòng)。 精益生產(chǎn)的柔性化的制造系統(tǒng)要求員工一人多崗、一崗多能，對(duì)員工的技術(shù)技能和團(tuán)隊(duì)合作精神要求高；生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的最基層員工既是制造者又是質(zhì)量檢查者，肩負(fù)的責(zé)任要大于傳統(tǒng)制造業(yè)工人。為此，上海通用公司有個(gè)硬性規(guī)定：新員工必須接受精益生產(chǎn)培訓(xùn)。第一批班組長(zhǎng)被送到通用公司的樣板工廠學(xué)習(xí)，中高層管理人員都曾在歐寶的艾森那工廠勞動(dòng)兩周。新員工每年必須參加100課時(shí)培訓(xùn)，老員工是40課時(shí)，不同職位和發(fā)展方向的培訓(xùn)各不相同。 人力資本的投入帶來(lái)了相應(yīng)的回報(bào)。目前，上海通用已經(jīng)成為通用全球五大精益生產(chǎn)樣板企業(yè)之一。從2000年起，上海通用為通用泰國(guó)工廠、通用印度工廠、上汽五菱等企業(yè)提供了數(shù)百人次的現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)，走過(guò)了從學(xué)生到老師的發(fā)展歷程。在上海通用，大小不同、配置迥異的賽歐、別克、別克GL8三種車型，可以在同一條生產(chǎn)線上裝配，學(xué)生的水平超過(guò)了最初的老師。 （二）精益物流 上海通用公司采用精益物流的運(yùn)作方式，7000多種物料可以隨叫隨到，國(guó)內(nèi)企業(yè)零部件都是及時(shí)供貨，某些大件甚至可以門對(duì)門供貨，并且和生產(chǎn)線上的排序完全一致。 （三）全過(guò)程質(zhì)量保證 上海通用公司精益生產(chǎn)體系五大原則之一，叫做“質(zhì)量是制造出來(lái)的”。 在這里，強(qiáng)調(diào)的是對(duì)過(guò)程的重視，通過(guò)保證每個(gè)環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量，來(lái)保證最終的質(zhì)量，而不是最后通過(guò)檢驗(yàn)找出缺陷。在上海通用，人人都會(huì)背誦質(zhì)量“三不主義”，即“不接受、不制造、不傳遞”缺陷。工人有權(quán)力拒收有問(wèn)題的零部件，而沒(méi)權(quán)把工作中的缺陷傳遞到下道工序。另一條更為緊密的小“客戶鏈”在內(nèi)部流動(dòng)：各個(gè)工位之間互為客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，作為客戶，可以不接受自己供應(yīng)商即上一道工序的缺陷，同時(shí)，作為下一道工序的供應(yīng)商，必須提供質(zhì)量合格的工作。習(xí)慣成自覺(jué)，質(zhì)量自然會(huì)提高。 上海通用的質(zhì)量概念，不僅涵蓋產(chǎn)品，還包括企業(yè)的整個(gè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程，貫穿整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)。這樣，質(zhì)量就向上下游延伸，成為各個(gè)環(huán)節(jié)無(wú)可妥協(xié)與談判的原則和前提。 2000年5月，上海通用在通用汽車全球企業(yè)中首家全車廠通過(guò)QS—9000認(rèn)證。為上海通用供貨的配套商，也有90%通過(guò)了QS—9000認(rèn)證。2001年，一家被譽(yù)為全球汽車業(yè)最權(quán)威的調(diào)查公司對(duì)中國(guó)汽車質(zhì)量做了調(diào)研，在2000年中國(guó)市場(chǎng)上銷售的過(guò)程車和進(jìn)口車中，上海通用的GL8獨(dú)占鰲頭，別克GS位居第三。 （四）一體化管理 所謂一體化管理，是將企業(yè)非核心領(lǐng)域的運(yùn)作和管理集成一個(gè)整體，作為一個(gè)以管理業(yè)務(wù)為主的外包項(xiàng)目，由專門的供應(yīng)商提供全方位服務(wù)。上海通用除了制造汽車的核心業(yè)務(wù)外，將其他附加值不高、自己又不擅長(zhǎng)的部分，都交給社會(huì)上的“專家”去完成，既節(jié)約了成本，又提高了質(zhì)量。據(jù)初步估算，僅此創(chuàng)造的直接效益有2億多元。 從上海通用的精益生產(chǎn)中，可以看到，既有傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的零缺陷、零庫(kù)存的生產(chǎn)方式，也有一體化管理創(chuàng)新等生產(chǎn)方式。后者將有限的資源集中在實(shí)現(xiàn)高附加值的核心業(yè)務(wù)的專業(yè)化運(yùn)行上，也是一種精益生產(chǎn)方式，也達(dá)到了總體運(yùn)行的高效率。三、 我國(guó)企業(yè)的精益生產(chǎn)狀況我國(guó)企業(yè)對(duì)豐田生產(chǎn)方式的引進(jìn)和研究在20世紀(jì)80年代就開(kāi)始了。80年代初，長(zhǎng)春第一汽車制造廠就派出一個(gè)40人的代表團(tuán)專門訪問(wèn)豐田公司，進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)考察學(xué)習(xí)達(dá)半年之久，回來(lái)后在一汽各分廠推行豐田生產(chǎn)方式。特別是到了90年代初，一汽變速箱廠采用豐田生產(chǎn)方式，取得了降低在制品70%的佳績(jī)。另外，湖北東風(fēng)汽車公司的OnePieceFlow