【正文】 如飲鴆止渴。 減少庫存的有力措施是變“批量生產(chǎn)、排隊供應(yīng)”為“單件生產(chǎn)流程”（one－piece－flow）。在單件生產(chǎn)流程中，基本上只有一個生產(chǎn)件在各道工序之間流動，整個生產(chǎn)過程隨單件生產(chǎn)流程的進行而永遠(yuǎn)保持流動。 理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫存。當(dāng)然實際上是不可能的，在某些情況下，考慮到相鄰兩道工序的交接時間，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫存。精益生產(chǎn)中消滅庫存的理念和方法與準(zhǔn)時生產(chǎn)JIT的理念和方法類似，請參見上一章的相關(guān)內(nèi)容。 (4)合理安排生產(chǎn)計劃 從生產(chǎn)管理的角度上講，平衡的生產(chǎn)計劃最能發(fā)揮生產(chǎn)系統(tǒng)的效能，要合理安排工作計劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。 在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，還必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求完成每一項操作花費大致相同的時間，使每項操作或一組操作與生產(chǎn)線的單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間（Tact time）相匹配。單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間是滿足用戶需求所需的生產(chǎn)時間，也可以認(rèn)為是滿足市場的節(jié)拍或韻律。在嚴(yán)格的按照Tact time組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的庫存會降低到最低限度。(5)減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時間 減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時間一般的做法是，認(rèn)真細(xì)致地做好開機前的一切準(zhǔn)備活動，消除生產(chǎn)過程可能發(fā)生的各種隱患。它包括： ①列舉生產(chǎn)準(zhǔn)備程序的每一項要素或步驟； ②辨別哪些因素是內(nèi)在的（需要停機才能處理）；哪些是外在的因素（在生產(chǎn)過程中就能處理） ③盡可能變內(nèi)在因素為外在因素； ④利用工業(yè)工程方法來改進技術(shù)，精簡所有影響生產(chǎn)準(zhǔn)備的內(nèi)在的、外在的因素，使效率提高。 (6)消除停機時間 消除停機時間對維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大，因為連續(xù)生產(chǎn)流程中，兩道工序之間少有庫存，若機器一旦發(fā)生故障，整個生產(chǎn)線就會癱瘓。消除停機時間最有力的措施是全面生產(chǎn)維修（Total Productive Maintenance，TPM），包括例行維修、預(yù)測性維修、預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式。 ①例行維修：操作工和維修工每天所作的維修活動，需要定期對機器進行保養(yǎng)。 ②預(yù)測性維修：利用測量分析技術(shù)預(yù)測潛在的故障，保證生產(chǎn)設(shè)備不會因機器故障而造成時間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。 ③預(yù)防性維修：為每一臺機器編制檔案，記錄所有的維修計劃和維修紀(jì)錄。對機器的每一個零部件都做好徹底、嚴(yán)格的保養(yǎng)，適時更換零部件，保證機器不發(fā)生意外故障。全面生產(chǎn)維修的目標(biāo)是無停機時間。要達到此目標(biāo)，必須致力于消除產(chǎn)生故障的根源，而不是僅僅處理好日常維修任務(wù)。 ④立即維修：當(dāng)有故障發(fā)生時，維修人員要召之即來，隨叫隨到，及時處理。 (7)提高勞動利用率 提高勞動利用率包括兩個方面，一是提高直接勞動利用率，二是提高間接勞動利用率。 提高直接勞動利用率的關(guān)鍵在于對操作工進行交叉培訓(xùn)，使一人能夠負(fù)責(zé)多臺機器的操作，使生產(chǎn)線上的操作工可以適應(yīng)生產(chǎn)線上的任何工種。交叉培訓(xùn)賦予了工人極大的靈活性，便于協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)過程中的異常問題。 提高直接勞動利用率的另一種方法是在生產(chǎn)設(shè)備上安裝自動檢測的裝置。生產(chǎn)過程自始至終處在自動檢測裝置嚴(yán)密監(jiān)視下，一旦檢測到生產(chǎn)過程中有任何異常情況發(fā)生，便發(fā)出警報或自動停機。這些自動檢測的裝置一定程度上取代了質(zhì)量檢測工人的活動，排除了產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因，返工現(xiàn)象也大大減少，勞動利用率自然提高。 間接勞動利用率主要是消除間接勞動。從產(chǎn)品價值鏈的觀點來看，庫存、檢驗、返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價值，因而這些勞動通常被認(rèn)為是間接勞動，若消除了產(chǎn)品價值鏈中不能增值的間接活動，那么由這些間接活動引發(fā)的間接成本便會顯著降低，勞動利用率也相應(yīng)得以提高。有利于提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。 （四）營造企業(yè)文化 雖然在車間現(xiàn)場發(fā)生的顯著改進，能引發(fā)隨后一系列企業(yè)文化變革，但是如果想當(dāng)然地認(rèn)為由于車間平面布置和生產(chǎn)操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現(xiàn)實的。 其實文化的變革要比生產(chǎn)現(xiàn)場的改進難上十倍，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。許多項目的實施經(jīng)驗證明，項目成功的關(guān)鍵是公司領(lǐng)導(dǎo)要身體力行地把生產(chǎn)方式的改善和企業(yè)文化的演變結(jié)合起來。公司副總裁級的管理層持之以恒地到生產(chǎn)現(xiàn)場聆聽基層的聲音，并對正在進行之中的改進活動加以鼓勵，這無疑是很必要的。 傳統(tǒng)企業(yè)向精益化生產(chǎn)方向轉(zhuǎn)變，不是單純地采用相應(yīng)的“看板”工具、及先進的生產(chǎn)管理技術(shù)就可以完成，而必須使全體員工的理念發(fā)生改變。精益化生產(chǎn)之所以產(chǎn)生于日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業(yè)文化有相當(dāng)大的不同。 （五）推廣到整個公司 精益生產(chǎn)利用各種工業(yè)工程技術(shù)來消除浪費，著眼于整個生產(chǎn)流程，而不只是個別或幾個工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個公司，使操作工序縮短，推動式生產(chǎn)系統(tǒng)被以顧客為導(dǎo)向的拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)所替代。 總而言之，精益生產(chǎn)是一個永無止境的精益求精的過程，它致力于改進生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產(chǎn)的同時也最大限度的降低庫存。 由傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變不能一蹴而就，需要付出一定的代價，并且有時候還可能出現(xiàn)意想不到的問題，讓那些熱衷于傳統(tǒng)生產(chǎn)方式而對精益生產(chǎn)持懷疑態(tài)度的人，能舉出這樣或那樣的理由來反駁。但是，那些堅定不移走精益之路的企業(yè)，大多數(shù)在6個月內(nèi)，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產(chǎn)帶來的好處。第三節(jié) 精益生產(chǎn)的應(yīng)用 一、 豐田公司的精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)是由日本豐田公司最早提出來的，下面就來闡述豐田公司的精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)的核心思想就是要消除浪費。作為精益生產(chǎn)的首創(chuàng)者和典范，豐田公司總結(jié)出常見的七種浪費形式： （1）過度生產(chǎn) （2）生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品 （3）庫存 （4）非增值的移動 （5）非增值的工藝 （6）不必要的運輸 （7）不必要的等待 為了消除以上的浪費，豐田公司按照下列的方法進行精益生產(chǎn)。在精益生產(chǎn)中也包含了準(zhǔn)時生產(chǎn)的一些思想，為了避免重復(fù)，凡是在準(zhǔn)時生產(chǎn)中介紹過的內(nèi)容，在此不做贅述。 （一）以拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)消除過度生產(chǎn) 用戶需要多少，就生產(chǎn)多少。請參見準(zhǔn)時生產(chǎn)的相關(guān)內(nèi)容。 （二）以全面質(zhì)量管理來消除劣質(zhì)產(chǎn)品 豐田公司強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的。 （三）簡化生產(chǎn)過程中的不必要活動 重新布置設(shè)備位置，將原料、零件的非增值的移動、非增值的工藝、不必要的運輸統(tǒng)統(tǒng)去掉。 （四）強調(diào)人的作用 精益生產(chǎn)方式強調(diào)發(fā)揮人的全部潛力，要把精益生產(chǎn)的思想灌輸?shù)矫课粏T工的心里。每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。 任務(wù)分到小組，由小組內(nèi)的工人協(xié)作承擔(dān)。這樣工作任務(wù)和責(zé)任就最大限度地從管理者轉(zhuǎn)移到直接生產(chǎn)產(chǎn)品一線的工人身上。為此，公司還加大工人對生產(chǎn)的自主權(quán)。當(dāng)生產(chǎn)線發(fā)生故障，工人有權(quán)自主決定停機，查找原因，做出決策。 為此，公司還建立了新的團隊工作法。豐田公司主要是按照業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分組織團隊。團隊成員強調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進行。對于工作技能單一的對生產(chǎn)活動的增值很小的工人，要從工作崗位上撤下去。團隊人員工作業(yè)績的評定要由本團隊的成員來評價。團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。 同時，團隊的組織是變動的，同一個人可能屬于不同的團隊，這樣提高了團隊的柔性，可能根據(jù)具體情況而臨時組建，工作完成后，又可以分散。 在團隊成員之間，或者是團隊與團隊之間，都是采取協(xié)同的并行工作方式。在需要各小組協(xié)同的情況下，各小組依托適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，與其它相關(guān)的項目小組隨時反饋信息，實時協(xié)調(diào)、解決出現(xiàn)的問題。例如，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，各小組將概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、最終需求等結(jié)合起來，采取協(xié)同的并行工作方式，以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。 需要指出的是，精益生產(chǎn)方式不僅意味著生產(chǎn)設(shè)備、車間場地的合理布局、物流環(huán)節(jié)和生產(chǎn)計劃的合理制訂，更是意味著要在每個員工的心里樹立起協(xié)同工作、不懈改進、精益求精的理念。 （五）不斷追求“完美” （六）因地制宜的策略 豐田公司依據(jù)精益生產(chǎn)這種獨特的生產(chǎn)組織方式，取得了驚人的效果。究其原因，并不是因為它的某項管理手段比大批量生產(chǎn)方式或其他生產(chǎn)方式優(yōu)越，而是在于它結(jié)合自己的實際，依托所處的經(jīng)濟、技術(shù)和人文環(huán)境，采用了適應(yīng)環(huán)境的管理體系，從而獲得了巨大的成功。因此，結(jié)合自身實際情況，是成功實施精益生產(chǎn)的基本前提。比如，公司強調(diào)適度自動化。在選擇技術(shù)時以適用性為先決條件，以避免不必要的資金和技術(shù)浪費。要知道，精益生產(chǎn)方式并不追求制造設(shè)備的高度自動化和現(xiàn)代化，而強調(diào)對現(xiàn)有設(shè)備的改造和根據(jù)實際需要采用先進技術(shù)。 。結(jié)合圖形可以看出，達到企業(yè)利潤的最大化有兩種方法，一是增加銷售；二是降低成本。單就降低成本而言，需要降低人力成本和消除物流活動中的浪費情況。怎樣才能消除物流活動中的浪費呢？由于質(zhì)量不合格而導(dǎo)致的返工，由于盲目生產(chǎn)造成的半成品和成品的積壓等等，都造成了浪費。因此，要用全面質(zhì)量管理來提高產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量；用拉動式的看板方式來消除過度生產(chǎn)。另外，要降低人力成本，就要減少不必要的監(jiān)督，要充分相信員工，要發(fā)揮員工的協(xié)作精神。進一步分析精益生產(chǎn)體系結(jié)構(gòu)圖，可以發(fā)現(xiàn)，豐田公司提出的拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)、少人化、全面質(zhì)量管理、并行工程等等觀念之所以會實現(xiàn)，還在于充分協(xié)作的團隊式工作方式和消滅浪費的無限追求理念。 換句話說，準(zhǔn)時化生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、并行工程等技術(shù)是精益生產(chǎn)的方法，但不是精益生產(chǎn)的精髓。精益生產(chǎn)的精髓是不斷改進，不斷消滅生產(chǎn)中的一切浪費，無限追求物流的平衡的思想；是依據(jù)自身環(huán)境、經(jīng)濟、技術(shù)條件尋找最適合自己的生產(chǎn)方式的理念。 這也正解釋了為什么全面質(zhì)量管理與并行工程并非精益生產(chǎn)所獨創(chuàng)，但在精益生產(chǎn)體系中，它們卻體現(xiàn)了更好的效益。二、 上海通用公司的精益生產(chǎn)上海通用公司在國內(nèi)實施精益生產(chǎn)的企業(yè)中，是比較成功的一個例子。他們主要的成功經(jīng)驗包括： （一）強調(diào)人的作用 上海通用精益生產(chǎn)系統(tǒng)五項原則之一，便是“員工參與”。在生產(chǎn)和辦公區(qū)域，到處都有合理化建議單和建議箱，被最終采納的建議都會得到獎勵。從2000年5月開始，節(jié)約成本近億元，88％的員工參與了這項活動。 精益生產(chǎn)的柔性化的制造系統(tǒng)要求員工一人多崗、一崗多能，對員工的技術(shù)技能和團隊合作精神要求高；生產(chǎn)現(xiàn)場的最基層員工既是制造者又是質(zhì)量檢查者，肩負(fù)的責(zé)任要大于傳統(tǒng)制造業(yè)工人。為此，上海通用公司有個硬性規(guī)定：新員工必須接受精益生產(chǎn)培訓(xùn)。第一批班組長被送到通用公司的樣板工廠學(xué)習(xí)，中高層管理人員都曾在歐寶的艾森那工廠勞動兩周。新員工每年必須參加100課時培訓(xùn)，老員工是40課時，不同職位和發(fā)展方向的培訓(xùn)各不相同。 人力資本的投入帶來了相應(yīng)的回報。目前，上海通用已經(jīng)成為通用全球五大精益生產(chǎn)樣板企業(yè)之一。從2000年起，上海通用為通用泰國工廠、通用印度工廠、上汽五菱等企業(yè)提供了數(shù)百人次的現(xiàn)場培訓(xùn)，走過了從學(xué)生到老師的發(fā)展歷程。在上海通用，大小不同、配置迥異的賽歐、別克、別克GL8三種車型，可以在同一條生產(chǎn)線上裝配，學(xué)生的水平超過了最初的老師。 （二）精益物流 上海通用公司采用精益物流的運作方式，7000多種物料可以隨叫隨到，國內(nèi)企業(yè)零部件都是及時供貨，某些大件甚至可以門對門供貨，并且和生產(chǎn)線上的排序完全一致。 （三）全過程質(zhì)量保證 上海通用公司精益生產(chǎn)體系五大原則之一，叫做“質(zhì)量是制造出來的”。 在這里，強調(diào)的是對過程的重視，通過保證每個環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量，來保證最終的質(zhì)量，而不是最后通過檢驗找出缺陷。在上海通用，人人都會背誦質(zhì)量“三不主義”，即“不接受、不制造、不傳遞”缺陷。工人有權(quán)力拒收有問題的零部件，而沒權(quán)把工作中的缺陷傳遞到下道工序。另一條更為緊密的小“客戶鏈”在內(nèi)部流動：各個工位之間互為客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，作為客戶，可以不接受自己供應(yīng)商即上一道工序的缺陷，同時，作為下一道工序的供應(yīng)商，必須提供質(zhì)量合格的工作。習(xí)慣成自覺，質(zhì)量自然會提高。 上海通用的質(zhì)量概念，不僅涵蓋產(chǎn)品，還包括企業(yè)的整個運營過程，貫穿整個產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)。這樣，質(zhì)量就向上下游延伸，成為各個環(huán)節(jié)無可妥協(xié)與談判的原則和前提。 2000年5月，上海通用在通用汽車全球企業(yè)中首家全車廠通過QS—9000認(rèn)證。為上海通用供貨的配套商，也有90%通過了QS—9000認(rèn)證。2001年，一家被譽為全球汽車業(yè)最權(quán)威的調(diào)查公司對中國汽車質(zhì)量做了調(diào)研，在2000年中國市場上銷售的過程車和進口車中，上海通用的GL8獨占鰲頭，別克GS位居第三。 （四）一體化管理 所謂一體化管理，是將企業(yè)非核心領(lǐng)域的運作和管理集成一個整體，作為一個以管理業(yè)務(wù)為主的外包項目，由專門的供應(yīng)商提供全方位服務(wù)。上海通用除了制造汽車的核心業(yè)務(wù)外，將其他附加值不高、自己又不擅長的部分，都交給社會上的“專家”去完成，既節(jié)約了成本，又提高了質(zhì)量。據(jù)初步估算，僅此創(chuàng)造的直接效益有2億多元。 從上海通用的精益生產(chǎn)中，可以看到，既有傳統(tǒng)的強調(diào)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的零缺陷、零庫存的生產(chǎn)方式，也有一體化管理創(chuàng)新等生產(chǎn)方式。后者將有限的資源集中在實現(xiàn)高附加值的核心業(yè)務(wù)的專業(yè)化運行上，也是一種精益生產(chǎn)方式，也達到了總體運行的高效率。三、 我國企業(yè)的精益生產(chǎn)狀況我國企業(yè)對豐田生產(chǎn)方式的引進和研究在20世紀(jì)80年代就開始了。80年代初，長春第一汽車制造廠就派出一個40人的代表團專門訪問豐田公司，進行了現(xiàn)場考察學(xué)習(xí)達半年之久，回來后在一汽各分廠推行豐田生產(chǎn)方式。特別是到了90年代初，一汽變速箱廠采用豐田生產(chǎn)方式，取得了降低在制品70%的佳績。另外，湖北東風(fēng)汽車公司的OnePiece