【導(dǎo)讀】TOC是英文TheoryofConstraint的首字母縮寫(xiě)，中文譯作"約束理論"。簡(jiǎn)單來(lái)講，TOC就是關(guān)。消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。此過(guò)程如圖1－1所示。這些日常管理的順利開(kāi)展，是成功解決約束的必備條件和基礎(chǔ)。③把TOC應(yīng)用到具體領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實(shí)證方案。CreativeOutput公司的發(fā)展幾起幾落，后關(guān)閉。OPT的軟件所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給一家名為。同創(chuàng)立Goldratt研究機(jī)構(gòu)，經(jīng)過(guò)十年發(fā)展演進(jìn)出我們今天所知的TOC。TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)。引起了讀者的廣泛興趣和實(shí)施這套理念的熱情。TOC最初被人們理解為對(duì)制造業(yè)進(jìn)行管理、解決瓶。今天，在OPT軟件首次發(fā)布18年。以后，TOC的作用似乎剛進(jìn)入為人廣泛接受的起始階段。APICS對(duì)TOC的有效性和重要性給予了。從關(guān)鍵的車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)獲得數(shù)據(jù)以提高產(chǎn)銷(xiāo)率的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)。應(yīng)該注意的是，企業(yè)的制造部門(mén)單靠自己是無(wú)法大規(guī)模增加產(chǎn)銷(xiāo)率的。務(wù)等其他的部門(mén)的共同配合，使整個(gè)企業(yè)成為一個(gè)系統(tǒng)整體。Avraham研究機(jī)構(gòu)是注冊(cè)形式為有限合伙制的盈利性組織。

　　

【正文】 簡(jiǎn)稱(chēng) TP） TP嚴(yán)格按照因果邏輯，來(lái)回答以下三個(gè)問(wèn)題： o 改進(jìn)什么？（ What to change?） o 改成什么樣子？（ What to change to?） o 怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？（ How to cause the change?） 第一個(gè)問(wèn)題類(lèi)似于五大核心步驟的第一步： 找出系統(tǒng)中存在哪些約束。 由于五大步驟往往應(yīng)用于約束并非來(lái)自一個(gè)具體的資源實(shí)體的情況下，所以就沒(méi)有一些現(xiàn)成的擺在那里的證據(jù)（如在制品）來(lái)告訴你哪些是約束。因此，你只能先摸清楚系統(tǒng)的現(xiàn)狀是怎樣的，此時(shí)用到的邏輯結(jié)構(gòu)圖就是 當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù) 。建立此樹(shù)并非是一件易事，但一旦成功完成，你就自然得到了第一個(gè)問(wèn)題 改進(jìn)什么 的答案。 接下來(lái)便是 改成什么樣子 的問(wèn)題。直觀上這個(gè)問(wèn)題已表 述得很明白，但要回答它還是應(yīng)該遵循以下兩個(gè)步驟：找出克服當(dāng)前約束的突破點(diǎn)；確保解決方案所產(chǎn)生的結(jié)果不會(huì)是亂上添亂。 消霧法 用來(lái)突破當(dāng)前約束企業(yè)的主要沖突。 未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù) 用來(lái)確認(rèn)當(dāng)前面對(duì)的不如人意的狀況確實(shí)能夠用這個(gè)突破法來(lái)轉(zhuǎn)變成令人滿(mǎn)意的結(jié)果。而實(shí)施這些改進(jìn)措施會(huì)出現(xiàn)的那些意料不到的負(fù)面影響可以用 負(fù)效應(yīng)枝條 （ Negative Branches）來(lái)表示。如果這些負(fù)面影響可以避免，那么你就可以確信這個(gè)解決方案的結(jié)果不會(huì)是亂上添亂，你也就知道了應(yīng)該改進(jìn)成什么樣的結(jié)果，即第二個(gè)問(wèn)題的答案。 下面就該解答 問(wèn)題三了。簡(jiǎn)單說(shuō)就是，讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關(guān)的人來(lái)制定實(shí)施轉(zhuǎn)變所需的行動(dòng)方案。能動(dòng)的 思維過(guò)程 要把那些受轉(zhuǎn)變最大的人包括在內(nèi)。企業(yè)應(yīng)主動(dòng)去征求這些人的意見(jiàn)，看他們認(rèn)為什么會(huì)阻礙企業(yè)推進(jìn)這一改進(jìn)過(guò)程。要發(fā)動(dòng)工人集思廣益，保證最初的實(shí)施能夠順利進(jìn)行。做到上述幾點(diǎn)，實(shí)施計(jì)劃就基本成型了。解答問(wèn)題三用到的工具是： 必備樹(shù) （ Prerequisite Tree）和 轉(zhuǎn)變樹(shù) （ Transition Tree）。 關(guān)于 TP的進(jìn)一步理解 TP的進(jìn)一步理解 在很多方面 TP并 不是什么 TOC發(fā)明的簇新的東西。你最近有沒(méi)有注意過(guò)小孩子是怎么學(xué)東西的？因?yàn)樗麄儧](méi)有太多的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，所以他們會(huì)這樣思維：先問(wèn)問(wèn)題，然后去驗(yàn)證他的種種想法（比如 如果我哭，就會(huì)有人來(lái)喂我 、 要是我餓了，那我就哭 ）是不是確實(shí)會(huì)發(fā)生、會(huì)奏效。就是這樣。這下你就明白了，我們也曾做過(guò)小孩子，在不明白、不清楚一件事的時(shí)候，就會(huì)先搞清楚一件事和一件事之間的因果關(guān)系是怎樣，然后逐漸去理解要實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)，我們應(yīng)該做什么。其實(shí) TP的原理也是這樣。先進(jìn)行 if… then… 的因果分析，然后找出自己要怎么辦。 舉例來(lái)說(shuō)明。 我們都知道： 如果我的手觸到一個(gè)火熱的鐵爐，那么我會(huì)被燙傷 。這是我們對(duì)現(xiàn)實(shí)情況的理解。如果我們要改變這一現(xiàn)實(shí)情況，我們會(huì)找出上面這個(gè)因果關(guān)系中所暗含的假設(shè)，并改變這個(gè)假設(shè)。如： 如果我的手觸到一個(gè)火熱的鐵爐，而且我?guī)е魺崾痔祝敲次也粫?huì)被燙傷。 接下去我們就會(huì)明白： 為了不被燙傷，我必須得不去碰那個(gè)火熱的鐵爐或者帶上隔熱手套 。 一般地，我們可以對(duì)事物給出描述： 如果 A，那么 B，還可以更詳細(xì)一些，給出更多的關(guān)于 A和 B的聯(lián)系： 如果 A，那么 B，因?yàn)椤?，這樣做可以使一些暗含的假設(shè)暴露出來(lái)，弄清楚中間 結(jié)果，從而有助于我們把握事物的來(lái)龍去脈。 使一些暗含的假設(shè)暴露出來(lái) 是什么意思？我們舉例說(shuō)明如下：企業(yè)決心把廢品率從 9％降至 5％，有人提出用精神鼓勵(lì)的方法，在車(chē)間里張貼標(biāo)語(yǔ)口號(hào)： 巧干而不是苦干 、 做好而不是做了 等等（的確有很多企業(yè)就是這樣做的）。但是，在接受這個(gè)辦法以前，我們還是做一下因果分析吧： 如果我們需要把廢品率從 9％降至 5％ 。 而且工人注意到了 39。巧干而不是苦干 39。的標(biāo)語(yǔ) 。 而且工人注意到了 39。做好而不是做了 39。的標(biāo)語(yǔ)， 那么 ,產(chǎn)品的廢品率就能從 9％降至 5％ 。 你是不是也開(kāi)始懷疑 如果 中的條 件的充分性了？ 另一方面，你可以用這樣來(lái)描述必然性： 為了 A，必須 B，同樣，也可以是 為了 A，必須 B，因?yàn)椤?，這樣會(huì)有助于我們理解為什么這么做是必須的。當(dāng)然這種描述可以連續(xù)下去： 如果 A，那么 B；如果 B，那么 C；…… 或者 為了 A，必須 B；為了 B，必須 C；…… 。不管這種連續(xù)是以水平的方式還是垂直的方式表述出來(lái)，結(jié)構(gòu)都是一樣的。 下面把這種方法應(yīng)用到組織或企業(yè)中。無(wú)論什么時(shí)候當(dāng)企業(yè)談到改進(jìn)的時(shí)候，總意味著準(zhǔn)備比以前做得更好。這時(shí)我們會(huì)問(wèn) 1改進(jìn)什么？（ What to change?）、 2改成什么樣子？（ What to change to?）、 3怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？（ How to cause the change?）。 TOC提供了一系列工具來(lái)回答這些問(wèn)題。 其中描述因果關(guān)系（或者說(shuō)是 充分條件）的工具是： o 當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù)； o 未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)； o 負(fù)效應(yīng)枝條； o 轉(zhuǎn)變樹(shù)。 描述必然性（或者說(shuō)是 必要條件 ）的工具是： o 消霧法； o 必備樹(shù)。 工具介紹 現(xiàn)實(shí)樹(shù)是因果圖，分為當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù)和未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)?，F(xiàn)實(shí)樹(shù)的建 立要嚴(yán)格遵循若干條邏輯規(guī)則。它從 樹(shù)根 開(kāi)始，向 樹(shù)干 和 樹(shù)枝 發(fā)展，一直到 樹(shù)葉 。 樹(shù)根 是根本性的原因， 樹(shù)干 和 樹(shù)枝 是中間結(jié)果， 樹(shù)葉 是最終結(jié)果。對(duì)于當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù)來(lái)講， 樹(shù)葉 是一些人們不滿(mǎn)意的現(xiàn)象， 樹(shù)根 是造成這些現(xiàn)象的根本原因或核心問(wèn)題所在。而在未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)當(dāng)中，它的 樹(shù)根 是解決核心問(wèn)題的方案， 樹(shù)葉 是最終人們想看到的結(jié)果。 （ CRT） 要回答 改進(jìn)什么 ，我們往往是從可以得到的例證開(kāi)始著手，即系統(tǒng)中明顯地存在著哪些不盡人意的地方，如：發(fā)貨單經(jīng)常不準(zhǔn)時(shí)到 達(dá)；庫(kù)存超標(biāo)；提前期變長(zhǎng)；企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系不融洽。 Goldratt 把這些叫做 不良效果 （ Un desirable Effects，簡(jiǎn)稱(chēng) UDE）。關(guān)鍵要認(rèn)識(shí)到 UDE并不是真正的問(wèn)題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象。難就難在要繪出將這些不良效果聯(lián)系在一起的邏輯關(guān)系圖。完成這項(xiàng)工作，就可以找到真正的問(wèn)題，它們就顯示在這個(gè)邏輯圖的最低部。這個(gè)邏輯圖就是 CRT，它回答了改進(jìn)什么。 .“消霧法” Goldratt 博士用此法以雙贏（ WinWin）的方式來(lái)解決企業(yè)中的沖突。此法的得名是由于企業(yè)中的沖突象一團(tuán)團(tuán)的云霧一樣，往往不是那么一目了然，人們往往不能很清楚地說(shuō)出究竟是那些原因造成了這些沖突。消霧法就是要驅(qū)散那些彌漫在沖突周?chē)幕煜秃?，以便清楚地指出哪些是根本原因并給出解決沖突的方法。這時(shí)沖突便消除了，就象云霧蒸發(fā)了一樣。 要回答問(wèn) 題二 改成什么樣子 ，首先要弄清楚為什么存在那些 CRT找出的 真正的問(wèn)題 。顯然，如果這些問(wèn)題很輕易就可以被解決的話(huà)，我們的管理人員也不會(huì)讓它們存在那么久，一直保留到現(xiàn)在。找出這些問(wèn)題與沖突以后，應(yīng)該設(shè)法找到解決問(wèn)題的突破點(diǎn)（ a breakthrough idea），我們稱(chēng)之為一個(gè)注入（ Injection）。這就要用到 消霧法 。不能僅僅找出一個(gè)突破點(diǎn)就了事，還要檢驗(yàn)它是否能夠?qū)ο到y(tǒng)產(chǎn)生你所期望的影響。即：這些 注入 的實(shí)施能否將你現(xiàn)在面對(duì)的 不良效果 （ UDE）轉(zhuǎn)變?yōu)闈M(mǎn)意效果 （ Desirabl eEffects,簡(jiǎn)稱(chēng) DE）？這便用到 未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù) 。 .“未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)” 要回答問(wèn)題二 改成什么樣子 ，首先要用 消霧法 看清問(wèn)題和沖突，找到突破點(diǎn)，也就是 注入 。然而， 注入 只是解決方案的一個(gè)必要組成部分，還不是一 個(gè)充分完整的方案。為了確保此 注入 的確是個(gè)好主意，還要檢驗(yàn)這個(gè) 注入 的實(shí)施效果將會(huì)怎樣。這就要回到最初反映 不良效果 因果關(guān)系的CRT圖，把 注入 插入到它要進(jìn)行突破的環(huán)節(jié)。然后，重繪邏輯連接，在 CRT的基礎(chǔ)上生成 FRT。如果此 注入 果真能把 UDE轉(zhuǎn)變?yōu)?DE，那么我們就找到了我們期望的解決結(jié)果，它們正是 FRT的樹(shù)葉 。所以說(shuō)， FRT很好地描繪了實(shí)施 注入 后的未來(lái)圖景。要注意的是，在此階段沒(méi)有必要考慮怎樣具體實(shí)施 注入 。有時(shí)你甚至?xí)龅?會(huì)飛的豬似的注入 （ Flying Pig Injections） ,就是說(shuō)這種注入 要實(shí)施成功幾乎不可能，就象讓豬會(huì)飛一樣令人不可思議。在這時(shí)，你千萬(wàn)不要絕望，因?yàn)檫€有辦法讓這頭會(huì)飛的小豬停落下來(lái)。 （一） 當(dāng)你做完 CRT， EC， FRT的一系列工作以后，就要找一些受 改進(jìn)影響最大的人來(lái)參與，以保證改進(jìn)的成功實(shí)施。 TP是一項(xiàng)高度開(kāi)放、廣泛參與的活動(dòng)。當(dāng)這些與改進(jìn)直接相關(guān)的人看到改進(jìn)進(jìn)行的突破以及 FRT所描繪的 未來(lái)現(xiàn)實(shí) 時(shí)，他們往往會(huì)有一種抵制改進(jìn)的情緒，畢竟企業(yè)中的問(wèn)題已經(jīng)存在了一段時(shí)間，而且代表著不同利益者之間的沖突。所以， 注入 或多或少地會(huì)與當(dāng)前的企業(yè)文化或者各部門(mén)的亞文化發(fā)生抵觸。 人們往往會(huì)對(duì)這個(gè)突破性的想法說(shuō)： 我認(rèn)為這個(gè)辦法可能管用，但是 ??，他們接下去就會(huì)羅列出若干種此法實(shí)施后可能會(huì)帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)，例如： 如果產(chǎn)出改進(jìn)那么多的話(huà)，我們部門(mén)就不需要現(xiàn) 在這么多人了 等等。 對(duì)于這種情況， TP給予了充分考慮，以避免實(shí)施的失敗。 TP認(rèn)為，正是這些受改進(jìn)影響最大的人，才對(duì)那些意料之外的負(fù)面效應(yīng)（ Goldratt稱(chēng)之為 負(fù)效應(yīng)枝條 ）了解得最清楚。所以， TP要求主動(dòng)尋求這些人的參與，并與他們一道找出避免這些 負(fù)效應(yīng)枝條 長(zhǎng)出的辦法， Goldratt 稱(chēng)此過(guò)程為 剪去負(fù)效應(yīng)枝條 （ trimming the Negative Branches）。 TOC總結(jié)了 6大步驟，稱(chēng)為 針對(duì)抵制改進(jìn)情緒的 6層次剝離法 ： o 對(duì)造成當(dāng)前問(wèn)題的原因達(dá)成上下一致 o 對(duì)問(wèn)題的解決方向達(dá) 成一致 o 對(duì)解決方案的有效性和實(shí)施結(jié)果的合意性達(dá)成一致 o 吸引其他人的參與和積極合作，以使解決方案日益完善 o 制定實(shí)施計(jì)劃，使解決方案落到實(shí)處 o 克服人們口頭不說(shuō)但確實(shí)存在的對(duì)重大改進(jìn)的畏懼。 負(fù)效應(yīng)枝條圖 1 . 負(fù)效應(yīng)枝條（二） 負(fù)效應(yīng)枝條 圖 2 . 負(fù)效應(yīng)枝條（三） 負(fù)效應(yīng)枝條 圖 3 一定要注意，問(wèn)題三 怎樣使改進(jìn)真正得以實(shí)現(xiàn)？ 不同于 怎樣對(duì)事物進(jìn)行改變？ （ How to change things?）。前者是在改進(jìn)前、改進(jìn)后的狀態(tài)都已知曉的情況下，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)如何導(dǎo)致這一改進(jìn)的實(shí)際發(fā)生。鑒于人們對(duì)自己參與設(shè)計(jì)的改進(jìn)方案一般抵觸較少，所以回答問(wèn)題三的關(guān)鍵就是，讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關(guān)的人來(lái)制定實(shí)施轉(zhuǎn)變所需的行動(dòng)方案。這個(gè)工作是 TP中最有力的一環(huán)，也是與其他那些追求持續(xù)改進(jìn)的思維流程相比最顯著的一個(gè)特色。我們常?？吹?，一個(gè)企業(yè)一開(kāi)始就是決定改進(jìn)目標(biāo)，接下去就是實(shí)施小組的幾個(gè)成員全面忙碌起來(lái)：制定實(shí)施日程安排、給實(shí)施方案定名、強(qiáng)制掃除實(shí)施障礙等等，而實(shí)施結(jié)果如何呢？很難說(shuō)是否能實(shí)施成功。而 TP不是這樣，有了上文的一系列工作，我們已經(jīng)摸清楚了問(wèn)題所在（通過(guò) CRT），找到了突破點(diǎn)（通過(guò) EC），保證了 注入 的實(shí)施結(jié)果是令人滿(mǎn)意的（通過(guò) FRT），就剩下在 UDE和 DE 之間搭一條路了。 在找路的過(guò)程中，你可能會(huì)聽(tīng)到人們這么說(shuō)： 這個(gè)辦法聽(tīng)上去不錯(cuò)，可它需要營(yíng)銷(xiāo)部門(mén) 和工程部門(mén)的溝通有效、緊密配合，而實(shí)際上我們的企業(yè)里這兩個(gè)部門(mén)根本就不打什么交道 ； 這個(gè)方案實(shí)施以前，先要對(duì)公司上上下下進(jìn)行培訓(xùn)，而預(yù)算中根本沒(méi)有這筆錢(qián) ； 這時(shí)， 解鈴還需系鈴人 ，要引導(dǎo)那些指出實(shí)施障礙的人來(lái)提出解決問(wèn)題的辦法。用來(lái)顯示克服障礙的路徑的邏輯圖稱(chēng)為 必備樹(shù) 。 圖 1 圖 2 要集思廣益，找到配合實(shí)施最初 注入 的其他 注入 。把所有這些實(shí)現(xiàn)成功實(shí)施所需的活動(dòng)集中在一起，并給出它們之間的關(guān)系，弄清楚活動(dòng)的先后順序應(yīng)該怎樣。 這時(shí)我們用到 轉(zhuǎn)變樹(shù) 。 . 小結(jié)：五大核心步驟與思維流程 ：五大核心步驟與思維流程 過(guò)去，我們說(shuō)： 管理 30項(xiàng)活動(dòng)要比管 3項(xiàng)活動(dòng)麻煩得多 。其實(shí)我們說(shuō)這句話(huà)是暗含了一個(gè)意思，就是活動(dòng)和活動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)得我們?nèi)ス堋?duì) 3項(xiàng)活動(dòng)來(lái)講，有 3?。?6個(gè)關(guān)聯(lián)。而對(duì) 30項(xiàng)活動(dòng)，有30！約 1032個(gè)關(guān)聯(lián)！這個(gè)天文數(shù)字使得我們無(wú)法關(guān)注活動(dòng)間的關(guān)聯(lián)，只能注意一個(gè)個(gè)孤立的活動(dòng)是否做好，即只考慮局部的優(yōu)化。而 TOC的五大核心步驟和思維流程就是關(guān)注活動(dòng)間關(guān)聯(lián)的。如果某一處關(guān)聯(lián)已經(jīng)成 為系統(tǒng)的約束，那么我們就對(duì)這處關(guān)聯(lián)提出我們的問(wèn)題： 改進(jìn)什么 、 改成什么樣子 、 怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn) ，并一一作答直到使之不再是企業(yè)的約束。 不僅如此， TOC借助 TP中的邏輯圖工具，還可以有效地對(duì)一組關(guān)聯(lián)進(jìn)行管理（你只要回顧一下那些 樹(shù) 中那么多的 樹(shù)枝 、 樹(shù)葉 就能明白這一點(diǎn)）。 當(dāng)約束能夠很容易被識(shí)別出來(lái)的時(shí)候（比如，具體的設(shè)備、工序等是約束），五大核心步驟可以提供解決這些約束的必要步驟。當(dāng)約束不能容易地被識(shí)別出來(lái)的時(shí)候（比如，企業(yè)這個(gè) 鏈條 的某些不同 環(huán)節(jié) 之間的相互關(guān)系是個(gè)約束）， TP可用 來(lái)找出核心問(wèn)題或核心沖突，以及解決問(wèn)題的有效工具。