【導(dǎo)讀】其原型取自思科、IDEO、IDG、微軟、維珍、ABB、英格索蘭德、新加坡航空、朗盛等眾多成功實(shí)踐或正在實(shí)踐著企業(yè)塑身的公司。司的基本理念在于,瘋狂變化的市場(chǎng)環(huán)境下,我們需要充分地創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值。打破原有的組織結(jié)構(gòu),釋放潛在的能量和活力。不斷持續(xù)變化的市場(chǎng)需求,才是最終的決策力。犢,但卻一度成為全美市場(chǎng)資產(chǎn)總額排名首位的公司?，F(xiàn)在思科更是位居。出現(xiàn)在2020財(cái)年銷售大會(huì)上的思科全球CEO約翰·錢伯斯令人印象深刻。大會(huì)結(jié)束,思科掀起一陣旋風(fēng),在全球范圍內(nèi)啟動(dòng)新一輪的品牌推廣活動(dòng)和結(jié)構(gòu)調(diào)。抱持這種信念的錢伯斯,帶領(lǐng)思科體驗(yàn)的每一。據(jù)統(tǒng)計(jì),每個(gè)思科員。他決心在思科采取同樣的行動(dòng)。沒有紀(jì)律的思科無法實(shí)現(xiàn)今天的快速成長。的注意力集中在目標(biāo)上,思科就可能遭受挫折。業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)來考核思科的銷售。思科也給自己的銷售系統(tǒng)設(shè)定了“線性化程度”指標(biāo),

　　

【正文】 么放棄 IDG 的工作流程是這樣 :發(fā)起創(chuàng)意的人先提出一個(gè)商業(yè)計(jì)劃 ,在大家都同意的情況下 ,決策層會(huì)給新業(yè)務(wù)一個(gè)足夠的投資額度。如果新業(yè)務(wù)總是完不成目標(biāo)任務(wù) ,那么說明這個(gè)項(xiàng)目有問題?？赡苁遣贿m合市場(chǎng) ,也有可能是管理者方式不對(duì) ,這個(gè)項(xiàng)目就會(huì)被迅速關(guān)閉。 整個(gè)判定的過程由地區(qū)的管理層共同負(fù)責(zé) ,而不是麥戈文。 IDG 的授權(quán)非常充分 ,他的總部更多是一個(gè)服務(wù)中心 ,而非權(quán)力中心。 IDG 的決策權(quán)在各個(gè)區(qū)域各個(gè)國家的負(fù)責(zé)人手中。 中國最大的管理資源中心 第 25 頁 共 45 頁 IDG 總部只有 15 人 ,而 IDG 全球的人數(shù)總數(shù)是 萬人。這是個(gè)非?？鋸埖谋壤?。 總部的責(zé)任更多在于控制風(fēng)險(xiǎn)。一方面是財(cái)務(wù)的嚴(yán)格規(guī)定 ,對(duì)于一些固定資產(chǎn)的投資有嚴(yán)格的限定。第二 ,是法律風(fēng)險(xiǎn)的控制。 小公司有時(shí)可能希望避稅 ,或者個(gè)人希望免稅 ,必然給公司帶來風(fēng)險(xiǎn)。 從投資人的角度來講 ,風(fēng)險(xiǎn)控制是必要的。 “ 我們的行業(yè)決定了你只能接受風(fēng)險(xiǎn) ,并且快速反應(yīng)。而且我們快速地進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域 ,往往也成功了。 IDG 在媒體類的投資成功率在 80%以上 ,技術(shù)類在 50%以上 ,真正失敗的在 20%左右 ,而行業(yè)的平均成功率為 30%。 ” 服務(wù)中心同時(shí)還是信息交換中心。比如 ,每個(gè)月 ,全球不同地區(qū)雜志的經(jīng)營成果 ,都會(huì)被整理為數(shù)據(jù) ,傳給每個(gè)地區(qū)的負(fù)責(zé)人。這樣大家都會(huì)知道 ,別人為什么這么做 ,為什么會(huì)成功。 另外 ,中心每年做內(nèi)部調(diào)查 ,不記名地為直接領(lǐng)導(dǎo)打分。 大部分員工往往會(huì)在年終報(bào)告中說希望公司幫助他，也有人會(huì)很尖刻地提出批評(píng)意見。 裂變就是延伸 在 IDG 內(nèi)部 ,當(dāng)一個(gè)子公司取得領(lǐng)先地位的時(shí)候 ,組織內(nèi)部一定已經(jīng)培養(yǎng)了成熟的人才 ,發(fā)展也進(jìn)入穩(wěn)定期。此時(shí) ,如果企業(yè)內(nèi)部的二把手不滿足緩慢上升的狀況 ,管理層就會(huì)鼓勵(lì)他做別的事情。如果他有新的項(xiàng)目或想法 ,也會(huì)被鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。 “ 對(duì)于他們來說 ,肯定他做的事 ,就是給予他鼓勵(lì)。 ” 熊小鴿說。 據(jù)介紹 ,IDG 旗下的刊物主編 ,都是一個(gè)方式出來的 :以往的業(yè)績不錯(cuò) ,有了新的想法 ,同時(shí)對(duì)一個(gè)事情很有激情 ,IDG 就會(huì)讓他在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。值得注意的是 ,裂變不是做完全與以前不相關(guān)的事情。 中國最大的管理資源中心 第 26 頁 共 45 頁 而且 IDG 刻意創(chuàng)造自然裂變的氛圍。 “ 我的辦公室從來都是開放的 ,大家有什么想法都可以沖進(jìn)來告訴我。有的老板喜歡說：聽我的就好了 ,不要亂想。而 IDG 內(nèi)部就沒有什么越級(jí)的說法 ,任何人都不存在匯報(bào)的困難。 ” 一旦創(chuàng)業(yè)立項(xiàng) ,IDG 在內(nèi)部有固定的機(jī)制來評(píng)判新項(xiàng)目是否會(huì)成功。總的來說 ,評(píng)估的方式有三種 :讀者調(diào)查、客戶滿意度、了解服務(wù)和產(chǎn)品是否有競(jìng)爭(zhēng)力。如果新公司在三個(gè)方面做得很好 ,一般就可以認(rèn)定這個(gè)新項(xiàng)目能 夠繼續(xù)下去。 “ 我們經(jīng)常說 ,一旦承擔(dān)了責(zé)任 ,就要負(fù)責(zé)下去。小的公司 ,就是不能偷懶。而對(duì)小公司的領(lǐng)導(dǎo)者來說 ,最重要的是要有激情。 ” 不斷在公司內(nèi)部開創(chuàng)新事業(yè) 。與客戶頻繁地接觸、有求必應(yīng)、講究速度 。麥戈文比其他任何 CEO 更懂得 :倡導(dǎo)使命、提供信息、給員工提供方法 ,然后走開不擋路 ?? 麥戈文語錄 我們認(rèn)為小就是美。如果你對(duì)自己的事業(yè)擁有完全的控制權(quán) ,就會(huì)有可能投入最大的感情。 在小公司碰到的人 ,對(duì)工作、產(chǎn)品機(jī)會(huì)、與客戶接觸比較有興趣。公司規(guī)模越大 ,員工越難獲得滿足 ,如想出人頭地 ,要在內(nèi)部拼個(gè)你死 我活 ,令人深感挫折 ,更別提和客戶接觸的熱情。結(jié)論很明顯 :小比較好。 我不斷抵抗層級(jí)的蔓延 ,以及那些贊頌頭重腳輕的方法的人 .專家會(huì)問 :“ 買紙為什么不集中處理 ,而要每種出版物自己去找供應(yīng)來源 ?這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)絕對(duì)提高利潤。 ”他們的話或許是對(duì)的 ,但是剝奪運(yùn)營上的自由后 ,重要人物會(huì)離開公司 ,幾年后 ,便會(huì) 中國最大的管理資源中心 第 27 頁 共 45 頁 死氣沉沉。如果你讓一小群人采納某個(gè)構(gòu)想 ,去培育、擴(kuò)張并使它實(shí)現(xiàn) ,成功的幾率便會(huì)超出想象。 SIA：保持警醒 持續(xù)改善 你對(duì)持續(xù)不斷的改進(jìn)感興趣嗎 ?這樣做自然不錯(cuò) ,不過還不夠；對(duì)重 組感興趣嗎？這樣做很好；或?qū)τ篮愕闹亟M感興趣 ?那更好。不論是在情感上 ,還是在腦力上 ,你能應(yīng)對(duì) “ 自我揚(yáng)棄 ” 這一概念嗎 ? SIA：保持警醒 持續(xù)改善 商業(yè)航空在過去的數(shù)十年一直在持續(xù)增長 ,而從業(yè)者卻在為了維持穩(wěn)定的利潤率水平而絞盡腦汁。 業(yè)內(nèi)一位高管很好地總結(jié)了這種贏利的艱辛 :“ 我們最早開始飛行的時(shí)候 ,希望的是飛機(jī)能到達(dá)目的地 。幾年后 ,我們的希望是飛機(jī)能準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá) 。如今我們飛行時(shí)希望的是能賺到一塊錢。 ”“911” 恐怖事件導(dǎo)致一些主要的航空公司尋求破產(chǎn)保護(hù) (美國航空公司、美國聯(lián)合航空公司 )。同時(shí) ,廉價(jià)航空 公司的出現(xiàn)更加重了航空業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)沖擊波。 而新加坡航空公司 (SIA)的利潤一直以來都高于行業(yè)內(nèi)的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ,顯得極為突出。在這個(gè)低迷的行業(yè)中 ,新航從未在年度報(bào)告中出現(xiàn)過虧損 ,反而獲得了豐厚的收益。 它是如何在全行業(yè)表現(xiàn)低迷的情況下保持每年豐厚利潤的呢 ?秘訣在于 ,它建造了一個(gè)動(dòng)態(tài)的 “ 發(fā)現(xiàn)需求體系 ”, 這一體系保證了所有的環(huán)節(jié)都在為滿足變幻不定的 中國最大的管理資源中心 第 28 頁 共 45 頁 市場(chǎng)需求而努力 ,同時(shí)最為重要的是 ,它保證了新航持續(xù)的警醒與調(diào)整。我們認(rèn)為 ,這一經(jīng)驗(yàn)適用于任何希望在高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中不斷取得成功的組織。 “ 不放走一個(gè)機(jī) 會(huì) ” 新航為搜集顧客需求信息建立了嚴(yán)格的制度。這一收集制度 ,從一位副總裁開始一直貫徹到公司的每個(gè)角落 :一位副總裁負(fù)責(zé)顧客的褒貶意見 ,每份收到的意見都必須進(jìn)行確認(rèn)、調(diào)查、后續(xù)跟蹤 ,甚至表揚(yáng)信也要如此。 新航每月還要在所有的固定航線及各級(jí)別的機(jī)艙內(nèi)收集近 12020 份問卷 ,以確保掌握整個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)項(xiàng)和缺陷 ,并按照地理位置、機(jī)場(chǎng)、航線和艙級(jí)分類。這種分析會(huì)具體到每一個(gè)小部門 ,以發(fā)現(xiàn)服務(wù)體系中的缺陷 ,進(jìn)一步了解自身的優(yōu)勢(shì)。 新航通過綜合的顧客反饋系統(tǒng)收集了大量反饋意見。盡管如此 ,顧客還會(huì)把許多意見口頭傳達(dá)給一線 員工 ,尤其是空乘人員。高級(jí)副總裁葉金華曾解釋說 :“ 我們同樣認(rèn)真看待口頭意見。一個(gè)人只有在非常愉快或是非常生氣的情況下 ,才會(huì)坐下來寫點(diǎn)兒什么。但總有許多不大要緊的事情 ,人們根本懶得寫出來。如果有乘客向空乘人員提到菜有點(diǎn)兒咸了 ,這名員工就會(huì)把這句評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)達(dá)給經(jīng)理 ,經(jīng)理會(huì)聯(lián)系管理餐飲的負(fù)責(zé)人 ,餐飲負(fù)責(zé)人會(huì)通知廚師。因此你要是不聽取空乘人員的意見 ,就會(huì)放走一個(gè)改進(jìn)機(jī)會(huì)。我們不能那樣做。 ” 認(rèn)真地傾聽并了解顧客并非易事。新航的策略是 ,在傾聽需求的同時(shí) ,預(yù)測(cè)需求的可能性。 “ 有時(shí)候乘客無法告訴你他需要點(diǎn)兒什么 ,因?yàn)樗麄?也想不到。我們應(yīng)該幫他們想到，我們要想到顧客自己還沒意識(shí)到的需要。 ” 新航前高級(jí)副總裁沈家偉表示，“ 我們研究數(shù)據(jù)、觀察消費(fèi)者 ,以更加了解他們 ,這樣我們才能預(yù)測(cè)到他們的需要。 ” 航班提醒服務(wù)的推出說明了預(yù)測(cè)乘客需要的重要性。當(dāng)新航開發(fā)機(jī)上電子郵件業(yè)務(wù)時(shí)有人表示懷疑。 “ 有人說飛機(jī)上是他們唯一能擺脫工作與老板的地方 ,聯(lián)系不上 中國最大的管理資源中心 第 29 頁 共 45 頁 才好呢。然而我們研究了最初的反饋后發(fā)現(xiàn) ,乘客很喜歡這項(xiàng)服務(wù) ,因此我們便開始提供這種便利。如果你不喜歡 ,不要用它就是了。通常商務(wù)人士在離開辦公室前的最后幾小時(shí) ,都會(huì)感到緊張。有了這項(xiàng)服務(wù) ,我們 就可以對(duì)他們說 ,‘ 放松 ,你不必這么焦躁。你可以到飛機(jī)上慢慢處理最后剩下的問題。 ’ 我們發(fā)現(xiàn)了這種趨勢(shì) ,就盡量做到超前。 ” 葉金華回憶說。 “ 我們必須贏利 ” 將了解到的需求落實(shí)為切實(shí)可行的功能推出 ,新航有一個(gè)固定的流程。首先 ,新航的空乘會(huì)把所有的反饋意見記錄下來 ,發(fā)到相關(guān)部門讓他們采取行動(dòng) ,同時(shí)也會(huì)送到一個(gè)中心部門進(jìn)行制表、分析，繪出趨勢(shì)圖 ,再把綜合的結(jié)果返回各部門。這樣一來 ,各個(gè)部門都有許多機(jī)會(huì)不斷做出改進(jìn)和提高。反饋的評(píng)價(jià)和意見除了可以為各職能部門提供有用的想法 ,保證產(chǎn)品品質(zhì)之外 ,還有助于產(chǎn)品創(chuàng)新部把 握機(jī)會(huì)、做出讓顧客感到驚喜的項(xiàng)目。 為了更好地了解自己在哪些方面可以有所作為 ,公司設(shè)立了一個(gè)專門跟蹤研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向以及自身內(nèi)部產(chǎn)品和服務(wù)的機(jī)構(gòu)。新航通過這種跟蹤研究 ,來探究在現(xiàn)行的服務(wù)中有哪些顧客需求無法得到滿足 ,或無法得到充分滿足。每當(dāng)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出一項(xiàng)新的服務(wù) ,新航都會(huì)派人去嘗試一下 ,然后做出一個(gè)評(píng)估 ,看是否有必要引進(jìn)這樣的服務(wù) ,如果答案是肯定的 ,那么新航就要推出更好的同類服務(wù)。為了更好地關(guān)注市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) ,新航訂購了國際航空運(yùn)輸協(xié)會(huì) (IATA)的市場(chǎng)研究工具 — 全球航空業(yè)業(yè)績調(diào)查 (GAP)。這項(xiàng)調(diào)查把航空 業(yè)的顯著進(jìn)步或在某方面表現(xiàn)特別突出的航空公司一一列出。新航對(duì)他們進(jìn)行深入研究 ,以找出可以學(xué)習(xí)借鑒的地方。 除了固定的機(jī)制之外 ,新航還倡導(dǎo)員工自發(fā)地將觀察到的市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)化為新功能的想法。比如 ,在公司內(nèi)部有一種十分簡單的創(chuàng)新體系 ,稱為 “ 中心電子日志 ” 。部門的所有人 ,無論什么級(jí)別 ,都可以參與發(fā)表日志 ,貢獻(xiàn)他們的創(chuàng)意。每當(dāng)部門員工從因特網(wǎng)、報(bào)紙或是其他什么地方發(fā)現(xiàn)了令人激動(dòng)的新點(diǎn)子或新技術(shù) ,公司都鼓勵(lì)他們把 中國最大的管理資源中心 第 30 頁 共 45 頁 相關(guān)信息發(fā)布到電子日志上。無論什么時(shí)候 ,日志上總會(huì)有大約 20?30 條想法 ,其中有許多想法十分大膽 ,有的還只 是初步設(shè)想。公司每隔幾周就會(huì)召開會(huì)議討論日志中的點(diǎn)子。 分散的想法和啟發(fā)也被新航納入到正式的軌道中。他們將這種方式稱之為分布式的創(chuàng)新 (distributed innovation)。新航激勵(lì)每個(gè)職能部門貢獻(xiàn)出大量新創(chuàng)意 ,例如機(jī)內(nèi)服務(wù)、地面服務(wù)、針對(duì)忠誠顧客的營銷等。各職能部門以分散的方式開發(fā)、實(shí)施這些想法 ,至少在最初開發(fā)階段只動(dòng)用部門自己的預(yù)算。比如說 ,鑒于人們接受并廣泛使用移動(dòng)電話及短信息服務(wù) ,新航最近開發(fā)出了網(wǎng)上檢票業(yè)務(wù) ,這項(xiàng)業(yè)務(wù)就是由地面服務(wù)部最初提出概念并加以發(fā)展實(shí)施的。實(shí)踐證明 ,這種模式有助于 確保所有的職能部門都著眼于自身 ,不斷對(duì)服務(wù)進(jìn)行改進(jìn)。 這種變通的創(chuàng)新模式授權(quán)并鼓勵(lì)具體職能部門 ,根據(jù)員工與顧客的反饋 ,不斷監(jiān)督和進(jìn)一步發(fā)展尋找到的新需求。使用短信息進(jìn)行登記的程序還在不斷改進(jìn) ,以便在不犧牲操作簡便性的同時(shí)加強(qiáng)其功能。通過 “ 全員尋找需求 ” 的方式獲得的進(jìn)步還有很多 ,其中包括現(xiàn)在普遍使用的通過因特網(wǎng)或手機(jī)短信挑選座位的業(yè)務(wù)、與眾不同的“ 預(yù)約廚師 ” 業(yè)務(wù) (即商務(wù)艙與頭等艙的乘客 ,可以在登機(jī)前預(yù)訂他們喜歡的菜肴 )等。 總的來說 ,新航在引導(dǎo)各級(jí)別的員工參與出謀獻(xiàn)策方面做得非常成功。其中有一部分原因 是由于新航已經(jīng)成功樹立了一種企業(yè)文化 ,并建立了有效的鼓勵(lì)員工參與尋找需求并創(chuàng)立需求的機(jī)制。 L 體系 我們認(rèn)真對(duì)待每條批評(píng)意見 ,我們一一做出回應(yīng) ,我們努力從反饋意見中學(xué)習(xí) ,這是個(gè)永無止境的過