【導讀】其原型取自思科、IDEO、IDG、微軟、維珍、ABB、英格索蘭德、新加坡航空、朗盛等眾多成功實踐或正在實踐著企業(yè)塑身的公司。司的基本理念在于,瘋狂變化的市場環(huán)境下,我們需要充分地創(chuàng)造商業(yè)價值。打破原有的組織結構,釋放潛在的能量和活力。不斷持續(xù)變化的市場需求,才是最終的決策力。犢,但卻一度成為全美市場資產總額排名首位的公司?，F(xiàn)在思科更是位居。出現(xiàn)在2020財年銷售大會上的思科全球CEO約翰·錢伯斯令人印象深刻。大會結束,思科掀起一陣旋風,在全球范圍內啟動新一輪的品牌推廣活動和結構調。抱持這種信念的錢伯斯,帶領思科體驗的每一。據(jù)統(tǒng)計,每個思科員。他決心在思科采取同樣的行動。沒有紀律的思科無法實現(xiàn)今天的快速成長。的注意力集中在目標上,思科就可能遭受挫折。業(yè)生產質量的標準來考核思科的銷售。思科也給自己的銷售系統(tǒng)設定了“線性化程度”指標,

　　

【正文】 么放棄 IDG 的工作流程是這樣 :發(fā)起創(chuàng)意的人先提出一個商業(yè)計劃 ,在大家都同意的情況下 ,決策層會給新業(yè)務一個足夠的投資額度。如果新業(yè)務總是完不成目標任務 ,那么說明這個項目有問題?？赡苁遣贿m合市場 ,也有可能是管理者方式不對 ,這個項目就會被迅速關閉。 整個判定的過程由地區(qū)的管理層共同負責 ,而不是麥戈文。 IDG 的授權非常充分 ,他的總部更多是一個服務中心 ,而非權力中心。 IDG 的決策權在各個區(qū)域各個國家的負責人手中。 中國最大的管理資源中心 第 25 頁 共 45 頁 IDG 總部只有 15 人 ,而 IDG 全球的人數(shù)總數(shù)是 萬人。這是個非?？鋸埖谋壤? 總部的責任更多在于控制風險。一方面是財務的嚴格規(guī)定 ,對于一些固定資產的投資有嚴格的限定。第二 ,是法律風險的控制。 小公司有時可能希望避稅 ,或者個人希望免稅 ,必然給公司帶來風險。 從投資人的角度來講 ,風險控制是必要的。 “ 我們的行業(yè)決定了你只能接受風險 ,并且快速反應。而且我們快速地進入一個新領域 ,往往也成功了。 IDG 在媒體類的投資成功率在 80%以上 ,技術類在 50%以上 ,真正失敗的在 20%左右 ,而行業(yè)的平均成功率為 30%。 ” 服務中心同時還是信息交換中心。比如 ,每個月 ,全球不同地區(qū)雜志的經營成果 ,都會被整理為數(shù)據(jù) ,傳給每個地區(qū)的負責人。這樣大家都會知道 ,別人為什么這么做 ,為什么會成功。 另外 ,中心每年做內部調查 ,不記名地為直接領導打分。 大部分員工往往會在年終報告中說希望公司幫助他，也有人會很尖刻地提出批評意見。 裂變就是延伸 在 IDG 內部 ,當一個子公司取得領先地位的時候 ,組織內部一定已經培養(yǎng)了成熟的人才 ,發(fā)展也進入穩(wěn)定期。此時 ,如果企業(yè)內部的二把手不滿足緩慢上升的狀況 ,管理層就會鼓勵他做別的事情。如果他有新的項目或想法 ,也會被鼓勵內部創(chuàng)業(yè)。 “ 對于他們來說 ,肯定他做的事 ,就是給予他鼓勵。 ” 熊小鴿說。 據(jù)介紹 ,IDG 旗下的刊物主編 ,都是一個方式出來的 :以往的業(yè)績不錯 ,有了新的想法 ,同時對一個事情很有激情 ,IDG 就會讓他在內部創(chuàng)業(yè)。值得注意的是 ,裂變不是做完全與以前不相關的事情。 中國最大的管理資源中心 第 26 頁 共 45 頁 而且 IDG 刻意創(chuàng)造自然裂變的氛圍。 “ 我的辦公室從來都是開放的 ,大家有什么想法都可以沖進來告訴我。有的老板喜歡說：聽我的就好了 ,不要亂想。而 IDG 內部就沒有什么越級的說法 ,任何人都不存在匯報的困難。 ” 一旦創(chuàng)業(yè)立項 ,IDG 在內部有固定的機制來評判新項目是否會成功?？偟膩碚f ,評估的方式有三種 :讀者調查、客戶滿意度、了解服務和產品是否有競爭力。如果新公司在三個方面做得很好 ,一般就可以認定這個新項目能 夠繼續(xù)下去。 “ 我們經常說 ,一旦承擔了責任 ,就要負責下去。小的公司 ,就是不能偷懶。而對小公司的領導者來說 ,最重要的是要有激情。 ” 不斷在公司內部開創(chuàng)新事業(yè) 。與客戶頻繁地接觸、有求必應、講究速度 。麥戈文比其他任何 CEO 更懂得 :倡導使命、提供信息、給員工提供方法 ,然后走開不擋路 ?? 麥戈文語錄 我們認為小就是美。如果你對自己的事業(yè)擁有完全的控制權 ,就會有可能投入最大的感情。 在小公司碰到的人 ,對工作、產品機會、與客戶接觸比較有興趣。公司規(guī)模越大 ,員工越難獲得滿足 ,如想出人頭地 ,要在內部拼個你死 我活 ,令人深感挫折 ,更別提和客戶接觸的熱情。結論很明顯 :小比較好。 我不斷抵抗層級的蔓延 ,以及那些贊頌頭重腳輕的方法的人 .專家會問 :“ 買紙為什么不集中處理 ,而要每種出版物自己去找供應來源 ?這種規(guī)模經濟絕對提高利潤。 ”他們的話或許是對的 ,但是剝奪運營上的自由后 ,重要人物會離開公司 ,幾年后 ,便會 中國最大的管理資源中心 第 27 頁 共 45 頁 死氣沉沉。如果你讓一小群人采納某個構想 ,去培育、擴張并使它實現(xiàn) ,成功的幾率便會超出想象。 SIA：保持警醒 持續(xù)改善 你對持續(xù)不斷的改進感興趣嗎 ?這樣做自然不錯 ,不過還不夠；對重 組感興趣嗎？這樣做很好；或對永恒的重組感興趣 ?那更好。不論是在情感上 ,還是在腦力上 ,你能應對 “ 自我揚棄 ” 這一概念嗎 ? SIA：保持警醒 持續(xù)改善 商業(yè)航空在過去的數(shù)十年一直在持續(xù)增長 ,而從業(yè)者卻在為了維持穩(wěn)定的利潤率水平而絞盡腦汁。 業(yè)內一位高管很好地總結了這種贏利的艱辛 :“ 我們最早開始飛行的時候 ,希望的是飛機能到達目的地 。幾年后 ,我們的希望是飛機能準點到達 。如今我們飛行時希望的是能賺到一塊錢。 ”“911” 恐怖事件導致一些主要的航空公司尋求破產保護 (美國航空公司、美國聯(lián)合航空公司 )。同時 ,廉價航空 公司的出現(xiàn)更加重了航空業(yè)內部的競爭沖擊波。 而新加坡航空公司 (SIA)的利潤一直以來都高于行業(yè)內的其他競爭對手 ,顯得極為突出。在這個低迷的行業(yè)中 ,新航從未在年度報告中出現(xiàn)過虧損 ,反而獲得了豐厚的收益。 它是如何在全行業(yè)表現(xiàn)低迷的情況下保持每年豐厚利潤的呢 ?秘訣在于 ,它建造了一個動態(tài)的 “ 發(fā)現(xiàn)需求體系 ”, 這一體系保證了所有的環(huán)節(jié)都在為滿足變幻不定的 中國最大的管理資源中心 第 28 頁 共 45 頁 市場需求而努力 ,同時最為重要的是 ,它保證了新航持續(xù)的警醒與調整。我們認為 ,這一經驗適用于任何希望在高度競爭的市場環(huán)境中不斷取得成功的組織。 “ 不放走一個機 會 ” 新航為搜集顧客需求信息建立了嚴格的制度。這一收集制度 ,從一位副總裁開始一直貫徹到公司的每個角落 :一位副總裁負責顧客的褒貶意見 ,每份收到的意見都必須進行確認、調查、后續(xù)跟蹤 ,甚至表揚信也要如此。 新航每月還要在所有的固定航線及各級別的機艙內收集近 12020 份問卷 ,以確保掌握整個系統(tǒng)的強項和缺陷 ,并按照地理位置、機場、航線和艙級分類。這種分析會具體到每一個小部門 ,以發(fā)現(xiàn)服務體系中的缺陷 ,進一步了解自身的優(yōu)勢。 新航通過綜合的顧客反饋系統(tǒng)收集了大量反饋意見。盡管如此 ,顧客還會把許多意見口頭傳達給一線 員工 ,尤其是空乘人員。高級副總裁葉金華曾解釋說 :“ 我們同樣認真看待口頭意見。一個人只有在非常愉快或是非常生氣的情況下 ,才會坐下來寫點兒什么。但總有許多不大要緊的事情 ,人們根本懶得寫出來。如果有乘客向空乘人員提到菜有點兒咸了 ,這名員工就會把這句評價轉達給經理 ,經理會聯(lián)系管理餐飲的負責人 ,餐飲負責人會通知廚師。因此你要是不聽取空乘人員的意見 ,就會放走一個改進機會。我們不能那樣做。 ” 認真地傾聽并了解顧客并非易事。新航的策略是 ,在傾聽需求的同時 ,預測需求的可能性。 “ 有時候乘客無法告訴你他需要點兒什么 ,因為他們 也想不到。我們應該幫他們想到，我們要想到顧客自己還沒意識到的需要。 ” 新航前高級副總裁沈家偉表示，“ 我們研究數(shù)據(jù)、觀察消費者 ,以更加了解他們 ,這樣我們才能預測到他們的需要。 ” 航班提醒服務的推出說明了預測乘客需要的重要性。當新航開發(fā)機上電子郵件業(yè)務時有人表示懷疑。 “ 有人說飛機上是他們唯一能擺脫工作與老板的地方 ,聯(lián)系不上 中國最大的管理資源中心 第 29 頁 共 45 頁 才好呢。然而我們研究了最初的反饋后發(fā)現(xiàn) ,乘客很喜歡這項服務 ,因此我們便開始提供這種便利。如果你不喜歡 ,不要用它就是了。通常商務人士在離開辦公室前的最后幾小時 ,都會感到緊張。有了這項服務 ,我們 就可以對他們說 ,‘ 放松 ,你不必這么焦躁。你可以到飛機上慢慢處理最后剩下的問題。 ’ 我們發(fā)現(xiàn)了這種趨勢 ,就盡量做到超前。 ” 葉金華回憶說。 “ 我們必須贏利 ” 將了解到的需求落實為切實可行的功能推出 ,新航有一個固定的流程。首先 ,新航的空乘會把所有的反饋意見記錄下來 ,發(fā)到相關部門讓他們采取行動 ,同時也會送到一個中心部門進行制表、分析，繪出趨勢圖 ,再把綜合的結果返回各部門。這樣一來 ,各個部門都有許多機會不斷做出改進和提高。反饋的評價和意見除了可以為各職能部門提供有用的想法 ,保證產品品質之外 ,還有助于產品創(chuàng)新部把 握機會、做出讓顧客感到驚喜的項目。 為了更好地了解自己在哪些方面可以有所作為 ,公司設立了一個專門跟蹤研究競爭對手動向以及自身內部產品和服務的機構。新航通過這種跟蹤研究 ,來探究在現(xiàn)行的服務中有哪些顧客需求無法得到滿足 ,或無法得到充分滿足。每當有競爭對手推出一項新的服務 ,新航都會派人去嘗試一下 ,然后做出一個評估 ,看是否有必要引進這樣的服務 ,如果答案是肯定的 ,那么新航就要推出更好的同類服務。為了更好地關注市場競爭 ,新航訂購了國際航空運輸協(xié)會 (IATA)的市場研究工具 — 全球航空業(yè)業(yè)績調查 (GAP)。這項調查把航空 業(yè)的顯著進步或在某方面表現(xiàn)特別突出的航空公司一一列出。新航對他們進行深入研究 ,以找出可以學習借鑒的地方。 除了固定的機制之外 ,新航還倡導員工自發(fā)地將觀察到的市場需求轉化為新功能的想法。比如 ,在公司內部有一種十分簡單的創(chuàng)新體系 ,稱為 “ 中心電子日志 ” 。部門的所有人 ,無論什么級別 ,都可以參與發(fā)表日志 ,貢獻他們的創(chuàng)意。每當部門員工從因特網、報紙或是其他什么地方發(fā)現(xiàn)了令人激動的新點子或新技術 ,公司都鼓勵他們把 中國最大的管理資源中心 第 30 頁 共 45 頁 相關信息發(fā)布到電子日志上。無論什么時候 ,日志上總會有大約 20?30 條想法 ,其中有許多想法十分大膽 ,有的還只 是初步設想。公司每隔幾周就會召開會議討論日志中的點子。 分散的想法和啟發(fā)也被新航納入到正式的軌道中。他們將這種方式稱之為分布式的創(chuàng)新 (distributed innovation)。新航激勵每個職能部門貢獻出大量新創(chuàng)意 ,例如機內服務、地面服務、針對忠誠顧客的營銷等。各職能部門以分散的方式開發(fā)、實施這些想法 ,至少在最初開發(fā)階段只動用部門自己的預算。比如說 ,鑒于人們接受并廣泛使用移動電話及短信息服務 ,新航最近開發(fā)出了網上檢票業(yè)務 ,這項業(yè)務就是由地面服務部最初提出概念并加以發(fā)展實施的。實踐證明 ,這種模式有助于 確保所有的職能部門都著眼于自身 ,不斷對服務進行改進。 這種變通的創(chuàng)新模式授權并鼓勵具體職能部門 ,根據(jù)員工與顧客的反饋 ,不斷監(jiān)督和進一步發(fā)展尋找到的新需求。使用短信息進行登記的程序還在不斷改進 ,以便在不犧牲操作簡便性的同時加強其功能。通過 “ 全員尋找需求 ” 的方式獲得的進步還有很多 ,其中包括現(xiàn)在普遍使用的通過因特網或手機短信挑選座位的業(yè)務、與眾不同的“ 預約廚師 ” 業(yè)務 (即商務艙與頭等艙的乘客 ,可以在登機前預訂他們喜歡的菜肴 )等。 總的來說 ,新航在引導各級別的員工參與出謀獻策方面做得非常成功。其中有一部分原因 是由于新航已經成功樹立了一種企業(yè)文化 ,并建立了有效的鼓勵員工參與尋找需求并創(chuàng)立需求的機制。 L 體系 我們認真對待每條批評意見 ,我們一一做出回應 ,我們努力從反饋意見中學習 ,這是個永無止境的過