【導讀】世界上有各種各樣的原理、原則。同樣，經(jīng)營管理也有“經(jīng)營管理的九項原則”。則是指，經(jīng)過長期檢驗所整理出來的合理化現(xiàn)象。遵照原則行動，事情必會順利。行動，結(jié)果一定很慘。養(yǎng)成獨斷專行的習性。調(diào)、公司與社會是否協(xié)調(diào)，則以下原則非常適用。所謂的滿足是指處在某一時點下，也就是說，雙方設(shè)定同意的目標。在原則上，一位職員只接受一位上司的命令。為了避免復數(shù)命令造成混亂局面，這是絕。不過在特殊條件下，可以打破這項原則。突，可引入“指揮參謀組織”制度。而定，可彈性增減。權(quán)責對等，工作與權(quán)限有密不可分的關(guān)系。權(quán)限委讓必須遍及組織全體，這是分權(quán)化原則。分權(quán)化包含決定及執(zhí)行。的自主性及參加意識便會相對地提高。他的去世造成了工業(yè)心理學上的空白。工業(yè)生產(chǎn)中人的行為，作進一步的科學研究。下午下班前，產(chǎn)量急速下降。閔斯特伯格的研究成果被廣泛地采用于職業(yè)。選擇、勞動合理化，以及改進工作方法、建立最佳工作條件等方面。

　　

【正文】 第 17 頁 只有財務(wù)負責 每個人都負責 每個部門獨立運行 重視風險評估和各部門間的合作 重點控制財務(wù)風險和財務(wù)結(jié)果 重點控制各種商業(yè)風險 應(yīng)取消錯誤或改正錯誤 應(yīng)避免錯誤 風險的主要因素是人 風險的主要因素是業(yè)務(wù)流程 在企業(yè)的風險管理中，財務(wù)人員需要更多的參與。風險管理中的一些舊模式也必須加以改變。表 3 對比了新舊兩種風險管理模式的異同。 為了更好地管理風險，財務(wù)必須建立一個可以不斷衡量和控制風險的流程（如圖 1 所示）。例如在微軟公司中，企業(yè)風險由一個集成的風險管理委員會協(xié)調(diào)管理， 它以企業(yè)內(nèi)部的虛擬企業(yè)咨詢方式運作，風險管理經(jīng)理往往從營運、銷售和產(chǎn)品開發(fā)部門中委任。在公司中風險管理被用作一項工具，用來增強管理者洞察未來結(jié)果的能力，加強公司處理類似情況的能力。 發(fā)展績效管理架構(gòu) 績效評估是一種保障體系，它使得公司范圍內(nèi)的決策能夠持續(xù)并前后一致地得以貫徹，并使企業(yè)能夠有效溝通決策并確保業(yè)務(wù)流程與決策保持一致并密切配合。在建立企業(yè)績效評估系統(tǒng)中財務(wù)同樣將扮演最重要的角色。 有效的績效管理必須具有 3 個關(guān)鍵因素： ，而非單一事件。 、流程 和科技有機地結(jié)合，以支持績效管理。 。 許多世界一流的公司諸如摩托羅拉、聯(lián)邦快遞和惠爾浦，都采用了平衡的績效管理模式，并取得了相當不錯的效果。 財務(wù)變革的障礙 策略性財務(wù)實施的前景是非常誘人的，但是在進行財務(wù)變革中不可避免地會遇到各種各樣的障礙，例如財會部門必須在交易處理與策略性作業(yè)之間取得平衡，在二者之間均衡地分配財會功能的資源；在未來的預算中，財務(wù)部門的運營成本呈下降趨勢，財務(wù)主管要考慮少投入多產(chǎn)出的問題。 此外，對財務(wù)系統(tǒng)大幅度的改進需要時間，這段時間將主要 用來轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的觀念，因為現(xiàn)在的財務(wù)人員仍然注重與交易的處理而不是策略性的項目，而在此期間信息系統(tǒng)仍將不斷發(fā)展。至于其他障礙，諸如財務(wù)從業(yè)人員的專業(yè)技術(shù)單一，財務(wù)和企業(yè)整體缺少合適的績效衡量方法，階梯型財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，財務(wù)分析缺乏相關(guān)性，企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)相互不兼容，公 管理文摘 第 18 頁 司和部門的財務(wù)組織的權(quán)限和職責相互混淆等問題，都像一道道關(guān)口一樣橫亙在財務(wù)變革推進的路程上。 說了很多，還僅僅是小問題。通過表 4 可以看出，財務(wù)變革是一個轉(zhuǎn)型的大變革，其中要面臨的重大問題 ——諸如領(lǐng)導能力、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、職能定義、績效評估等 才是真正的大老虎，如果處理不好，只會讓財務(wù)的變革功敗垂成。 表 4 轉(zhuǎn) 變 的 深 度 和 廣 度： 1 轉(zhuǎn)變的深度 轉(zhuǎn)變的廣東 合理化 成本控制 單功能 /流程 重 組 服務(wù)改善 經(jīng)營單位 /顧客分類 轉(zhuǎn) 型 決策定位 企業(yè)整體 /全行業(yè) 人事管理的基本原則薈萃 一、目的 推行人本管理是我們的一貫追求。在持續(xù)強化的人力資源開發(fā)及管理活動中，我們將為建立一支專業(yè)齊全、素質(zhì)過硬、認真負責、管理有效的員工隊伍而奮斗不懈。 在管理手段上，我們借助組織建設(shè)、制度建設(shè)和文化建設(shè)，創(chuàng)造一種自我激勵和自我約束的機制 ，為公司的快速成長和高效運作提供保障。 二、準則 在人力資源開發(fā)及管理活動中，我們致力尋求人格平等化、機會均等化、能力絕對化和方式透明化。 人格平等化：公司全體員工無論職位、信仰、工作內(nèi)容、個人特征等有何不同我們認為在人格上是一律平等的； 機會均等化：我們鼓勵員工在精誠合作和責任承諾的基礎(chǔ)上展開良性競爭，并為員工在工作中的競爭、薪資調(diào)整和職務(wù)升遷提供均等的機會和條件； 管理文摘 第 19 頁 能力絕對化：我們將在共同價值觀的指導下，以員工在完成本職工作中的能力和潛力作為對員工進行公正評價的最高準則； 方式透 明化：為使員工權(quán)力得到制度性保障，在公司重要決策及有關(guān)制度的制訂過程中，我們將采取公開的方式，并在保守經(jīng)營秘密和尊重人格的前提下，公開或個別公開制度執(zhí)行的依據(jù)和結(jié)果。 三、雇傭 我們在實行全員勞動合同制的前提下，允許員工雇傭自由，但不得違反公司利益、國家勞動政策法規(guī)以及合同特別規(guī)定的有關(guān)內(nèi)容；我們鼓勵認真負責、管理有效的員工能長期在本公司服務(wù)，但不排除對犯有嚴重過失者強行辭退，以及因公司效益問題導致經(jīng)濟性裁員。 四、管理體制 人事管理是全體管理者的重要職責，各級管理者有責任和義務(wù)記錄、掌握、 指導、支持、協(xié)調(diào)、評價、約束和激勵下屬人員，幫助下屬人員盡快成長； 下屬人員才干的發(fā)揮和整體素質(zhì)的提高程度，將是我們決定管理者職務(wù)升遷和人事待遇的重要參考因素。 五、招聘 品德、能力、學歷和經(jīng)驗是我們招聘員工的主要依據(jù)： 無論何種崗位和職務(wù)，個人品德將是我們首先考慮的因素； 除了某些特殊性崗位，我們并不注重簡單的經(jīng)驗累積； 能力是我們選聘管理人員時的絕對依據(jù)； 我們追求高學歷化，但并不將學歷與能力簡單掛鉤。 六、錄用 任何崗位的員工初進公司，必須經(jīng)歷兩個月的試用期（新招聘 大、中專院校畢業(yè)生為三個月，并規(guī)定服務(wù)第一年為考察期），表現(xiàn)特別優(yōu)異者經(jīng)總經(jīng)理批準可適當縮短甚至取消。 在人才使用、培養(yǎng)和發(fā)展上，我們將提供客觀而對等的承諾，為員工提供足夠的開拓空間。 七、人員異動 我們將通過考核和良性競爭，采取自主與強制相結(jié)合的淘汰機制，建立例行的員工解聘和辭退手續(xù)； 公司中層管理人員實行年聘制，對不合格的管理人員及時予以調(diào)整，為表現(xiàn)優(yōu)秀的員工提供上升空間； 當情況出現(xiàn)變化或工作明顯未取得有效進展時，公司同意部門集體辭職，并根據(jù)實際情況及人員狀況重新組建； 八、考 核 我們定期對總公司全體員工和直屬公司部門經(jīng)理以上人員進行考核，考核結(jié)果將和員工薪資調(diào)整及職務(wù)升遷直接掛鉤或作為重要參考依據(jù)。 管理文摘 第 20 頁 在條件成熟時，我們應(yīng)不定期地對管理人員和技術(shù)人員進行適應(yīng)性評價和潛能測量，為公司人力資源開發(fā)和各級主管履行人事管理責任提供參考信息。 在考核中，上級有責任和義務(wù)向考核小組提供下級有關(guān)業(yè)績、能力、態(tài)度等方面的客觀事實，下級應(yīng)定期向上級述職。 考核應(yīng)建立反饋制度，被考核者如對考核結(jié)果不服，或發(fā)現(xiàn)考核中存在任何不軌行為，均有權(quán)向考核小組或公司領(lǐng)導進行申訴。 九、薪資待 遇 我們實行基于能力主義的職務(wù)能力工資制，合理拉大差距，增加上升空間，根據(jù)個人貢獻、工作態(tài)度、承擔責任，并充分參照考核結(jié)果對工資及獎金進行分配。 在工資結(jié)構(gòu)中，我們保留司齡工資，鼓勵員工長期為本公司服務(wù)；加大考核工資比重，突破 “高位高薪，低位低薪 ”的常規(guī)。 我們堅持工資剛性，但在員工職務(wù)變動或能力落后，以及公司經(jīng)營狀況不理想的情況下，員工工資有可能予以適當幅度的調(diào)整。 我們承諾認真負責、管理有效的員工工資每年能有一定幅度的增長。 我們將根據(jù)公司效益情況發(fā)放年終雙薪及獎金，作為對員工一年來 辛勤工作的肯定。 我們?yōu)樗姓絾T工辦理各項社會保險（非深圳戶口不能辦理住房公積金除外），盡最大可能解除 員工后顧之憂。 我們將根據(jù)個人表現(xiàn)及為公司作出的貢獻大小，分期、分批解決員工戶口。 十、升遷機制 公司推行職務(wù)上的公平競爭機制，推行自由擇崗制度，并鼓勵員工通過努力工作，在實踐中積累才能和經(jīng)驗，獲得職務(wù)和任職資格上的晉升。 公司承諾讓最明白的人管最明白的事，最有責任心的人將承擔最大的責任。公司不拘泥與資歷與級別，按公司組織目標與事業(yè)成長的要求，依據(jù)制度性甄別程序，對有突出才干或突出貢 獻者實行破格提拔。 對不加強自我學習和發(fā)展，能力及學識明顯落后于崗位及公司發(fā)展的要求者，公司將予以降級、換崗，乃至淘汰。 十一、培訓 公司應(yīng)加強員工專業(yè)技術(shù)及管理技能培訓，爭取讓員工在整體素質(zhì)上獲得全面提高。 在培訓方式上，公司堅持在職培訓和脫產(chǎn)培訓相結(jié)合，自我開發(fā)和教育開發(fā)同步進行。公司尤其鼓勵員工利用業(yè)余時間自我學習，對獲得卓著成績者將給予精神或物質(zhì)獎勵。 對獲得晉升的員工，公司規(guī)定必須經(jīng)過一定時間的周邊崗位鍛煉。 在培訓內(nèi)容上，我們將從基礎(chǔ)性的知識和技能培訓導向高層次的思維和心 理調(diào)整，保證讓員工個人價值的增長不低于自身經(jīng)濟收入的增長。 十二、權(quán)利和義務(wù) 本公司員工享有如下權(quán)利： 管理文摘 第 21 頁 咨詢權(quán)：對涉及自己工作及業(yè)務(wù)的政策或其它事項有權(quán)提出咨詢，上級有責任作出合理而明確的解釋。 建議權(quán)：員工有權(quán)對工作及公司中存在的問題提出自己的見解，如經(jīng)實施獲得顯著效益，公司還將給予表彰或物質(zhì)獎勵。 申訴權(quán)：員工對自身受到的不公正待遇，有權(quán)向上級或公司領(lǐng)導提出申訴，任何人不得打擊報復。 本公司員工必須承擔如下義務(wù)： 堅守本職工作，通過干好本職工作為整個組織目標和他人作出貢獻。 每個員工應(yīng)努力擴大職務(wù)視野，深入領(lǐng)會組織目標對自己的要求，深化協(xié)作水平，提高協(xié)作技巧。 當公司利益有可能遭到損失或出現(xiàn)其它緊急情況時，允許員工便宜行事，并于事后向上級或公司領(lǐng)導匯報。但在此種情況下，當事人應(yīng)對自己的行為負全部責任。 人力資源管理的核心 一件微不足道的小事，或是你不經(jīng)意的一個動作，員工會感動一生，銘記一生，他們會用百倍的努力來回報你和你的公司。盡管人力資源管理者采取了各種各樣的措施去達成管理目標，但其努力都離不開 “選人，育人，用人，留人 ”的管理核心。 選人 通行的招聘程序 我們慣常 的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：發(fā)布招聘廣告，收集應(yīng)聘資料，對應(yīng)聘資料初選，約見面試，填寫公司要求的履歷表，參加招聘單位主持的筆試（專業(yè)知識，外語）、性向心理測試題，以及技能測試，人力資源部和用人單位的面試，背景調(diào)查，錄取試用。 展示你的實力和形象 展示本公司實力和形象的設(shè)計是絕對不能馬虎的， “酒好不怕巷子深 ”的時代已在離我們越來越遠，應(yīng)聘者也在開始掂量他們即將加入的新集體的份量，成功的招聘主管懂得恰當?shù)耐其N公司的形象，招聘人員的素質(zhì)形象也被應(yīng)聘者當作是公司形象的縮影，而安排下屬去招聘未來的上司 決不是恰當?shù)摹? 收集應(yīng)聘資料的途徑，可能是內(nèi)部，或外部報刊、網(wǎng)站、人才交流中心、勞動部門、獵頭公司、高等學校等。 對應(yīng)聘者的技能考核要有針對性，例如考核傳呼小姐，會涉及語音，聲線，打字速度，詞語表達能力等；考核印刷工，會涉及色盲測試等；考核辦公室文員，計算機水平是必不可少的吧？對每一個職務(wù)，你都會有詳細的崗位標準或工作說明書。人力架構(gòu)和編制，也是你決定人力補充的依據(jù)之一。 在約見面試時間安排上，我主張根據(jù)每位應(yīng)聘者的可能面談時間作間隔性的分段約見。尚有部分公司通知應(yīng)聘者面試時全部集中在同一時間，也許他們的觀 點是 “寧可人等我，不可我等人 ”，但應(yīng)聘者久等未獲面試安排時便會猜疑公司的整體管理和效率。 平時得燒香 管理文摘 第 22 頁 選人的另一個課題包括人力資源的儲備。時下大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理者已經(jīng)嘗到了招不到工的苦澀味，人力資源管理者不對當前人才需求進行分析和與各人才生源地保持緊密聯(lián)系，是會給公司和個人都造成損失的。電子、機械、計算機類大專和本科生在相當一段時間內(nèi)仍是用人單位的急需人才。 育人 主要在于建立有效的培訓系統(tǒng)。 培訓工作已逐漸被大多數(shù)公司重視，尤其是短期培訓，因為立馬可以收到效