e化方案書-樂百氏如何完善物流管理(doc19)-物流運作-資料下載頁
2025-08-09 09:02本頁面
【導讀】后來居上，純凈水和礦泉水市場份額均居全國第二。了一系列的措施。物流管理與這些方面存在著天然的聯(lián)系，成為樂百氏。取得供應鏈綜合成本優(yōu)勢和創(chuàng)造客戶服務價值的核心驅動力。為主，通過采購、生產(chǎn)、配送的平穩(wěn)運作來降抵成本。酸奶和牛奶的主流品種集中在7-8種以內，其它品種由于生產(chǎn)量小，50%左右的配送成本。額150萬以下的客戶還很多，訂貨批量小，地域分布散，關系不穩(wěn)定。西、黑龍江、吉林。衡，大部分市場的產(chǎn)品是由中山長途調撥過去的。根據(jù)樂百氏的財務報。山基地調撥過去，物流費用與配送半徑近似成為正比。在部分銷售市場已經(jīng)形成效益的背反。的品牌中選擇，品牌價值相當?shù)氖袌鍪逛N售成功的要素在于高的可得性，目前樂百氏對“直運直匯”客戶實行直接配送戰(zhàn)略，深化分銷力度。據(jù)區(qū)域情況制定整合計劃。計劃，分別承擔銷售預測和預銷售職能?，F(xiàn)階段，樂百氏公司各大區(qū)一般選擇兩種配送體系[4]。
【正文】 戶由于預測的失誤要修改周計劃，或生產(chǎn)因停機、缺料等原因無法執(zhí)行周計劃時，這種變化將會引起周計劃與下周計劃的連鎖反應，這種變化在銷售生產(chǎn)、生產(chǎn)和采購各個環(huán)節(jié)上的影響呈現(xiàn)“牛鞭效應”， [7]尤其是末端的采購，當銷售計劃在某個品種稍作調整后面的采購計劃可能全部打亂，因此采購必須加大庫存，滿足銷售計劃引起的物料需求的變動。 圖 5 牛鞭效應 從周計劃的制定過程和執(zhí)行效果來看，這種自下而上式（ Bottomup）需求量 需求量 需求量 需求量 銷售 生產(chǎn) 采購 牛鞭效應 客戶 變動量 16 計劃的實際上對于配送方式為鐵路發(fā)送或調撥后二次分發(fā)的計劃來說，是空計劃，指導意義不大。結果周計劃不僅浪費了大量的人力物力去做計劃，反而影響了生產(chǎn)計劃和采購計劃的正常執(zhí)行，造成能耗、物料、設備等方面的損失，采購的高庫存或原料短缺。更為關鍵的是采用這種嚴格的計劃體系，影響了客戶服務水平，客戶的貨源需要提前 10天預定，訂單的提前期需要 3 天，引起經(jīng)銷商反感。 基于現(xiàn)行架構的周計劃體系優(yōu)化 加強庫存調節(jié)并不是否定計劃，計劃是一種精細的生產(chǎn)運作方式，計劃的目的是更為了準確。 樂百氏所面對的市場是典型的多 變型市場，季節(jié)氣溫、競爭對手策略、促銷因素很大程度上影響著市場需求，周計劃在制定結束的一剎那起，實際需求已經(jīng)發(fā)生了變化，因此很難依靠計劃來指導采購和生產(chǎn)供應。所以，“新”樂百氏對各地季節(jié)和氣溫進行研究，建立獨立的庫存模型，設置安全庫存，通過庫存調節(jié)不可預見的變化和長的運輸期。 周計劃改為雙周計劃滾動，可以起到指導訂單生產(chǎn)和庫存生產(chǎn)兩個作用， [8]客戶在每周三報第二周和第三周的貨源計劃，到下周時報第三周和第四周的貨源計劃，并調整上周所報的第三周計劃，這樣通過計劃調整計劃，調整庫存，通過庫存滿足訂單，滿足計劃、 生產(chǎn)故障和交貨的變化。 目前計劃流程 改進后計劃流程 流 程 1 天 天 1 天 客戶經(jīng)銷商銷售主管 銷售主管銷售主管經(jīng)銷商 經(jīng)銷商 經(jīng)銷商預測 預測 預測分公司 分公司銷售計劃科生產(chǎn)計劃科采購計劃科客戶經(jīng)銷商 經(jīng)銷商 經(jīng)銷商 經(jīng)銷商預測 預測 預測 預測銷售計劃科采購計劃科大區(qū)配送中心 工廠生產(chǎn)科 17 由于大區(qū)參與計劃的制定，總部計劃科審核的壓力減少，準確度提高。同時大區(qū)可以更靈活、更方便協(xié)調各工廠生產(chǎn)科、采購、配送中心。但樂百氏生產(chǎn)供應體系還須不斷完善，加強產(chǎn)能和銷售的平衡，減少產(chǎn)品的鐵路調入和調出，否則長的運輸期也會影響四天計劃的執(zhí)行。在某些產(chǎn)品實現(xiàn)完全平衡的區(qū)域內，短計劃無須匯報總部，直接在大區(qū)內運行。 重心體系下放的好處，計劃流程短，提前期短；其次，大區(qū)計劃員 18 對市場感覺敏銳，在計劃修正更貼近實際市場需求。 結束語： 樂 百氏物流的啟示 中國企業(yè)物流所表現(xiàn)的問題一般在于：配送成本高，影響集團綜合成本競爭，物流運作難度大、交貨期長、送貨不準時，經(jīng)常出現(xiàn)突發(fā)性運作瓶頸，運輸費用的責任難以區(qū)分，銷售部門投訴不斷。 從供應鏈集成整合的角度看： 1）這些問題不是孤立的點，而是相互聯(lián)系的； 2）這些問題只是表癥，而不是根源所在； 3）問題的產(chǎn)生主要不是員工的責任心不強、工作不努力所致、主要是供應鏈策略及流程運作系統(tǒng)的問題。 4）物流問題只不過是供應鏈中表現(xiàn)較為突出的問題，成本結構主要是由目前的供應網(wǎng)絡決定的，而成本責任難以區(qū)分的原因在于組織定位 和績效考核。 [10] 企業(yè)的物流管理，是一個比較大的課題。不少專家學者對此進行了研究和探討，但還少有人從戰(zhàn)略和全局的角度來研究企業(yè)的物流管理，尤其是飲料企業(yè)的物流管理。本文在以前調研的基礎上，進一步對樂百氏的物流管理進行研究，形成了以上觀點。希望能對中國企業(yè)提高物流管理到一定作用。 客戶經(jīng)銷商 經(jīng)銷商 經(jīng)銷商 經(jīng)銷商預測 預測 預測 預測工廠生產(chǎn)科 采購計劃科大區(qū)配送中心 19
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