【導讀】各種成本節(jié)節(jié)上長。無勞工意識、無環(huán)保意識。勞工勤奮、愛賺錢肯定加班。每個企業(yè)均有世界觀。工資比臺灣低，效率比臺灣高。大企業(yè)威脅臺灣極大。第個企業(yè)均以重視品質(zhì)為傲。政府硬體設(shè)備，交通、住宅、公共設(shè)施，進步神速。韓國人以西無2020年為韓國系世界第一自許。品質(zhì)位居全球第一。成本低、價格便宜。全球市場占有率急速成長。并購企業(yè)大小，通吃。企業(yè)體質(zhì)具有世界一流之競爭力。得力歸功于日本企業(yè)積極推行TQM. 第二次大戰(zhàn)后，日本貨便宜又差。韓戰(zhàn)期間，日本榮獲漁翁之利。日本式品質(zhì)管制，全公司品管TQM散播全球。TQM魁力無窮、全球32國推行TQM，68國推行QCC，并積極增加中（大。企業(yè)社會責任之企求。務(wù)等每一階段均做好品質(zhì)保證。實施TQM的目的，主要在達到企業(yè)體質(zhì)之強化與改善。以為QC只是檢查人員的事。全數(shù)檢查亦不能保證品質(zhì)。品質(zhì)是于制程中形成的，妥善地管制生產(chǎn)過程，并進行作業(yè)者的自主檢查。市場需求多樣化，壽命周期短，多種少量生產(chǎn)，新產(chǎn)品開發(fā)的

　　

【正文】 屬完全新產(chǎn)品，則市場占有率可達百分之百，全屬先發(fā)企業(yè)者的后發(fā)企業(yè)就必須要從零開始，辛苦的跟進了。 （ 2）成長期 與入期成功后，即進入成長期。這時期，市場開始對此產(chǎn)品予以認定，而且競爭廠 家必會馬上相繼出現(xiàn)。由于競爭，品質(zhì)改善使品質(zhì)獲得 位性成為重大原因，后發(fā)企業(yè)的競爭產(chǎn)品亦將漸漸占有市場。 故如何盡力做好制品的改善，使自己的制品與其他競爭制品差別化、于品質(zhì)上獲得優(yōu)位性，在這個時期可說是最重要的。 否則，若競爭廠家的制品改善，品質(zhì)具優(yōu)位性且市場的競爭力大增，則在此階段，自己公司的制品很可能就會遭致淘汰，甚至夭折。 但如能在此時期突破競爭，求得生存，則未來的市場勢力將能 ，而且市場的需要量一般在進入成長其時會增大，在市場分割的競爭上能獲得很大的優(yōu)點。 （ 3）競爭期 在競爭期時 ，先發(fā)企業(yè)與后發(fā)企業(yè)之差距會愈來愈小這個階段產(chǎn)品的競爭重點就將在于型態(tài)裝飾，外觀、包裝等銷售特點細節(jié)之改良上，制品差別化及市場細分就此開始，先發(fā)企業(yè)與后發(fā)企業(yè)之占有率也隨之激烈展開、割分。 （ 4）成熟期 到了成熟期時，對產(chǎn)品的某種品質(zhì)特性改良或優(yōu)點就要進行制品廣告及制品差別。同時加強開拓新市場，使市場細分；譬如，不僅都市，包括農(nóng)村郊區(qū)也都列入市場范圍內(nèi) ?? 等。在此激烈競爭中，一般能生存的企業(yè)其占有率 將提高，無法支持者其占有率自然降低而致淘汰、脫落。 （ 5）衰退期 經(jīng)過一段時間后，產(chǎn)品會進入衰退期。此時與競 爭制品比較會失去特征且競爭集中在品質(zhì)與服務(wù)上，市場代替品會出現(xiàn)，由于消費者之嗜好、習慣之變化，市場占有率將急速降低。這個時期，通常產(chǎn)品就已不再能賺錢了，而且往往會愈做愈虧損，最好應(yīng)速予以淘汰停止生產(chǎn)。因此經(jīng)營者能否適時的有中斷產(chǎn)品生產(chǎn)的決斷力是極為重要的。 以上所介紹的是一般新產(chǎn)品壽命周期的過程，能確實了解其變化就能對以品質(zhì)為中心的經(jīng)營之 T Q M 的主要要點一一新產(chǎn)品開發(fā)，有正確的認識。在企業(yè)經(jīng)營中，對產(chǎn)品的品質(zhì)、制造、產(chǎn)銷、市場、價格等，方能下最適宜、最成功的決策。 壽命周期 構(gòu)思階段 企劃階段 研 階 究 開段發(fā) 試驗評價階段 企業(yè)化階段 導入期 成長期 競爭期 成熟期 衰退期 金 額 + 0 研究 開發(fā) 投資 （二）何謂新產(chǎn)品 １． 于開、組成、用途、功能、制造等各點均是最初出現(xiàn)的產(chǎn)品。 ２． 依程度不同可分為 分 類 程 度 區(qū) 分 領(lǐng)先型 世界級 ? 具備既有制品不一樣功能的產(chǎn)品，為世界首創(chuàng) 國內(nèi)級 ? 具備既有制品不一樣功能的產(chǎn)品，為國內(nèi)首創(chuàng) 跟隨型 公司級 ? 具備既有制品不一樣功能的產(chǎn)品，為公司首創(chuàng) 改良級 ? 具備既有制品本質(zhì)上相同的功能，但功能更為優(yōu)秀的產(chǎn)品。 ? 在法制上改變，能降低成本，提高效率 應(yīng)用級 ? 具備同樣或類似功能的制品，但在形式、外觀、包裝上改變 承包級 ? 依照母公司的規(guī)格需求、圖樣等提供新制品 — （三）完全競爭市場產(chǎn)品壽命周期之變化 1．表例 階段 項目 導入期 成長前期 成長后期 成熟期 衰退期 綜 合 要求量 綬慢成長 開始急速成長 增加率減少 停止增加 減退 競爭品牌 少 增加 變少 減少 快速減少 利益 赤字 提高 達到頂點 下降 最低時赤字 景氣變動 沒關(guān)系 幾乎沒關(guān)系 稍有影響 影響大 受到?jīng)Q定性的 打擊 生 產(chǎn) 成本 非常高 漸漸降低 達到降低之 限度 幾乎沒有降 低 技術(shù)改良 不斷添入 附屬品改良 幾乎沒有 無改良余地 生產(chǎn)設(shè)備 小規(guī)格 大規(guī)模 廢棄轉(zhuǎn)用 流 程 路線 有限制 擴大 整理并選擇 縮短 縮短、整理 存貨 不足 存貨不足訂貨 涌至 增加 到頂點 商品退回 有發(fā)生 結(jié)帳清楚 增加 急增 毛利 大 開 始減少 減少 票據(jù) 變長 開始有不能 支付票據(jù) 消 費 者 購買基層 高所得導 與左同 中所得層 低所得層 最低層 知名 低 急上升 １００ %流行 不流行 過時 價格 非常高 降低 不定 不定 暫穩(wěn)定 其 他 廣告 著重教育指 導 強調(diào)品 注重銷售效 果 量減少 行銷 第一次需求的開拓為重心 市場占有率競爭激烈 特殊企劃的競爭活動很激烈 進行有利的銷售促進手段 銷售促進效果很低 2．長期新產(chǎn)品開發(fā)計劃 （ 1） 從構(gòu)想、市調(diào)、企劃、設(shè)計、試作、量產(chǎn)、量試，以至于產(chǎn)品商品化以 后的導入期、成長期、成熟期的每階段均應(yīng)有不同的新產(chǎn)品開發(fā)工作在進行著，非等制品壽命終止，才開始。 （ 2） 衰退期才開始進行 ? 研究開發(fā)資金困難 ? 人才外流 ? 市場占有率已被其他競爭廠占有 ? 永遠居末，上市時價格已開始競爭或降價 ? 財務(wù)資金調(diào)度穩(wěn)定性差 （ 3） 不斷新產(chǎn)品開發(fā) ? 不斷注入企業(yè)新的生命力 ? 永遠優(yōu)質(zhì)領(lǐng)先的占有率 ? 生產(chǎn)有關(guān)資源（人力、機器設(shè)備等充分運用） ? 銷售有關(guān)資源（通路、據(jù)點）不致流失 ? 廣告收益、顧客群、品牌知名度能維持穩(wěn)定成長 ? 財務(wù)資金調(diào)度靈 活 （四）新產(chǎn)品開發(fā)的品質(zhì)管制 1．新產(chǎn)品開發(fā)須先建立適合本公司的體系，以統(tǒng)合各階段，各單位應(yīng)扮演的角色與進行的工作 2．新產(chǎn)品的開發(fā)，是全公司性的品管活動，故須體系化來明確各單位應(yīng)扮演的角色及職務(wù)，并非只靠開發(fā)設(shè)計單位來獨立完成。 3．新產(chǎn)品開發(fā)品質(zhì)管制的必要性及特征 （ 1） 新產(chǎn)品開發(fā)對公司是工項重大投資，開發(fā)失敗，甚至可能危及公司生存。 （ 2） 體系活動各階段均須透過管理，才能效率化，故須成立推行組織（專案小組或委員會）予以綜合進行進度之管理及評價。 （ 3） 活動是否有效的進行，應(yīng)設(shè)定管理點以管理項目來進行體系機能的PDCA，且管理項目的設(shè)定，除時 間（進度）外應(yīng)包括質(zhì)、成本等加以綜合的管理。 （ 4） 正式生產(chǎn)前的階段、步驟較多，也較重要，因量產(chǎn)時勢須投入大量的人力、物力、設(shè)備 ?? 等，若仍經(jīng)常設(shè)計變更，造成公司重大損失，如品質(zhì)不穩(wěn)、呆廢料庫存增加、設(shè)備閑置、治模費用大增、交期延誤 ?? 等。 （ 5） 制品的品質(zhì)、成本，在量產(chǎn)前已決定 6070%，故在此階段之前須明確評價項目、基準，進行多次評價，評價通過后才能進行到下一階段，以充分實現(xiàn)源流保證的想法。 （ 6） 通過有組織化、體系化的活動，使 ? 個人技術(shù)轉(zhuǎn)化為公司之技術(shù)，使原來認為是純個人技術(shù)的活動變?yōu)楣芾砑夹g(shù)的活動。 ? 在詳密的計劃與 標準化運作下，使開發(fā)業(yè)務(wù)的管理得以實現(xiàn)。 ? 過程中困擾、失敗的經(jīng)驗得以透過有系統(tǒng)的資料記錄、解析及回饋路徑予以儲存、累積、活用，使 QCD 的管理水準不斷提升，避免重蹈覆轍，并逐次縮短開發(fā)新產(chǎn)品的周期時間。 ? 透過新產(chǎn)品開發(fā)的源流品質(zhì)保證，帶動全公司各部門、人員品保意識品保水準。 ? 透過體系化活動，回饋、檢討，做體系上的再發(fā)防止，可使抱怨或失敗的風險性降低。 十一、方針管理體制 （一）方針管理的意義 1．目的： （ 1） 利用全員參加的經(jīng)營，實現(xiàn)上級的方針。 （ 2） 采取重點導向，同心協(xié)力朝向經(jīng)營目標。 （ 3） 強化整個組織的 關(guān)連性，發(fā)揮乘積效果。 （ 4） 使各階層目標方向明確。 （ 5） 尊重個人之自主性，及創(chuàng)造性之發(fā)揮。 2．意義： （ 1） 方針管理即是經(jīng)營者提出企業(yè)經(jīng)營活動的大方向、目標與重點，并展開至末端人員，全員以此大方針為依據(jù)各部門自主的持續(xù)不斷進行 PDCA 的各項活動。 （ 2） 是全員參加的經(jīng)營活動。 （ 3） 謀求提高管理及執(zhí)行力。 （二）方針的設(shè)定 1．方針須有 方針：指示活動的重點方向 目標：指示應(yīng)達成目的的目標或水準 方案：指示為達成目標的方法、手段 年度方針 展開 2．年度方針的制定方法 （ 1） 依公司長中期經(jīng)營計劃及外部環(huán)境條件，決定本年度課題 ? 提出新預(yù)見的及本期應(yīng)解決之課題。 ? 與經(jīng)營計劃關(guān)連。 ? 決定課題的重要度。 ? 選取 23項，最多不超過 5項課題。 （ 2） 查明公司內(nèi)部問題 ? 依前一年度營運不佳的狀況、解析，掌握未達成的項目。 ? 依據(jù)過去的實績，解析趨勢，掌握無法達成的原因。 ? 檢討后整理全公司性、部門別、和機能別問題點一覽表。 ? 決定問題點的重要度。 （ 3） 綜合問題點的重要度，決定方針 ? 符合 TQM 目的來決定方針、目標與方案。 ? 利益方針、品質(zhì)方針、 教育方針、部門別方針、機能別方針。 （ 4） 作成方針書并發(fā)表 ? 以文書、表格、方式明示，并有效的傳達說明。 ? 用條文式、簡潔、易懂的語句書寫。 （ 5） 方針制定時，注意事項 ? 適切掌握過去不佳之狀況，尋求對策方向作為下年度方針之參考。 ? 目標盡可能以數(shù)值表示。 ? 考量企業(yè)現(xiàn)狀、環(huán)境條件。 ? 明確目標與現(xiàn)狀的差距，設(shè)定能解決差距，達成目標的方案，并訂定重點實施項目及管理項目。 ? 依重點實施項目，以 5W1H 明確，并做成實施計劃書或方針管理表。 ? 各職位上下間充分檢討、溝通、認同。 （三）方針的展開 1．由 TOP之方針往下展開至廠、部、課 、組，擔當者。 2．好好掌握與上位方針的關(guān)連性整合性取得上下左右之共識。 目標方針展開 （上司） （ 我） （部屬） 方 案 具體化 具體化 （方案） 方 案 提高綜合 占有率 % ① 集中全力于 00產(chǎn)品 ② ?? ③ 目標 提高 產(chǎn)品 占有率 3% ① 開拓 ΟΟ 產(chǎn)品地區(qū) ② ③ ③③ 爭取 ΟΟ 地區(qū) 經(jīng)銷商 5 家 ① 增加訪問次數(shù) ② ③ 目標 目標 1．目標的體系化：由序由上而下 公司目標 部門目標 單位目標 個人目標 即 （組織目標 個人目標）（整體目標 —— 部屬目標） 2．把握目標和方案的關(guān)系：目標 =方案 目標 =方案 （即部屬不承受上 目標 =方案 組織 重疊關(guān)系結(jié)合圖示 經(jīng)理 經(jīng)理 課長級集團 課長 課長 股長級集團 股長 員式級集 基層 1．課長是經(jīng)理課長級集團的成員 作為課長股長級集團的主管 2．故工作跟經(jīng)理課長級集團有關(guān)時 發(fā)揮成員的功能 級之目標 不承受上級之方案 工作跟課長股長級集團有關(guān)時 發(fā)揮做為主管的領(lǐng)導能力 A 標準的維持 （ S）：標準 A P 現(xiàn)狀打破 P 標準的維持 （計）日常管理中為要使標準的 維實，管理徹底，將 S（標 準代替 PDCA 管理循環(huán) P，有不少企業(yè)稱此為