【正文】 2．好好掌握與上位方針的關(guān)連性整合性取得上下左右之共識(shí)。 ? 各職位上下間充分檢討、溝通、認(rèn)同。 ? 明確目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距，設(shè)定能解決差距，達(dá)成目標(biāo)的方案，并訂定重點(diǎn)實(shí)施項(xiàng)目及管理項(xiàng)目。 ? 目標(biāo)盡可能以數(shù)值表示。 ? 用條文式、簡(jiǎn)潔、易懂的語句書寫。 ? 利益方針、品質(zhì)方針、 教育方針、部門別方針、機(jī)能別方針。 ? 決定問題點(diǎn)的重要度。 ? 依據(jù)過去的實(shí)績(jī)，解析趨勢(shì)，掌握無法達(dá)成的原因。 ? 選取 23項(xiàng)，最多不超過 5項(xiàng)課題。 ? 與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃關(guān)連。 （ 3） 謀求提高管理及執(zhí)行力。 2．意義： （ 1） 方針管理即是經(jīng)營(yíng)者提出企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的大方向、目標(biāo)與重點(diǎn)，并展開至末端人員，全員以此大方針為依據(jù)各部門自主的持續(xù)不斷進(jìn)行 PDCA 的各項(xiàng)活動(dòng)。 （ 4） 使各階層目標(biāo)方向明確。 （ 2） 采取重點(diǎn)導(dǎo)向，同心協(xié)力朝向經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 ? 透過體系化活動(dòng)，回饋、檢討，做體系上的再發(fā)防止，可使抱怨或失敗的風(fēng)險(xiǎn)性降低。 ? 過程中困擾、失敗的經(jīng)驗(yàn)得以透過有系統(tǒng)的資料記錄、解析及回饋路徑予以儲(chǔ)存、累積、活用，使 QCD 的管理水準(zhǔn)不斷提升，避免重蹈覆轍，并逐次縮短開發(fā)新產(chǎn)品的周期時(shí)間。 （ 6） 通過有組織化、體系化的活動(dòng)，使 ? 個(gè)人技術(shù)轉(zhuǎn)化為公司之技術(shù)，使原來認(rèn)為是純個(gè)人技術(shù)的活動(dòng)變?yōu)楣芾砑夹g(shù)的活動(dòng)。 （ 4） 正式生產(chǎn)前的階段、步驟較多，也較重要，因量產(chǎn)時(shí)勢(shì)須投入大量的人力、物力、設(shè)備 ?? 等，若仍經(jīng)常設(shè)計(jì)變更，造成公司重大損失，如品質(zhì)不穩(wěn)、呆廢料庫存增加、設(shè)備閑置、治模費(fèi)用大增、交期延誤 ?? 等。 （ 2） 體系活動(dòng)各階段均須透過管理，才能效率化，故須成立推行組織（專案小組或委員會(huì)）予以綜合進(jìn)行進(jìn)度之管理及評(píng)價(jià)。 （ 2） 衰退期才開始進(jìn)行 ? 研究開發(fā)資金困難 ? 人才外流 ? 市場(chǎng)占有率已被其他競(jìng)爭(zhēng)廠占有 ? 永遠(yuǎn)居末，上市時(shí)價(jià)格已開始競(jìng)爭(zhēng)或降價(jià) ? 財(cái)務(wù)資金調(diào)度穩(wěn)定性差 （ 3） 不斷新產(chǎn)品開發(fā) ? 不斷注入企業(yè)新的生命力 ? 永遠(yuǎn)優(yōu)質(zhì)領(lǐng)先的占有率 ? 生產(chǎn)有關(guān)資源（人力、機(jī)器設(shè)備等充分運(yùn)用） ? 銷售有關(guān)資源（通路、據(jù)點(diǎn)）不致流失 ? 廣告收益、顧客群、品牌知名度能維持穩(wěn)定成長(zhǎng) ? 財(cái)務(wù)資金調(diào)度靈 活 （四）新產(chǎn)品開發(fā)的品質(zhì)管制 1．新產(chǎn)品開發(fā)須先建立適合本公司的體系，以統(tǒng)合各階段，各單位應(yīng)扮演的角色與進(jìn)行的工作 2．新產(chǎn)品的開發(fā)，是全公司性的品管活動(dòng)，故須體系化來明確各單位應(yīng)扮演的角色及職務(wù)，并非只靠開發(fā)設(shè)計(jì)單位來獨(dú)立完成。 ２． 依程度不同可分為 分 類 程 度 區(qū) 分 領(lǐng)先型 世界級(jí) ? 具備既有制品不一樣功能的產(chǎn)品，為世界首創(chuàng) 國內(nèi)級(jí) ? 具備既有制品不一樣功能的產(chǎn)品，為國內(nèi)首創(chuàng) 跟隨型 公司級(jí) ? 具備既有制品不一樣功能的產(chǎn)品，為公司首創(chuàng) 改良級(jí) ? 具備既有制品本質(zhì)上相同的功能，但功能更為優(yōu)秀的產(chǎn)品。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)、制造、產(chǎn)銷、市場(chǎng)、價(jià)格等，方能下最適宜、最成功的決策。因此經(jīng)營(yíng)者能否適時(shí)的有中斷產(chǎn)品生產(chǎn)的決斷力是極為重要的。此時(shí)與競(jìng) 爭(zhēng)制品比較會(huì)失去特征且競(jìng)爭(zhēng)集中在品質(zhì)與服務(wù)上，市場(chǎng)代替品會(huì)出現(xiàn)，由于消費(fèi)者之嗜好、習(xí)慣之變化，市場(chǎng)占有率將急速降低。在此激烈競(jìng)爭(zhēng)中，一般能生存的企業(yè)其占有率 將提高，無法支持者其占有率自然降低而致淘汰、脫落。 （ 4）成熟期 到了成熟期時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的某種品質(zhì)特性改良或優(yōu)點(diǎn)就要進(jìn)行制品廣告及制品差別。 但如能在此時(shí)期突破競(jìng)爭(zhēng)，求得生存，則未來的市場(chǎng)勢(shì)力將能 ，而且市場(chǎng)的需要量一般在進(jìn)入成長(zhǎng)其時(shí)會(huì)增大，在市場(chǎng)分割的競(jìng)爭(zhēng)上能獲得很大的優(yōu)點(diǎn)。 故如何盡力做好制品的改善，使自己的制品與其他競(jìng)爭(zhēng)制品差別化、于品質(zhì)上獲得優(yōu)位性，在這個(gè)時(shí)期可說是最重要的。這時(shí)期，市場(chǎng)開始對(duì)此產(chǎn)品予以認(rèn)定，而且競(jìng)爭(zhēng)廠 家必會(huì)馬上相繼出現(xiàn)。 假如這時(shí)產(chǎn)品品質(zhì)能確保、做好，那么就可觀市場(chǎng)需要自訂產(chǎn)品的價(jià)格，若所開發(fā)的是屬完全新產(chǎn)品，則市場(chǎng)占有率可達(dá)百分之百，全屬先發(fā)企業(yè)者的后發(fā)企業(yè)就必須要從零開始，辛苦的跟進(jìn)了。這個(gè)時(shí)期一這要能制造出性能良好、確保安全性品質(zhì)的產(chǎn)品，并充分獲得顧客的信賴、安心感與滿足感，才算是開發(fā)出真正好的、成功的產(chǎn)品。但一般規(guī)模較小的公司，每一階段的評(píng)價(jià)、改進(jìn)都有是由 T Q M 總部負(fù)責(zé)去推動(dòng)，并無副圈的存在，姑且不論組織形態(tài)如何，品質(zhì)保證的體系必須要能推動(dòng)，運(yùn)轉(zhuǎn) 自如，才能發(fā)生功效。 品質(zhì)保證的整體是由 T Q M 總部在負(fù)責(zé)策劃、推動(dòng)，又此推動(dòng)工作常又借助于新產(chǎn)品開發(fā)委員會(huì)及品質(zhì)保證委員會(huì)來達(dá)成。 由調(diào)查 研究 企劃，在這階段的工作須用企劃部門加以評(píng)價(jià)、改進(jìn)，直到認(rèn)為無問題時(shí)，才能進(jìn)到下一階段的設(shè)計(jì)，如此在企劃部門內(nèi)形成一個(gè) P D C A的副圈，開發(fā)部門亦是如此，在設(shè)計(jì) 院試作階段須由開發(fā)部門加以評(píng)價(jià)、改進(jìn)至無問題，才能進(jìn)入量產(chǎn)設(shè)計(jì) 院量產(chǎn)試作階段，此階段由技術(shù)部門評(píng)價(jià)、改善至無問題后，才能進(jìn)入正式生產(chǎn)階段。企劃、 、 、 、委外、 、 、運(yùn)輸、保管、 、售后服務(wù)。 因一般公司內(nèi)環(huán)境、背景、制造過程都不太一樣，故各公司的品質(zhì)保證體系也不盡相同，但大致上如以工作階段來分的放，一般可分成如下十個(gè)階段： 調(diào)查、 2。 品質(zhì)保證的體系 從前面品質(zhì)保證的意義中可知，要做好品質(zhì)保證，并非靠嚴(yán)格檢查即可，須從產(chǎn)品企劃原材料的進(jìn)貨一直到產(chǎn)品售入顧客手中為止的整個(gè)過程中，每一個(gè)工作都必須確實(shí)做好，而且這些工作非靠個(gè)人或某一部門即可完成，必須要全公司中每一個(gè)部門、每一個(gè)人，大家同心協(xié)力才有可能做好。 ● 促銷的競(jìng)爭(zhēng)（如廣告、傭 金、贈(zèng)品、連銷、占有率 ?? ）。 （ 2） 非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng) ● 新產(chǎn)品開發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)。 4．是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)繁榮、不斷成長(zhǎng)的利器。 2．需求多樣化、差別化、對(duì)多種少量益形殷切。 ● 要設(shè)有事務(wù)局組織。 ● 設(shè)定機(jī)能別方針、目標(biāo)、展開至公司整體并進(jìn)行診斷。 ● 機(jī)能委員們須以整個(gè)公司為重點(diǎn)來判斷，不得本位。 4．建立機(jī)能別的部門職掌劃分表 明確各單位在機(jī)能營(yíng)運(yùn)中應(yīng)進(jìn)行的業(yè)務(wù)，及 其保證項(xiàng)目或管理項(xiàng)目。 ? 體系圖之表示，一般以橫軸表示部門、單位，縱軸以 PDCA 或流程階段對(duì)應(yīng)到各該單位應(yīng)進(jìn)行的業(yè)務(wù)。 ? 主任委員或召集人員由與此機(jī)能關(guān)系最深的部門主管擔(dān)任，并在該部門設(shè)置事務(wù)局，事務(wù)局干事亦由該部門中之干部任之。 2．設(shè)置組織，明確成員的任務(wù)與職務(wù) ? 可以設(shè)置機(jī)能委員會(huì)，如標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)能委員會(huì)等。 設(shè)置過多，容易造成機(jī)能間關(guān)系復(fù)雜化，互相牽制，無法順利并有效運(yùn)作。 （二）推進(jìn)機(jī)能別管理的方式 部 部 部 部 經(jīng) 營(yíng) 者 經(jīng) 營(yíng) 者 部 部 部 部 機(jī)能小組 1．明確需要設(shè)定的機(jī)能及機(jī)能方針 （ 4） 部門內(nèi)的業(yè)務(wù)管理，事實(shí)上很多不是部門能獨(dú)立完成，需和相關(guān)部門連系、協(xié)調(diào)，機(jī)能別管理是以解決涉及多部門和重要問題，或謀求整體改善的問題為主。 2．需要性 （ 1） 機(jī)能別與部門別管理之關(guān)系， 部門 機(jī)能 開 發(fā) 生技 品管 制造 資料 營(yíng)業(yè) 品質(zhì)保證 ○ ○ ◎ ○ △ △ ○ 成本管理 ◎ △ ○ ○ ○ △ △ 生產(chǎn)量管理 △ ○ ○ ◎ △ △ ○ 提案改善 ○ ◎ ○ ○ ○ ○ ○ 新產(chǎn)品開發(fā) ◎ ○ ○ △ △ ○ △ 教育訓(xùn)練 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ◎ 標(biāo) 準(zhǔn) 化 ○ ◎ ○ ○ ○ ○ ○ 品 管 圈 ○ ○ ◎ ○ ○ ○ ○ 標(biāo) 準(zhǔn) 化 ○ ◎ ○ ○ ○ ○ ○ 機(jī)能別管理 部 門 別 管 理 關(guān) 系 強(qiáng) 有 關(guān) 系 關(guān) 系 弱 △ ◎ ○ （ 2） 在 TQM 的活動(dòng)推進(jìn)中，部門別與機(jī)能別管理，須能有將近結(jié)合，相輔相成，才能發(fā)揮大的效果，因組織即為 [分工 ]、 [合作 ]的有機(jī)體，除縱向管理沿須有橫向的管理，組織的營(yíng)運(yùn)才能更整體更活性化。 （ 2） TQM 的機(jī)能別管理，是以品 質(zhì)保證為中心目的，而與品質(zhì)（ Q）相關(guān)的成本（ C）、量（ D）的管理，亦應(yīng)納入，進(jìn)行綜合性的管理，此 Q． C． D 的管理一般稱為目的機(jī)能。 5．透過品管圈活動(dòng)合上級(jí)的文革或部門的日常管理能更落實(shí)的進(jìn)行并收到貫穿性、一致性的效果，以發(fā)揮總體力量。 3．要強(qiáng)化改善企業(yè)體質(zhì)的要?jiǎng)?wù)之一為透過品管圈活動(dòng)來強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)體質(zhì)，建立一流的現(xiàn)場(chǎng)，為 TQM 的全員管理打下最扎實(shí)也是最重要的基礎(chǔ)。 （四）全員管理與品管圈活動(dòng) 1．全員管理活動(dòng)須透過組織、制度來運(yùn)氣作，而品管圈活動(dòng)是以現(xiàn)場(chǎng)基層主管為中心，所屬全員參加的組織上，永久性的正式活動(dòng)。 （ 二）品管圈活動(dòng)的基本理念 1．改善企業(yè)體質(zhì)，幫助企業(yè)發(fā)展 2．尊重人性，創(chuàng)造有意義、明朗的現(xiàn)場(chǎng) 3．發(fā)揮人類的能力，引發(fā)出無限的腦力資源 （三）品管圈活動(dòng)的效果 1．強(qiáng)化基層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力與管理能力 2．提高現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)意識(shí)、問題意識(shí)、改善意識(shí)及責(zé)任意識(shí) 3．強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)人際關(guān)系，提高現(xiàn)場(chǎng)士氣 4．使標(biāo)準(zhǔn)確切與現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)密切結(jié)合，達(dá)到管理安定化效果 5． 使方針、目標(biāo)能貫徹至基層，并強(qiáng)化品質(zhì)保證的觀念與作法 6．現(xiàn)場(chǎng)人員最了解工作問題所在，藉著管理技術(shù)與改善手法之應(yīng)用，不斷改善，提高現(xiàn)場(chǎng)水準(zhǔn)。 （八）品管圈活動(dòng) （一）何謂品管圈 1． 在同一個(gè)工作場(chǎng)所的人，自主地進(jìn)行品質(zhì)管制活動(dòng)，協(xié)力達(dá)成工作的五大任務(wù)，所編成的小集團(tuán)為品管圈。如此，單位的實(shí)力可穩(wěn)定發(fā)揮出來 ?實(shí)績(jī)?cè)聢?bào)會(huì)議應(yīng)定期實(shí)施，由上一級(jí)主管主持。 1．不良率 √ 5％ 月 推移圖 制程管制規(guī)定，操作標(biāo)準(zhǔn) 2．產(chǎn)量達(dá)成率 3．交期延期率 √ 25％ 月 推移圖 交期管制辦法 4．物料損耗率 √ 15％ 月 推移圖 物料管制辦法 5．機(jī)器故障時(shí)數(shù) 6．制程意外件數(shù) √ 60件 月 推移圖 制程異常處理規(guī) 定 7．意外事故件數(shù) 8．重修工時(shí) 9．作業(yè)改善件數(shù) 3．定期檢討重要管 理項(xiàng)目 ??單位主管應(yīng)每月將重要管理項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果做成管理實(shí)績(jī)?cè)聢?bào)表，面于次月10 日以前透過部門內(nèi)的檢討會(huì)，向上級(jí)報(bào)告。其次，為了掌握各管理的實(shí)績(jī)與管制基準(zhǔn)是否有差差異，須檢討是否有適當(dāng)?shù)谋砀袷占嚓P(guān)數(shù)據(jù)。 ? 明確各管理項(xiàng)目的管理方法 管理方法中包括周期與管理圖 兩部分， ? 檢討各重要管理項(xiàng)目的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)與表格 — 將達(dá)成管理項(xiàng)目基準(zhǔn)的相關(guān)工作方法定為標(biāo)準(zhǔn)，如從業(yè)員住宿管理辦法、考勤辦法 ?? 等。 權(quán) 限