【正文】 經(jīng)理級以上 （二）營運(yùn)組織 1．TQM的營運(yùn)組織依公司性質(zhì)、組織規(guī)模的大小而有所不同。 2．若全員所有部門分散的進(jìn)行TQM，不易達(dá)成企業(yè)經(jīng)營目的及體質(zhì)的強(qiáng)化。 5．能力發(fā)揮管道的提供。 3．追蹤、評價公司整體教育訓(xùn)練。如由TQM事務(wù)局及教育訓(xùn)練擔(dān)當(dāng)共同推動，效果將現(xiàn)顯著。8．學(xué)習(xí)后必須要活用 教育之目的在于活用，因此“實(shí)踐”是最好的方法，應(yīng)不斷的將所學(xué)活用。 6．最好有現(xiàn)場的實(shí)例說明 教材中如能配一些自己公司之現(xiàn)場實(shí)例，則學(xué)員將更加容易了解，以收事半功倍之效。來提供誘因及發(fā)揮的機(jī)會與意愿，致使管理者對教育訓(xùn)練不重視。 3．認(rèn)為是特效藥，馬上想要有大成果。 （二）目前教育訓(xùn)練常見問題 1．未普及，致少數(shù)人有余力不足，無法順利發(fā)揮應(yīng)用。 2．在推進(jìn)各薦管理工作時，須先使公司內(nèi)各階層、各部門的人員對品管的想法、認(rèn)知一致并有共同的管理語言，能如此溝通才容易進(jìn)行，制度的推動也才能順利。l 可靠度。l 相關(guān)回歸分析。l 抽樣檢驗(yàn)。（四）統(tǒng)計方法的范圍 1．QC七大工具l 特性要因圖l 柏拉圖l 查檢表l 推移圖l 直方圖l 散布圖l 層別法。十二、統(tǒng)計解析方法 （一）干部薪資是解決問題的代價 任何企業(yè)都有問題l 問題的解決以干部為中心l 沒有問題意識就不能發(fā)現(xiàn)問題（二）只靠KKD解決問題，事倍功半l 對問題了解得越透徹越容易解決問題l KKD無法增加對于問題的了解l KKD常流于嘗試錯誤法 （三）統(tǒng)計方法配合KKD解決問題，事半功倍l 統(tǒng)計方法能有效收集、整理、分析資料，對問題的解析、判斷有很大的助益，使我們能迅速掌握總是的重要要因或重點(diǎn)，以采取改善對策。5．處理（action）l 依原因研擬下月的實(shí)施計劃，使未達(dá)成部分，能在期間內(nèi)達(dá)成。l 進(jìn)行方針管理的診斷。4．調(diào)查（check）l 測定管理項(xiàng)目、查核目標(biāo)達(dá)成度與方案實(shí)施情形。l 明確擔(dān)當(dāng)者應(yīng)報告事項(xiàng)。l 管理項(xiàng)目設(shè)定后，由上階展至下階，做成職位管理項(xiàng)目一覽表。l 各個方案之相關(guān)單位、前后關(guān)系之調(diào)整。 2．好好掌握與上位方針的關(guān)連性整合性取得上下左右之共識。l 各職位上下間充分檢討、溝通、認(rèn)同。l 明確目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距，設(shè)定能解決差距，達(dá)成目標(biāo)的方案，并訂定重點(diǎn)實(shí)施項(xiàng)目及管理項(xiàng)目。l 目標(biāo)盡可能以數(shù)值表示。l 用條文式、簡潔、易懂的語句書寫。l 利益方針、品質(zhì)方針、教育方針、部門別方針、機(jī)能別方針。l 決定問題點(diǎn)的重要度。l 依據(jù)過去的實(shí)績，解析趨勢，掌握無法達(dá)成的原因。l 選取23項(xiàng)，最多不超過5項(xiàng)課題。l 與經(jīng)營計劃關(guān)連。（3） 謀求提高管理及執(zhí)行力。 2．意義：（1） 方針管理即是經(jīng)營者提出企業(yè)經(jīng)營活動的大方向、目標(biāo)與重點(diǎn)，并展開至末端人員，全員以此大方針為依據(jù)各部門自主的持續(xù)不斷進(jìn)行PDCA的各項(xiàng)活動。（4） 使各階層目標(biāo)方向明確。（2） 采取重點(diǎn)導(dǎo)向，同心協(xié)力朝向經(jīng)營目標(biāo)。l 透過體系化活動，回饋、檢討，做體系上的再發(fā)防止，可使抱怨或失敗的風(fēng)險性降低。l 過程中困擾、失敗的經(jīng)驗(yàn)得以透過有系統(tǒng)的資料記錄、解析及回饋路徑予以儲存、累積、活用，使QCD的管理水準(zhǔn)不斷提升，避免重蹈覆轍，并逐次縮短開發(fā)新產(chǎn)品的周期時間。（6） 通過有組織化、體系化的活動，使l 個人技術(shù)轉(zhuǎn)化為公司之技術(shù)，使原來認(rèn)為是純個人技術(shù)的活動變?yōu)楣芾砑夹g(shù)的活動。（4） 正式生產(chǎn)前的階段、步驟較多，也較重要，因量產(chǎn)時勢須投入大量的人力、物力、設(shè)備……等，若仍經(jīng)常設(shè)計變更，造成公司重大損失，如品質(zhì)不穩(wěn)、呆廢料庫存增加、設(shè)備閑置、治模費(fèi)用大增、交期延誤……等。（2） 體系活動各階段均須透過管理，才能效率化，故須成立推行組織（專案小組或委員會）予以綜合進(jìn)行進(jìn)度之管理及評價。（2） 衰退期才開始進(jìn)行l(wèi) 研究開發(fā)資金困難l 人才外流l 市場占有率已被其他競爭廠占有l(wèi) 永遠(yuǎn)居末，上市時價格已開始競爭或降價l 財務(wù)資金調(diào)度穩(wěn)定性差（3） 不斷新產(chǎn)品開發(fā) l 不斷注入企業(yè)新的生命力l 永遠(yuǎn)優(yōu)質(zhì)領(lǐng)先的占有率l 生產(chǎn)有關(guān)資源（人力、機(jī)器設(shè)備等充分運(yùn)用）l 銷售有關(guān)資源（通路、據(jù)點(diǎn)）不致流失l 廣告收益、顧客群、品牌知名度能維持穩(wěn)定成長l 財務(wù)資金調(diào)度靈活（四）新產(chǎn)品開發(fā)的品質(zhì)管制 1．新產(chǎn)品開發(fā)須先建立適合本公司的體系，以統(tǒng)合各階段，各單位應(yīng)扮演的角色與進(jìn)行的工作 2．新產(chǎn)品的開發(fā)，是全公司性的品管活動，故須體系化來明確各單位應(yīng)扮演的角色及職務(wù)，并非只靠開發(fā)設(shè)計單位來獨(dú)立完成。２． 依程度不同可分為分　　　　類程　　　度　　　區(qū)　　分領(lǐng)先型世界級?　具備既有制品不一樣功能的產(chǎn)品，為世界首創(chuàng)國內(nèi)級?　具備既有制品不一樣功能的產(chǎn)品，為國內(nèi)首創(chuàng)跟隨型公司級?　具備既有制品不一樣功能的產(chǎn)品，為公司首創(chuàng)改良級?　具備既有制品本質(zhì)上相同的功能，但功能更為優(yōu)秀的產(chǎn)品。在企業(yè)經(jīng)營中，對產(chǎn)品的品質(zhì)、制造、產(chǎn)銷、市場、價格等，方能下最適宜、最成功的決策。因此經(jīng)營者能否適時的有中斷產(chǎn)品生產(chǎn)的決斷力是極為重要的。此時與競爭制品比較會失去特征且競爭集中在品質(zhì)與服務(wù)上，市場代替品會出現(xiàn)，由于消費(fèi)者之嗜好、習(xí)慣之變化，市場占有率將急速降低。在此激烈競爭中，一般能生存的企業(yè)其占有率 將提高，無法支持者其占有率自然降低而致淘汰、脫落。（4）成熟期到了成熟期時，對產(chǎn)品的某種品質(zhì)特性改良或優(yōu)點(diǎn)就要進(jìn)行制品廣告及制品差別。但如能在此時期突破競爭，求得生存，則未來的市場勢力將能 ，而且市場的需要量一般在進(jìn)入成長其時會增大，在市場分割的競爭上能獲得很大的優(yōu)點(diǎn)。故如何盡力做好制品的改善，使自己的制品與其他競爭制品差別化、于品質(zhì)上獲得優(yōu)位性，在這個時期可說是最重要的。這時期，市場開始對此產(chǎn)品予以認(rèn)定，而且競爭廠家必會馬上相繼出現(xiàn)。假如這時產(chǎn)品品質(zhì)能確保、做好，那么就可觀市場需要自訂產(chǎn)品的價格，若所開發(fā)的是屬完全新產(chǎn)品，則市場占有率可達(dá)百分之百，全屬先發(fā)企業(yè)者的后發(fā)企業(yè)就必須要從零開始，辛苦的跟進(jìn)了。這個時期一這要能制造出性能良好、確保安全性品質(zhì)的產(chǎn)品，并充分獲得顧客的信賴、安心感與滿足感，才算是開發(fā)出真正好的、成功的產(chǎn)品。但一般規(guī)模較小的公司，每一階段的評價、改進(jìn)都有是由T Q M總部負(fù)責(zé)去推動，并無副圈的存在，姑且不論組織形態(tài)如何，品質(zhì)保證的體系必須要能推動，運(yùn)轉(zhuǎn) 自如，才能發(fā)生功效。品質(zhì)保證的整體是由T Q M總部在負(fù)責(zé)策劃、推動，又此推動工作常又借助于新產(chǎn)品開發(fā)委員會及品質(zhì)保證委員會來達(dá)成。由調(diào)查 研究 企劃，在這階段的工作須用企劃部門加以評價、改進(jìn)，直到認(rèn)為無問題時，才能進(jìn)到下一階段的設(shè)計，如此在企劃部門內(nèi)形成一個P D C A的副圈，開發(fā)部門亦是如此，在設(shè)計 院試作階段須由開發(fā)部門加以評價、改進(jìn)至無問題，才能進(jìn)入量產(chǎn)設(shè)計 院量產(chǎn)試作階段，此階段由技術(shù)部門評價、改善至無問題后，才能進(jìn)入正式生產(chǎn)階段。企劃、委外、運(yùn)輸、保管、售后服務(wù)。因一般公司內(nèi)環(huán)境、背景、制造過程都不太一樣，故各公司的品質(zhì)保證體系也不盡相同，但大致上如以工作階段來分的放，一般可分成如下十個階段：調(diào)查、2。 品質(zhì)保證的體系從前面品質(zhì)保證的意義中可知，要做好品質(zhì)保證，并非靠嚴(yán)格檢查即可，須從產(chǎn)品企劃原材料的進(jìn)貨一直到產(chǎn)品售入顧客手中為止的整個過程中，每一個工作都必須確實(shí)做好，而且這些工作非靠個人或某一部門即可完成，必須要全公司中每一個部門、每一個人，大家同心協(xié)力才有可能做好。 ● 促銷的競爭（如廣告、傭金、贈品、連銷、占有率……）。（2） 非價格競爭 ● 新產(chǎn)品開發(fā)的競爭。 4．是企業(yè)在競爭中持續(xù)繁榮、不斷成長的利器。 2．需求多樣化、差別化、對多種少量益形殷切。● 要設(shè)有事務(wù)局組織?！? 設(shè)定機(jī)能別方針、目標(biāo)、展開至公司整體并進(jìn)行診斷?！? 機(jī)能委員們須以整個公司為重點(diǎn)來判斷，不得本位。4．建立機(jī)能別的部門職掌劃分表明確各單位在機(jī)能營運(yùn)中應(yīng)進(jìn)行的業(yè)務(wù)，及其保證項(xiàng)目或管理項(xiàng)目。l 體系圖之表示，一般以橫軸表示部門、單位，縱軸以PDCA或流程階段對應(yīng)到各該單位應(yīng)進(jìn)行的業(yè)務(wù)。l 主任委員或召集人員由與此機(jī)能關(guān)系最深的部門主管擔(dān)任，并在該部門設(shè)置事務(wù)局，事務(wù)局干事亦由該部門中之干部任之。2．設(shè)置組織，明確成員的任務(wù)與職務(wù)l 可以設(shè)置機(jī)能委員會，如標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)能委員會等。 設(shè)置過多，容易造成機(jī)能間關(guān)系復(fù)雜化，互相牽制，無法順利并有效運(yùn)作。經(jīng) 營 者經(jīng) 營 者部部部部部部部部 機(jī)能小組 （二）推進(jìn)機(jī)能別管理的方式 1．明確需要設(shè)定的機(jī)能及機(jī)能方針（4） 部門內(nèi)的業(yè)務(wù)管理，事實(shí)上很多不是部門能獨(dú)立完成，需和相關(guān)部門連系、協(xié)調(diào)，機(jī)能別管理是以解決涉及多部門和重要問題，或謀求整體改善的問題為主。2．需要性（1） 機(jī)能別與部門別管理之關(guān)系， 部門機(jī)能開發(fā)生技品管制造資料營業(yè)機(jī)能別管理品質(zhì)保證○○◎○△△○成本管理◎△○○○△△生產(chǎn)量管理△○○◎△△○提案改善○◎○○○○○新產(chǎn)品開發(fā)◎○○△△○△教育訓(xùn)練○○○○○○◎標(biāo) 準(zhǔn) 化○◎○○○○○品 管 圈○○◎○○○○標(biāo) 準(zhǔn) 化○◎○○○○○部 門 別 管 理有 關(guān) 系◎○關(guān) 系 弱△關(guān) 系 強(qiáng) （2） 在TQM的活動推進(jìn)中，部門別與機(jī)能別管理，須能有將近結(jié)合，相輔相成，才能發(fā)揮大的效果，因組織即為[分工]、[合作]的有機(jī)體，除縱向管理沿須有橫向的管理，組織的營運(yùn)才能更整體更活性化。（2） TQM的機(jī)能別管理，是以品質(zhì)保證為中心目的，而與品質(zhì)（Q）相關(guān)的成本（C）、量（D）的管理，亦應(yīng)納入，進(jìn)行綜合性的管理，此Q．C．D的管理一般稱為目的機(jī)能。 5．透過品管圈活動合上級的文革或部門的日常管理能更落實(shí)的進(jìn)行并收到貫穿性、一致性的效果，以發(fā)揮總體力量。 3．要強(qiáng)化改善企業(yè)體質(zhì)的要務(wù)之一為透過品管圈活動來強(qiáng)化現(xiàn)場體質(zhì)，建立一流的現(xiàn)場，為TQM的全員管理打下最扎實(shí)也是最重要的基礎(chǔ)。（四）全員管理與品管圈活動 1．全員管理活動須透過組織、制度來運(yùn)氣作，而品管圈活動是以現(xiàn)場基層主管為中心，所屬全員參加的組織上，永久性的正式活動。（二）品管圈活動的基本理念1．改善企業(yè)體質(zhì)，幫助企業(yè)發(fā)展2．尊重人性，創(chuàng)造有意義、明朗的現(xiàn)場3．發(fā)揮人類的能力，引發(fā)出無限的腦力資源（三）品管圈活動的效果 1．強(qiáng)化基層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力與管理能力 2．提高現(xiàn)場品質(zhì)意識、問題意識、改善意識及責(zé)任意識 3．強(qiáng)化現(xiàn)場人際關(guān)系，提高現(xiàn)場士氣 4．使標(biāo)準(zhǔn)確切與現(xiàn)場作業(yè)密切結(jié)合，達(dá)到管理安定化效果 5．使方針、目標(biāo)能貫徹至基層，并強(qiáng)化品質(zhì)保證的觀念與作法 6．現(xiàn)場人員最了解工作問題所在，藉著管理技術(shù)與改善手法之應(yīng)用，不斷改善，提高現(xiàn)場水準(zhǔn)。（八）品管圈活動（一）何謂品管圈1． 在同一個工作場所的人，自主地進(jìn)行品質(zhì)管制活動，協(xié)力達(dá)成工作的五大任務(wù)，所編成的小集團(tuán)為品管圈。如此，單位的實(shí)力可穩(wěn)定發(fā)揮出來?實(shí)績月報會議應(yīng)定期實(shí)施，由上一級主管主持。 1．不良率 √ 5％ 月 推移圖 制程管制規(guī)定，操作標(biāo)準(zhǔn) 2．產(chǎn)量達(dá)成率 3．交期延期率 √ 25％ 月 推移圖 交期管制辦法 4．物料損耗率 √ 15％ 月 推移圖 物料管制辦法 5．機(jī)器故障時數(shù) 6．制程意外件數(shù) √ 60件 月推移圖 制程異常處理規(guī) 定 7．意外事故件數(shù) 8．重修工時