【導(dǎo)讀】《管理學(xué)》習(xí)題及參考答案

　　

【正文】 。 根據(jù)我國的國情，一般認(rèn)為有效的主管人員應(yīng)當(dāng) 具備的基本素質(zhì)和能力的綜合結(jié)構(gòu)實(shí)際上就是 。 選聘主管人員的途徑有兩種：（ 1） ；（ 2） 。 在主管人員的選聘過程中，首先有兩條重要的原理需要遵循：（ 1） ；（ 2） 。 主管人員的考評可以分為 、 、 和 四種方式。 主管人員培訓(xùn)的具體內(nèi)容一般包括以下三個(gè)方面：（ 1） ；（ 2） ；（ 3） 。 主管 人員培訓(xùn)的方法主要有 、 、 、 、 、 等。 五、是非判斷 一般說來，當(dāng)組織內(nèi)有能夠勝任空缺職位的人選時(shí)，應(yīng)先從內(nèi)部提升。（ ） 各級主管人員都負(fù)有為所屬機(jī)構(gòu)或部門的空缺職位配備適當(dāng)人員以及考評和培訓(xùn)下屬的職責(zé)。（ ） 第 24 頁 共 52 頁 六、簡答題 簡述對主管人員培訓(xùn)的方法有哪幾種？ 主管人員考評的方式有哪幾種？各有什么缺陷？ 對主管人員考評的主要要求有哪些？ 人員配備有何重要性？ 在選聘的過程中要注意哪些問題？ 七、論述題 試論述人員配備的過程。 主管人員選聘的途徑有哪幾種？各有何優(yōu)缺點(diǎn)？ 怎樣做好主管人員的培訓(xùn)工作？ 八、案例分析 案例 1： 哈茲通公司 哈茲通有限公司總經(jīng)理威廉哈茲通（ William Hardstone）打算為他的高級管理人員及他們的直接下屬實(shí)施一個(gè)獎金計(jì)劃。他聘請的幫助他從事這項(xiàng)計(jì)劃的管理顧問極力建議獎金計(jì)劃應(yīng)基于：（ 1）在留出 12%的股東股息和長期借款利息后以利潤的 8%建立一個(gè)獎勵基金 ；（ 2）把資金份額按職位、工資級別和實(shí)際工作表現(xiàn)來進(jìn)行分配。 哈 茲通先生立即同意這些原則。接著，顧問指出，如果要實(shí)行這一計(jì)劃，則必須盡可能客觀地評定每一人員的工作表現(xiàn)。 哈茲通先生表示贊同，但他告訴顧問：“我不需任何正式的考評計(jì)劃。我曾經(jīng)有過這樣的計(jì)劃。這種考評計(jì)劃沒有意義，因?yàn)閷γ總€(gè)被評定人的打分都是‘杰出’，‘優(yōu)秀’。我自己要對每個(gè)人進(jìn)行考評并分配獎金。我知道他們是如何工作的，以及他們的工作完成得怎樣?！? 問題： （ 1） 你認(rèn)為獎金是否至少應(yīng)部分地以每個(gè)人的工作表現(xiàn)為基礎(chǔ)？ （ 2）你對哈茲通先生將如何回答？他是否正確？你有什么建議？ [案例 2] 新提升的業(yè)務(wù)經(jīng)理 洛 拉埃德沃茲剛被她的經(jīng)理 —— 鮑勃提升為業(yè)務(wù)經(jīng)理。對鮑勃來說，洛拉是候選人中最優(yōu)秀的一個(gè)，盡管他認(rèn)為洛拉很內(nèi)向，且尚不具有管理者應(yīng)有的自信，但是，他相信洛拉在今后工作中會不斷提高的。 提升對洛拉來說是很突然的，她有點(diǎn)不安，因?yàn)樗荒艽_信她是否能勝任這個(gè)工作。盡管如此，她聽到這個(gè)消息還是很高興，尤其是鮑勃在對她表現(xiàn)出的信任后使她很受鼓舞。但是令洛拉擔(dān)心的是斯蒂文，他一直是一個(gè)不好相處的同伴，而且對鮑勃的工作又頗有微詞，這次提升使洛拉成了斯蒂文的上司，更可能使斯蒂文不滿。 洛拉決定，要有步驟地在她的下屬心目中樹立 起領(lǐng)導(dǎo)的形象。但她馬上發(fā)現(xiàn)，要與同事、朋友們建立起新工作關(guān)系并非易事。于是，她找每個(gè)人進(jìn)行面談，試圖通過面談來闡述她對這個(gè)部門的計(jì)劃和目標(biāo)，并建立起她的威信。同時(shí)，她需要每個(gè)人對部門工作提出意見和建議，由她集中起來，從而決定以后的努力方向。而且她還想知道她的下屬們的個(gè)人目標(biāo)，由此可以決定她應(yīng)該做些什么來幫助他們達(dá)到這些目標(biāo)。她鼓勵員工們?nèi)ふ倚枰倪M(jìn)的地方，并把這些同他們的工作聯(lián)系起來。除了斯蒂文，談話進(jìn)行得都很順利。由于斯蒂文的敵視和妒忌，他拒絕談?wù)撍约?。于是洛拉說她尊重他，并且希望得到他的幫助。由于斯 蒂文的不合作態(tài)度，談話很快結(jié)束了。但是洛拉還是對斯蒂文說，愿意在他愿意的任何時(shí)候與他進(jìn)行更積極的溝通。 問題： （ 1）洛拉能做好這份工作嗎？她能得到斯蒂文的支持嗎？ （ 2）如果你是洛拉，你會如何對待斯蒂文？ （ 3）對于鮑勃來說，提升洛拉是不是失誤？ 第 25 頁 共 52 頁 習(xí)題六參考答案 一、名詞解釋 人員配備：即根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定的職務(wù)的數(shù)量和要求，對所需人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效的選擇，考評和培訓(xùn)。 內(nèi)升制：是指從組織內(nèi)部提拔那些能夠勝任的人員來充實(shí)組織中的各種空缺職位。 外求制：是指從組織外部得到急需的人員，尤其是那 些起關(guān)鍵作用的主管人員。 職務(wù)輪換：是使受訓(xùn)者在不同部門的不同主管位置或非主管位置上輪流工作，以使其人面了解整 個(gè) 組織的不同工作內(nèi)容，得到各種不同的經(jīng)驗(yàn)，為今后在較高層次上任職打好基礎(chǔ)。 二、單項(xiàng)選擇 A 三、多項(xiàng)選擇 AC； AD； BCD。 四、填空 人 主導(dǎo)地位 ； 組織目標(biāo) 比較法 ； 職位要素法 ； 判斷時(shí)距法 技術(shù)能力 ； 人事能力 ； 規(guī)劃決策能力 德才兼?zhèn)? “ 內(nèi)升制 ” ； “外求制” 公開競爭原理 ； 用人之長原理 自我考評 ； 上級考評 ； 同事考評 ； 下級考評 政治思想教 育 ； 管理業(yè)務(wù)知識 ； 管理能力 理論培訓(xùn) ； 職務(wù)輪換 ； 提升 ； 設(shè)立副職 ； 研討會 ； 輔導(dǎo) 五、是非判斷 正確 ； 正確 六、簡答題 答：（要點(diǎn)） 1理論培訓(xùn)。 2職務(wù)輪換。 ； ； 。 3提升 ； 。 4設(shè)立副職。 5研討會。 6輔導(dǎo)。 還有許多具體的方法，如參觀考察，案例研究、深造培訓(xùn)等。 答： 要點(diǎn)同 “ 填空 8” 答： 1考評指標(biāo)要客觀。 第 26 頁 共 52 頁 、具體； 。 2考評方法要可行。 ； ； 。 3考評時(shí)間要適當(dāng) 4考評結(jié)果要反饋，公開。需要較高的信息溝通技巧。 答： 1人員配備是組織有效活動的保證； 2人員配備是做好指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)以及控制工作的關(guān)鍵； 3人員配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備。 答： 1選聘的條件要適當(dāng)。?? 2對選拔人員的要求。?? 3要注意候選人的潛在能力。?? 4要敢于啟用年輕人。?? 5正確對待文憑與水平的關(guān)系。?? 七、論述題 答： 1主管人員需要量分析。?? 2主管人才的開發(fā)。?? 3主管人員的選拔和安置。?? 4主管人員的考評。?? 5主管人員的培訓(xùn)。?? 答：（要點(diǎn)） 1內(nèi)部提升。 （ 1）其內(nèi)涵和具體做法 ?? 。 （ 2）優(yōu)點(diǎn)： a 一般來說，人選比較準(zhǔn)確； b 較快地勝任工作； c激勵組織成員的上進(jìn)心；d 提高士氣，使其有一個(gè)良好的工作情緒； e 組織獲得培訓(xùn)投資的效益。 （ 3）缺點(diǎn)： a 可能使組織失去得到一流人才的機(jī)會，可使不稱職的人占據(jù)主管職位； b容易造成 “ 近親繁殖 ” 。 C可能使沒有被提升的人的積極性受到挫傷。 2外部招聘。 （ 1）其內(nèi)涵與具體做法 ?? 。 （ 2）優(yōu)點(diǎn)： a 較廣泛的人才來源； b 可避免 “ 近親繁殖 ” ； c 可避免組織成員積極性受挫，不團(tuán)結(jié)； d減少培訓(xùn)方面的投入。 （ 3）缺點(diǎn)： a可能使組織中有些人的士氣 或積極性受到影響； b應(yīng)聘者對組織不很了解；c 不一定全面了解應(yīng)聘者的實(shí)際工作能力。 3總結(jié)?? 答： 1根據(jù)兩類不同培訓(xùn)對象，確定其各自的培訓(xùn)重點(diǎn)所在?? 2明確培訓(xùn)的具體內(nèi)容。 3培訓(xùn)的過程（可用圖表示）?? 4培訓(xùn)的方法要點(diǎn) 5培訓(xùn)中應(yīng)注意的問題 第 27 頁 共 52 頁 a培訓(xùn)工作必須與組織目標(biāo)相結(jié)合； b上級主管人員必須支持和參與培訓(xùn)； c對培訓(xùn)者的要求； d對受訓(xùn)者的要求； e培訓(xùn)的具體內(nèi)容必須與受訓(xùn)者的需求相吻合； f培訓(xùn)的方法必須有效； g理論與實(shí)踐必須相結(jié)合。 第 28 頁 共 52 頁 習(xí)題 七 一、名詞解釋 激勵 二、單項(xiàng)選擇 有那樣一些因素，如果得到滿足后則沒有不滿，得不到滿足則產(chǎn)生不滿。赫茨伯格將這類因素稱為（ ） A、 物質(zhì)因素 B、 精神因素 C、 保健因素 D、 激勵因素 有那樣一些因素，如果得到滿足則感到滿意，得不到滿足則沒有滿意感。赫茨伯格將這類因素稱為（ ） A、 物質(zhì)因素 B、 精神因素 C、 保健因素 D、 激勵因素 下列哪一位管理學(xué)者提出公平理論（ ） A、 麥格雷戈 B、 赫茲伯格 C、 弗魯姆 D、 亞當(dāng)斯 三、多項(xiàng)選擇 公平理論中，橫向比較的因素包括（ ） A、自己對所獲報(bào)酬的感覺 B、自己對他人所獲報(bào)酬的感覺 C、自己對個(gè)人所作投入的感覺 D、自己對他人所作投入的感覺 E、自己對現(xiàn)在所獲報(bào)酬的感覺 保健因素主要包括（ ）等方面。 A、工作本身 B、金錢 C、監(jiān)督 D、地位 E、安全 F、工作 環(huán)境 G、成就 期望值理論表明，在進(jìn)行激勵時(shí)要處理幾個(gè)方面關(guān)系，即（ ） A、努力與績效的關(guān)系 B、努力與工作關(guān)系 C、績效與獎勵關(guān)系 D、獎勵與滿足個(gè)人需要的關(guān)系 四、填空 期望值理論是美國心理學(xué)家 提出的，公式 。 美國心理學(xué)家、管理學(xué)家波特和勞勒在 理論基 礎(chǔ)上引伸出了波特 — 勞激勵模式，并把它主要用于對主管人員的研究。 赫茨伯格的雙因素理論是指 。 五、是非判斷 獎金只是保健因素，不 能成為激勵因素。 根據(jù)公平理論觀點(diǎn)，管理者決不應(yīng)該懲罰員工 六、簡答題 簡述麥克萊蘭的激勵需要理論。 簡述期望理論。 簡述公平理論。 七、論述題 根據(jù)所掌握的激勵有關(guān)理論，試述在管理實(shí)踐中，如何有效地激勵員工？ 八、案例分析題 [案例 ]布拉德利服裝公司的激勵 艾麗斯約翰遜（ Alice Johnson）是布拉德利服裝公司（婦女服裝和衣著用品的生產(chǎn)者）的人事經(jīng)理，她剛從一個(gè)管理開發(fā)研究班回來，在那里對激勵和特別是馬斯和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。她為馬斯洛的清晰的需要層次和赫茨伯格的激勵因素 和保健因素理論所感動，認(rèn)為這個(gè)公司可以立即實(shí)際運(yùn)用它們。她欣賞這兩種激勵方法簡單易用，并且覺得公司的工第 29 頁 共 52 頁 資和薪水水平在本行業(yè) 中間已是最好的了。她相信，公司應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵因素上。 結(jié)果她說服公司的執(zhí)行委員會，去著手制訂了關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就并使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計(jì)劃。計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)了幾個(gè)月之后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不如她所期望的那樣。 服裝設(shè)計(jì)人員對計(jì)劃的反應(yīng)好像并沒有引起熱情。有些人覺得他們已經(jīng)有了一個(gè)挑戰(zhàn)性工作了，他們的成就感已由他們超過銷售定額實(shí)現(xiàn)了，在他們的傭金支票中就是對他們 的表彰。并且對他們說來，所有這些新計(jì)劃都是浪費(fèi)時(shí)間。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人隨新計(jì)劃的實(shí)行而受到表彰，反應(yīng)良好；但是另外一些人則認(rèn)為是管理人員的詭計(jì)，要讓他們更加拚命工作而不增加任何工資。他們工會的企業(yè)代表同后面那些人的意見一致，公開批評這些計(jì)劃。 反應(yīng)是如此的懸殊，約翰遜女士受到公司最高層主管人員的不少批評，他們以為被一個(gè)過度熱心的人事經(jīng)理所欺騙了。在同該公司的管理顧問討論這個(gè)問題時(shí)，顧問對約翰遜女士的意見是她對人的激勵觀念想象得過于簡單了。 問題： 你認(rèn)為這個(gè)計(jì)劃為什 么會引起這么多的爭議？ 為什么管理顧問說，約翰遜女士對人的激勵觀念想象得過于簡單了？ 如果你是約翰遜女士，你會做些什么？ [案例 ]林肯電氣公司 林肯電氣公司（ Lincoln Electric）總部設(shè)在克利夫蘭，年銷售額為 44 億美元，擁有2400 名員工，并且形成了一套獨(dú)特的激勵員工的方法。該公司 90%的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。 林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒有最低小時(shí)工資。員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎金。該公司的獎金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn) 率與業(yè)績，可以說是美國制造業(yè)中對工人最有利的獎金制度。在過去的 56 年中，平均獎金額是基本工資的 %，該公司中相當(dāng)一部分員工的年收入超過 10 萬美元。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年均收入為 44000 美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入 17000 美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如 1982 年的經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，林肯公司員工收入降為 27000 美元，這雖然相比其他公司還不算太壞，可與經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期相比就差了一大截。 公司自 1958 年開始一