【導(dǎo)讀】價值鏈?zhǔn)敲绹鴮W(xué)者邁克爾·波特于1985年提出的。波特是在研究跨國企業(yè)的戰(zhàn)略管理中引入價值鏈分析工具的。波特從企業(yè)內(nèi)部環(huán)境出發(fā)，提出了以價值鏈為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略。分析，試圖彌補(bǔ)原有理論的不足。波特當(dāng)時將價值鏈描述成一個企業(yè)用以“設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷。售、交貨以及維護(hù)其產(chǎn)品”的內(nèi)部過程或作業(yè)。前者包括進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、出貨后勤、市場營銷、售后服務(wù)；確定競爭優(yōu)勢之所在。生產(chǎn)與銷售，后者通過“虛擬價值鏈”，即信息的收集、組織、刷選與分配。增值過程并不相同，有形價值鏈?zhǔn)怯梢幌盗芯€性作業(yè)構(gòu)成的，而虛擬價值鏈則是非線性的，企業(yè)可與根據(jù)自己的組織、結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略觀點(diǎn)對這兩個過程進(jìn)行管理，他指出由于顧客的需求增加、國際互聯(lián)網(wǎng)的沖擊、以及市場高度競爭，企。業(yè)應(yīng)改變事業(yè)設(shè)計(jì)，將傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈變?yōu)閮r值網(wǎng)。價值網(wǎng)是由成員企業(yè)和合作伙伴構(gòu)成的，及售后服務(wù)作業(yè)與客戶價值鏈發(fā)生聯(lián)系，直到最終用戶，由此形成了產(chǎn)業(yè)價值鏈。分析和產(chǎn)業(yè)價值鏈分析兩方面著手。

　　

【正文】 制造者 提供商 提供商 提供商 提供商 提供商 銷售商 價值鏈上各環(huán)節(jié)的企業(yè)在 3G 服務(wù)中都起著各不相同而又不可缺少的作用。它們之間互相影響，相互制約，都為 3G 服務(wù)的價值創(chuàng)造作出了自己的貢獻(xiàn)。我們在這里對他們在 3G價值鏈中的作用和應(yīng)采取的策略簡要的討論： 網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和手機(jī)制造商 ：網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和手機(jī)是 3G 服務(wù)的硬件基礎(chǔ)，它們的好壞對 3G 服務(wù)的質(zhì)量有 著決定性的影響。為了開拓 3G 市場，設(shè)備和手機(jī)制造商必須采取與以往不同的戰(zhàn)略。因?yàn)樵?3G時代，這些制造商可能必須拓展自己的產(chǎn)品線并且可能受到新進(jìn)入者的威脅。傳統(tǒng)的移動電話消費(fèi)者一般是根據(jù)自己運(yùn)營商提供的模型來選擇手機(jī)，這些運(yùn)營商為全世界大約 70％的消費(fèi)者提供了手機(jī)。但是隨著設(shè)備類型的多樣化，制造商數(shù)量的增加，制造商與運(yùn)營商之間的關(guān)系將會發(fā)生變化。 網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和手機(jī)的制造商還需要從 3G技術(shù)和服務(wù)的整體發(fā)展來制定戰(zhàn)略。網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商收益的 85％來自于基站的建設(shè)，因此網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商都希望基站建的越多越好，希望其能夠得 到溫和而穩(wěn)定的增長。為了確保這種增長，設(shè)備和手機(jī)制造商開始與應(yīng)用開發(fā)商結(jié)成伙伴關(guān)系，但是這樣做要避免損害網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商的利益。像諾基亞就是在接到網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商減少手機(jī)訂單的暗示后退出了與內(nèi)容提供商結(jié)成的伙伴關(guān)系。 移動互聯(lián)網(wǎng)接入提供商、應(yīng)用提供商和移動虛擬運(yùn)營商 ：盡管互聯(lián)網(wǎng)接入提供商的原來經(jīng)驗(yàn)在移動數(shù)據(jù)世界里依然有顯著的價值，但是由誰來做移動互聯(lián)網(wǎng)接入提供商及移動互聯(lián)網(wǎng)提供商在 3G 價值鏈中的作用仍然不是很清楚?；ヂ?lián)網(wǎng)接入提供商們依然在努力為他們在移動數(shù)據(jù)方面的服務(wù)尋找一個穩(wěn)定的商業(yè)模式。因此移動接入戰(zhàn)略的制定就非常 重要。 一個已經(jīng)試驗(yàn)過的商業(yè)模式就是互聯(lián)網(wǎng)自由接入，這種模式就是讓用戶自由的連入互聯(lián)網(wǎng)，而接入提供商則收取互聯(lián)網(wǎng)使用費(fèi)。但是這種模式并沒有成功。其它的模式還有就是采用其它不對用戶使用進(jìn)行計(jì)量的價格結(jié)構(gòu)，如包月制，或者將收費(fèi)與內(nèi)容、搜索、黃頁等服務(wù)捆綁在一起。但是采用包月制會導(dǎo)致用戶過度的使用，如果制定的價格過低，接入提供商的收益將降低，但是過高的話又不能吸引用戶。而捆綁收費(fèi)的話，接入提供商就會發(fā)現(xiàn)他們將面臨網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商占有優(yōu)勢的競爭。 3G 價值鏈里另一個重要的環(huán)節(jié)就是內(nèi)容及應(yīng)用環(huán)節(jié)。 3G 內(nèi)容及應(yīng)用服務(wù)與互聯(lián)網(wǎng) 的內(nèi)容及應(yīng)用服務(wù)有許多相似的地方。但是 3G 網(wǎng)絡(luò)也有自己的特點(diǎn)， 3G 網(wǎng)絡(luò)傳輸速率雖然比2G 快了很多，但是畢竟還是不能與光纖網(wǎng)絡(luò)相比，因此在制定 3G 內(nèi)容及應(yīng)用服務(wù)時，應(yīng)盡量將數(shù)據(jù)進(jìn)行壓縮，采用一些有利于傳輸速度的技術(shù)。 3G 網(wǎng)絡(luò)相對互聯(lián)網(wǎng)還有一個大的有點(diǎn)就是它的終端可移動，不受地點(diǎn)的限制。這個優(yōu)點(diǎn)讓 3G 用戶可以享受隨時隨地得方便與樂趣。針對這個特點(diǎn)，內(nèi)容及應(yīng)用提供商還可以開發(fā)出許多傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)所無法提供的服務(wù)，例如手機(jī)定位服務(wù)。 3G 價值鏈上還有一個潛在的環(huán)節(jié)就是移動虛擬運(yùn)營商。它既是網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商的潛在客戶又是網(wǎng)絡(luò)運(yùn) 營商的潛在競爭者。一般來說，一個 3G網(wǎng)絡(luò)可以分為五個層面：物理層面、無線接入層面、網(wǎng)絡(luò)層面、呼叫控制層面、和服務(wù)平臺層面。根據(jù)這些移動虛擬運(yùn)營商的術(shù)構(gòu)成和市場定向我們可以將他們分為兩類。一類是擁有網(wǎng)絡(luò)、呼叫控制、服務(wù)平臺這三個層面設(shè)備的虛擬運(yùn)營商，另一類是只擁有呼叫控制、服務(wù)平臺兩個層面設(shè)備的虛擬運(yùn)營商。虛擬運(yùn)營商的的戰(zhàn)略選擇應(yīng)該與其網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商的戰(zhàn)略相配和，雙方可以將各自市場定位錯開，緊密合作以創(chuàng)造最大的價值。 大量管理資料下載 網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商 ：在移動通信產(chǎn)業(yè)中，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商始終是其核心環(huán)節(jié)。由 2G 到 3G，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商需要在各方面作 出顯著的改變。對 2G時代的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商，他們的最大資產(chǎn)就是其廣泛的用戶基礎(chǔ)、原有的企業(yè)基礎(chǔ)架構(gòu)、已經(jīng)建立起來的移動品牌、用戶信息、經(jīng)銷渠道、和原有網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施。盡管這些資產(chǎn)很有價值并且為運(yùn)營商提供了一個平臺，但是這些并不能保證他們在 3G 上獲得成功。 3G 需要運(yùn)營商提供的不只是接入服務(wù)，還有許多有利可圖的增值業(yè)務(wù)也需要運(yùn)營商提供。而 2G 運(yùn)營商可能缺乏相應(yīng)的組織能力以及培養(yǎng)這種能力所需的資本。因此網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商必須制定計(jì)劃來增強(qiáng)自己的優(yōu)勢同時減輕自己的弱勢。由于建設(shè)和運(yùn)營 3G 網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性，運(yùn)營商可以在建設(shè)新的 3G 網(wǎng)絡(luò)設(shè) 施的同時依然提供高質(zhì)量 2G 服務(wù)的。這樣的戰(zhàn)略能夠保證運(yùn)營商有一個穩(wěn)定的收益來源。 網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商收益的另一個可能來源就是提供批發(fā)服務(wù)。網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商可以將業(yè)務(wù)批發(fā)給移動虛擬運(yùn)營商，從中獲得收益。但是網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商可能因此遭到虛擬運(yùn)營商在零售市場上的競爭。而是否這種批發(fā)會使網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商受益取決于虛擬運(yùn)營商競爭帶來的損失和批發(fā)帶來的收益之間誰大誰小。網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商可以采取的措施限定虛擬運(yùn)營商將市場定位在網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商服務(wù)的客戶以外，這樣既不會影響自己的利益又可以增加收益。 目前世界上已經(jīng)開展開的 3G服務(wù)模式有有日本的 NTT DoCoMo 的 IMODE模式和歐洲一些運(yùn)營商提供的 WAP 服務(wù)。 WAP 模式由于采用的技術(shù)對傳輸速率要求較高，計(jì)費(fèi)體系不合理、 3G 手機(jī)缺乏等一些原因?qū)е缕溆脩魯?shù)量比預(yù)期的要少的多，基本上已經(jīng)失敗。而日本的 IMODE 卻取得的了出人意料的成功。目前國際上都在研究其取得成功的原因，看是否能夠?qū)⑦@種模式搬到其它國家。 總之在 3G業(yè)務(wù)的拓展上，價值鏈上各環(huán)節(jié)的企業(yè)都需要格局各自的特點(diǎn)，采取新的戰(zhàn)略，發(fā)揮好自身的作用，以利于整個價值鏈的增值。不僅如此，企業(yè)之間還需要密切的合作，消除制約 3G 業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸因素，共同將 3G 產(chǎn)業(yè)做大 。 2 3G 業(yè)務(wù)模式研究－以 IMODE 為例 NTT DoCoMo 公司是 1992 年 7月成立的一家日本移動通信公司，其移動網(wǎng)絡(luò)覆蓋了整個日本，是日本最大的移動運(yùn)營商。 NTT DoCoMo 公司提供多樣化的服務(wù)，包括蜂窩式移動電話、 PHS 移動電話、呼叫器、衛(wèi)星移動通信、以及海上及空中通信。 1996 年， PHS 在啟用電子郵件傳輸服務(wù)后，正是建立了消費(fèi)者對移動商務(wù)的初步認(rèn)知。接著在 1999 年 2 月22 日正式推出了 IMODE 移動上網(wǎng)服務(wù)，至今在日本已有接近四千萬人使用這項(xiàng)便利的服務(wù)，接下來我們就從 IMODE 內(nèi)容服 務(wù)的經(jīng)營、移動運(yùn)營商的合作戰(zhàn)略、以及 IMODE 商業(yè)模式三方面做分析。 IMODE 內(nèi)容服務(wù)的經(jīng)營 ：在移動上網(wǎng)之前，移動通信業(yè)務(wù)只是單純的語音服務(wù)，移動運(yùn)營商本身就能包辦所有業(yè)務(wù)。但是在移動上網(wǎng)推出后，移動通信業(yè)務(wù)就不再那么簡單了，移動運(yùn)營商必須扮演整合整體服務(wù)的交涉，通過自己將用戶、手機(jī)制造商、內(nèi)容服務(wù)商三者緊密聯(lián)系起來，構(gòu)建一個適當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式，使各方都從中受益。 IMODE 成功的一個關(guān)鍵就是其在還沒有用戶的情況下就聚集了豐富的內(nèi)容服務(wù)。對于內(nèi)容網(wǎng)站的經(jīng)營，首先要考慮的問題就是網(wǎng)頁語言的選擇。 NTT DoCoMo 舍棄了歐洲一些運(yùn)營商所提倡的 WAP 協(xié)定下的 WML 語言，而采用了 cHTML 語言。這是因?yàn)?cHTML 語言是 HTML 語言的次語言，內(nèi)容服務(wù)提供商只需要對固定網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)站的內(nèi)容稍作修改就可以在移動網(wǎng)絡(luò)上使用。這一方面為 IMODE 提供了豐富的內(nèi)容保障，另一方面也可大大降低內(nèi)容提供商的制作成本。而采用 WML 的話還用對制作人員重新加以培訓(xùn)。 IMODE 內(nèi)容網(wǎng)站共分為四個部分，分別為生活資訊、交易服務(wù)、資料查詢、和娛樂信息。 NTT DoCoMo 建設(shè)一個網(wǎng)絡(luò)平臺而并不買斷其內(nèi)容，讓內(nèi)容服務(wù)提供商利用利用自己的信息價 值來吸引消費(fèi)者。 NTT DoCoMo 向用戶收取通信費(fèi)用和內(nèi)容使用費(fèi)，而內(nèi)容使用費(fèi)中， NTT DoCoMo 收取 9％的帳務(wù)處理費(fèi)，其余的是 91％為內(nèi)容服務(wù)提供商所有。這種 大量管理資料下載 營收分享的觀念將內(nèi)容制作交由專業(yè)提供商制作，而自己則提供收費(fèi)機(jī)制、信息平臺、以及信息存貯。 NTT DoCoMo 最初將用戶群定在年輕人身上。因此其早期的內(nèi)容服務(wù)以娛樂為主。由于越來越多的年輕人使用移動網(wǎng)絡(luò)，同時也帶動了大屏幕手機(jī)的銷售，刺激了手機(jī)制造商研發(fā)新手機(jī)的熱情，這樣豐富的內(nèi)容加上新穎的手機(jī)又吸引了更多人來使用移動網(wǎng)絡(luò)。這一點(diǎn)是其與歐美運(yùn) 營商的又一區(qū)別。歐美運(yùn)營商推出的 WAP 服務(wù)主要定位與商務(wù)人士，如銀行業(yè)、旅游業(yè)、新聞業(yè)的從業(yè)人員。 隨著通信技術(shù)的進(jìn)步以及合作伙伴的增加， IMODE 提供的信息深度也在增加。從早期提供簡單資訊，到現(xiàn)在將內(nèi)容與用戶的日常生活緊密結(jié)合起來。 1999 年 3 月， NTT DoCoMo與 SUN 公司合作，藉由功能強(qiáng)大的 Java 語言來為 IMODE開發(fā)互動式網(wǎng)頁服務(wù)。 2020 年 6月 IMODE 推出以 Java程序?yàn)榛A(chǔ)的 IAPPLI 服務(wù)，只要使用者擁有與 Java相兼容的手機(jī)即可下載 Java 軟件或游戲到手機(jī)中。這樣使用者就可以 在往后使用時節(jié)省傳輸費(fèi)用，而內(nèi)容服務(wù)商也可以利用 Java 提供更多動態(tài)、互動的內(nèi)容服務(wù)。 移動運(yùn)營商的合作戰(zhàn)略 ：使用 IMODE 移動上網(wǎng)需要由專門的移動電話來搭配，所以當(dāng)消費(fèi)者使用 IMODE手機(jī)時，相對的也被 NTT DoCoMo 所綁定，因此 IMODE的成功與否也直接的影響到手機(jī)制造商加入的意愿。 NTT DoCoMo 利用現(xiàn)有的用戶數(shù)量的優(yōu)勢及內(nèi)容提供商的聲譽(yù)，吸引了日本松下通信工業(yè)、 NEC 和 TOSHIBA 等手機(jī)制造商愿意投資生產(chǎn)，以提供手機(jī)給初期 IMODE 用戶使用，事實(shí)上這對手機(jī)制造商而言也是一項(xiàng)有利可圖的事。廠商藉由 IMODE 的登場，引發(fā)市場上更換手機(jī)的需求，接著帶動新手機(jī)的銷售量。NTT DoCoMo 僅負(fù)責(zé)手機(jī)規(guī)格的制定，重點(diǎn)在于外觀、價格、和待機(jī)時間必須和市面上現(xiàn)有的手機(jī)相近或者更為優(yōu)秀，至于屏幕設(shè)計(jì)與操作方式將針對 IMODE 做最佳化設(shè)計(jì)，將手機(jī)設(shè)計(jì)為一個開放的平臺，讓手機(jī)成為個人化的設(shè)備，因此手機(jī)的開發(fā)過程皆遵循軟件開放化與使用者自訂化進(jìn)行。 就日本移動運(yùn)營商與手機(jī)制造商之間的商業(yè)模式 (如圖 9)而言，移動運(yùn)營商目前字符 300到 400 美元的補(bǔ)貼吸引新用戶更換手機(jī)，并且給予稍少的補(bǔ)貼讓用戶升級為可上 網(wǎng)的手機(jī)。依市場上手機(jī)零售商的移動電話平均售價為 300 美元，利潤為 50 美元，而移動運(yùn)營商平均補(bǔ)貼用戶 350美元來算，零售商可賺取 100 美元的利潤。由此可見移動運(yùn)營商在初期筆削提供很大的誘因來降低消費(fèi)者換機(jī)成本。這些高額的補(bǔ)貼給運(yùn)營商造成了財務(wù)上的負(fù)擔(dān)，他 圖 9 日本移動運(yùn)營商與手機(jī)制造商之間的商業(yè)模式 給予零售商手機(jī)補(bǔ)貼 300－ 400 美元 移動運(yùn)營商 手機(jī)零售商 約 40 約 50 約 300 美元 美元 美元 通信 購入 購入 費(fèi) 手機(jī) 手機(jī) 消費(fèi)者 手機(jī)制造商 大約六個月的時間來回收對用戶的最初投資，大約十六個月后才可以從這些客戶身上實(shí)際賺到錢。但 NTT DoCoMo 認(rèn)為補(bǔ)貼可以幫助他們吸引新用戶并保留原有的用戶，這些用戶需要新手機(jī)來嘗試上網(wǎng)服務(wù)，這是 IMODE 成功的關(guān)鍵。 在定價方面， NTT DoCoMo 提出了“微付款機(jī)制”（ MiroPayment）的概念，透過微付款機(jī)制，使用者可以清楚的了解到每個月的使用費(fèi)，并且費(fèi)用可以精確到元以下的單位，使用者進(jìn)而控制每個月的上網(wǎng)預(yù)算。 IMODE 的收費(fèi)項(xiàng)目可以分為三個部分，第一個部分是月 大量管理資料下載 租費(fèi)，使用者每個月基本月租是 300 日元。第二部分是內(nèi)容訂閱服務(wù)費(fèi)，使用在訂閱部分內(nèi)容服務(wù)時需要支付費(fèi)用，一般 100 到 300日元不等。目前內(nèi)容服務(wù)大約只有兩成需要付費(fèi)，但是根據(jù)調(diào)查顯示大約七成的用戶會訂閱這些內(nèi)容服務(wù)。第三是資料傳輸費(fèi)，使用者上網(wǎng)收費(fèi)方式以資料傳輸量來計(jì)算，這和 WAP 以時間計(jì)費(fèi)不同。另外 NTT DoCoMo 也給予內(nèi)容提供商提供許多可選擇的付費(fèi)方式，如信用卡。銀行轉(zhuǎn)帳、預(yù)付卡等，讓業(yè)者在移動商務(wù)定價上有更大彈性空間。 IMODE商業(yè)模式分析 ： NTT DoCoMo在實(shí)行 IMODE 之初就采用快速滲透戰(zhàn)略的做法，以低廉的費(fèi)率與手機(jī)，迅速將 IMODE 在日本移動上網(wǎng)市場擴(kuò)散， NTT DoCoMo以移動商務(wù)的整合者自居，將網(wǎng)絡(luò)平臺供應(yīng)商、移動電話制造商與內(nèi)容提供商合作聯(lián)盟關(guān)系緊密地結(jié)合在一起（如圖 10），移動商務(wù)的擴(kuò)散模式不再是僅靠移動運(yùn)營商本身擁有的資源和制度的保護(hù)，還需要內(nèi)容服務(wù)提供商與手機(jī)制造商的共同支持與營銷。并且移動運(yùn)營商還提供一套完整的作業(yè)平臺以供 IMODE 作為移動入口網(wǎng)站（即做搜索的網(wǎng)站）的設(shè)置。建立一套完整的移動商務(wù)價值鏈后，各個企業(yè)需要 良好的反饋渠道，了解彼此的運(yùn)營情況與技術(shù)支援，并且關(guān)注消費(fèi)者隨時改變的需求情況，能夠及時的調(diào)整產(chǎn)品及服務(wù)的品質(zhì)，使整個價值鏈能夠做到最高的彈性與最佳的效用。 圖 10 IMODE 的合作模式