結(jié)構(gòu)性思考與erp系統(tǒng)在價值鏈管理中的應用-資料下載頁
2025-04-09 05:36本頁面
【正文】 簡單地表示為“1+12”，即公司的整體價值大于各部分的價值之和。正是這種隱性的、不易被識別的價值增值，為企業(yè)帶來了競爭優(yōu)勢。企業(yè)的采購、生產(chǎn)、營銷以及人力資源管理的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，各分支機構(gòu)在資源上的共享、資金上的互補、人員的合理流動等等，都使成本降低。另一方面，各項戰(zhàn)略活動的協(xié)調(diào)互補可以使一項新的管理經(jīng)驗得以不斷推廣和創(chuàng)新，也能夠使一項新的技術應用于相關或相似的活動中去，從而使產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，還可以使有相似顧客的業(yè)務單元實現(xiàn)同時增加銷售量。這種無形的協(xié)同使一種創(chuàng)新不斷推廣，從而產(chǎn)生更多的創(chuàng)新。所為“協(xié)同”，不僅是形式上的簡單合作，更重要得是在行為的過程中真正做到關注自身行為所造成的前向或后向的影響。例如，在進行業(yè)務流程重組的過程中，就要充分考慮各部門、環(huán)節(jié)之間的關系，避免形成電子化的“各自為戰(zhàn)”，而是在協(xié)同的基礎上形成有效的信息共享平臺和基于此的整套決策支持系統(tǒng)。協(xié)同使企業(yè)長期具有競爭優(yōu)勢，取決于兩個因素：一是協(xié)同的作用機制。企業(yè)的各項價值創(chuàng)造活動是相互聯(lián)系的，只有它們互相協(xié)調(diào)，步調(diào)一致，才能使成本不斷降低，創(chuàng)新不斷出現(xiàn)，使企業(yè)處于長期競爭優(yōu)勢。二是協(xié)同效應的不同模仿性。企業(yè)處于競爭優(yōu)勢的持久性由戰(zhàn)略模仿的困難性所決定。協(xié)同造成的競爭優(yōu)勢來源的模糊性使競爭對手不知如何模仿?！?+12”這個式子不是簡單的加和，式子中多出的部分即為協(xié)同效應產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢。企業(yè)是由特定的環(huán)境、組織管理模式、生產(chǎn)技術等各個方面組成的有機統(tǒng)一體，各因素之間有形的及無形的協(xié)調(diào)人讓競爭對手難以識別。海爾總裁張瑞敏把海爾的管理經(jīng)驗總結(jié)為：“海爾管理模式=日本管理（團隊精神和吃苦精神）+美國管理（個性發(fā)展和創(chuàng)新）+中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓”。然而海爾的管理絕對不是這三者的簡單相加，而三者各占多大比例以及怎樣融合在一起是很難被量化的，這就是協(xié)同的魅力所在。正因為協(xié)同效應的存在，使競爭對手面對已闡明的經(jīng)驗卻束手無策。價值鏈管理能產(chǎn)生協(xié)同效應，而協(xié)同使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，給競爭對手增加了競爭難度。價值鏈管理的發(fā)展趨勢有以下幾個方面： 在科學技術突飛猛進發(fā)展的今天，消費者的需求日益多樣化，這就要求社會分工更加細化，致使價值鏈的增值環(huán)節(jié)變得越來越多，結(jié)構(gòu)也更復雜。一種產(chǎn)品的服務所形成的價值鏈過程已很少能由一家企業(yè)來完成，除非企業(yè)具有非常充分的資金和十分全面的能力。于是價值鏈就開始分解，一些新的企業(yè)加入了價值鏈，并在某個環(huán)節(jié)建立起新的競爭優(yōu)勢。這種競爭優(yōu)勢表現(xiàn)為在該環(huán)節(jié)上具有成熟、精湛的技術和較低的成本。他們的進入使一些大而全、小而全的企業(yè)在競爭中處于劣勢，迫使它們不得不放棄某些價值環(huán)節(jié)，從自己的比較優(yōu)勢出發(fā)，選擇若干環(huán)節(jié)培育并增強其競爭能力，重新確立自己的優(yōu)勢地位。價值鏈的不斷分解，使市場上出現(xiàn)了許多相對獨立的具有一定比較優(yōu)勢的增值環(huán)節(jié)。這些原本屬于某個價值鏈的環(huán)節(jié)一旦獨立出來，就未必只對應于某個特定的價值鏈，它也有可能加入到其他相關的價值鏈中去。于是出現(xiàn)了新的市場機會——價值鏈的整合。即可以設計一個新的價值鏈，通過市場選擇最優(yōu)的環(huán)節(jié)，把它們聯(lián)結(jié)起來，創(chuàng)造出一個價值鏈。在生產(chǎn)能力相對過剩，市場競爭激烈的情況下，這種整合的機會也越來越多?！ ∮梢陨戏治隹梢姡瑑r值鏈的分解與整合已成為價值鏈管理的必然趨勢。幾家甚至多家企業(yè)在一個完整的價值鏈中，各自選取能發(fā)揮自己最大的比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，攜手合作，共同完成價值鏈的全過程，從而最大幅度地降低最終產(chǎn)品成本，實現(xiàn)更高的增值效益。企業(yè)經(jīng)營的核心，是用最小的投入獲取最大的收益，價值鏈的分解與整合管理能保證企業(yè)獲得最大的投入產(chǎn)出比?！ r值鏈的虛擬管理就是對沒有一個實體企業(yè)為依托，而是由不同的價值鏈的戰(zhàn)略活動環(huán)節(jié)構(gòu)成的虛擬企業(yè)的價值活動的協(xié)同管理，以達競爭優(yōu)勢最大化。顯然，它在一定程度上突破了波特的價值鏈管理范疇。隨著科技的進步，電子網(wǎng)絡技術的發(fā)展及在此基礎上虛擬企業(yè)的出現(xiàn)、虛擬經(jīng)營的興起和發(fā)展，價值鏈的管理必將涌現(xiàn)出虛擬化發(fā)展趨勢。 供給鏈的概念產(chǎn)生于發(fā)達國家工業(yè)化走向成熟的階段，隨著工業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，信息化出現(xiàn)，供給鏈這種適宜形式的本身隨同信息化過程呈現(xiàn)業(yè)務同步化，供給鏈從動態(tài)上逐漸流程整合、同步化開始向著寬度方面拓展主體關系。其模型如圖?！ 」┙o鏈管理就是指對供給鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和優(yōu)化的各種活動和過程。供給鏈的管理一方面能拓寬企業(yè)實際可資利用的資源范圍，另一方面，它使得企業(yè)能夠在保持核心能力的同時，通過將原來屬于企業(yè)邊界內(nèi)的環(huán)節(jié)交由外部協(xié)作伙伴完成，以更低的成本擁有必要的輔助功能。此外，環(huán)境風險也被相應分攤，從而有助于企業(yè)降低成本并充分利用現(xiàn)有能力。對于處于從屬地位的企業(yè)而言，供給鏈首先有助于增強它們抵御風險的能力，同時也為它們帶來更多的戰(zhàn)略調(diào)整機會：既可能走進一步專業(yè)化的道路，也更得于向協(xié)作伙伴學習，從而獲得更廣泛的知識，分享相關的技術能力等?？傊ㄟ^分析我們不難得出結(jié)論，供給鏈管理必將是價值鏈管理的演化方向。參考資料：1. 邁克爾波特：《競爭優(yōu)勢》，北京，華夏出版社，1997年版。2. 納什 《博弈論》pdf版本3. 古月文集ERP專題（電子版）4. 《價值鏈戰(zhàn)略管理模式研究》 5. 《利用ERP對企業(yè)價值鏈管理的創(chuàng)新》熊峰6. 《一體化物流與供應鏈管理》 繹明宇 張鐸7. 《供應鏈一體化營銷管理的內(nèi)容》 徐章一8. 《“啤酒游戲”與經(jīng)濟過熱的另類原因》 陶文慶 13 / 13
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