【導(dǎo)讀】成長、增長、增加、增大等。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，多用增長一詞。長曲線、成長期。理論即指企業(yè)發(fā)展問題的研究。錢德勒通過對近代歐美企業(yè)管理史的實(shí)證分析，部組織起來的物質(zhì)設(shè)施、能力和人力的集合。組織結(jié)構(gòu)和組織能力，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。對全國乃至國外的營銷、流通網(wǎng)絡(luò)的投資。領(lǐng)導(dǎo)作用的管理人才，對管理的投資。有效的開展生產(chǎn)、營銷活動而對管理進(jìn)行投資。如圖1在企業(yè)能力曲線A不變情況下，如果事業(yè)規(guī)模曲線B。由于追求規(guī)模擴(kuò)張而。而應(yīng)該保持組織效率和效果與企業(yè)擴(kuò)張能力同步提高。維方法，成為組織成員的行動指南。這種建立在價值觀上的統(tǒng)一和基本理念之上的激勵，振奮員工的精神，加強(qiáng)員工對企業(yè)組織的認(rèn)同感。實(shí)施各項(xiàng)經(jīng)營實(shí)務(wù)工作；人引起產(chǎn)量上升。率和質(zhì)量最低的工廠，織成員士氣的作用。的承諾和奉獻(xiàn)精神。營造一種環(huán)境，幫助并激勵每一個成員學(xué)習(xí)和超越，使一個人充分發(fā)揮其潛力。

　　

【正文】 規(guī)定總部的地位，并從公司全局出發(fā)，調(diào) 整總部必要的正當(dāng)?shù)穆氊?zé)； 總裁是公司的最高業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)； 總裁直接負(fù)責(zé)管理的干部盡可能減少，以保證總裁集中精力從事公司整體的政策運(yùn)行； 事業(yè)部設(shè)置咨詢機(jī)構(gòu)，使事業(yè)部能維持建設(shè)性立場。 斯隆設(shè)置的事業(yè)部結(jié)構(gòu) 為明確各事業(yè)部之間、事業(yè)部與總部之間的關(guān)系，斯隆把事業(yè)部按汽車、零件、部品、其他產(chǎn)品分成四個部分。各事業(yè)部部長負(fù)責(zé)配置生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、技術(shù)人員，對業(yè)務(wù)活動負(fù)全部責(zé)任。 三、組織改革的完善： 為充分發(fā)揮事業(yè)部的各項(xiàng)功能，實(shí)現(xiàn)組織改革的目標(biāo)，加強(qiáng)對事業(yè)部的管理， 斯隆將競爭機(jī)制引入變革后的這種事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。 考核制度： 對各事業(yè)部的業(yè)績制定共同的標(biāo)準(zhǔn)，確立統(tǒng)一的會計制度。按功能劃分的事業(yè)部制，事業(yè)部部長擁有對部門的規(guī)劃和控制的權(quán)利，而公司總部則從事企業(yè)管理總體的目標(biāo)或基本戰(zhàn)略的制定。對于公司出現(xiàn)的這兩個管理中心，在財務(wù)方面， 可以確立分權(quán)制，又可以實(shí)行全體控制。在事業(yè)部制組織中，公司總部把有關(guān)職能管理的規(guī)劃、控制權(quán)力下放給事業(yè)部部長，事業(yè)部向公司總部承諾一定的投資回報率，以此來實(shí)現(xiàn)總部對事業(yè)部的控制 . 內(nèi)部競爭機(jī)制： 通用汽車公司在事業(yè)部之間實(shí)行內(nèi)部交易制度。一個事業(yè)部把它的產(chǎn)品（半成品）賣給公司內(nèi)部的另一個事業(yè)部，還是到市場上去出售，都折算成當(dāng)時的市場價格，并最終可以從投資回報率記錄上反映，在事業(yè)部之間造成一種競爭關(guān)系。 在實(shí)行了組織改革之后， 1924年到 1927年，通用汽車公司取得了非凡的發(fā)展。市場占有率從 1924年的 %上升到 1927年的 % ， 1928年的純利潤為 2億 7647萬美元，從此以后，通用汽車公司就一直占據(jù)世界汽車產(chǎn)業(yè)的第一把交椅。 分析： 通用汽車公司的成功源自內(nèi)部組織的變革適應(yīng)了公司整體發(fā)展的需要。事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)實(shí)行決策分權(quán)，將權(quán)力在較低的層級聚合，鼓勵靈活性和變革，因而更能適應(yīng)外部環(huán)境的變化；跨職能的高度協(xié)調(diào)，保證了組織運(yùn)行的高效。 海爾集團(tuán)案例 海爾集團(tuán)是在 1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島冰箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的中國國家級特大型企業(yè)。海爾集團(tuán)在總裁張瑞敏提出的“ 名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理，使一個虧空 147萬元的企業(yè)迅速成長為 1996年在全國500強(qiáng)中名列第 30位的特大型 企業(yè)集團(tuán)。海爾總裁張瑞敏期望海爾能作為中國家電業(yè)的代表屹立于世界企業(yè)之林。但冰箱市場競爭激烈，增長空間不大，海爾若想有所突破就必須尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，即實(shí)現(xiàn)功能分層到產(chǎn)業(yè)決策的轉(zhuǎn)變。 1984 1992 1996 1997 大 專業(yè)化 多元化 國際化 職能式 職能式 事業(yè)部制 本部制 組 織 的 控制危機(jī) 規(guī) 在協(xié)調(diào)下發(fā) 模 自立危機(jī) 在授權(quán)下發(fā)展 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 在指導(dǎo) 下發(fā)展 小 在創(chuàng)業(yè)中發(fā)展 年輕 組織年齡 成熟 漸進(jìn)階段 變革階段 1997年 3月， 60%控股愛德洗衣機(jī)，建立海爾洗衣機(jī)有限公司。 1997年 8月，兼并萊陽電器。 1997年 9月，控股 60%西湖電子集團(tuán)，開發(fā)海爾大屏幕數(shù)字電視。 通過多元化經(jīng)營， 海爾產(chǎn)品銷售增長位居國內(nèi)家點(diǎn)市場第一位，被英國 《 金融時報 》 評為亞太地區(qū)電器業(yè)第七位。 海爾的成功就在于自身組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)擴(kuò)張速度相匹配：海爾建立了超事業(yè)部制，明確集團(tuán)總部作為投資中心，事業(yè)部作為利潤中心，分廠作為成本中心，實(shí)現(xiàn)了管理創(chuàng)新。通過全面質(zhì)量管理，提升公司品牌。決策權(quán)力的下放，增加了公司的靈活性，降低了風(fēng)險。 案例： IBM公司的危機(jī) —— 企業(yè)管理“巨人綜合癥 ” IBM公司是國際著名的商業(yè)機(jī)械制造公司 ， 它是世界電子計算機(jī)工業(yè)的藍(lán)色巨人 。 自 1946年起 ， 它的利潤就年年增長 ， 是美國經(jīng)濟(jì)效益最好的企業(yè) 。 到 1984年 ， 它的利潤高達(dá) 65億美元 ， 35萬名員工遍布世界各地 。 1989年 ， 公司銷售額達(dá) 677億美元 。IBM公司的股票一直是華爾街股市的寵兒 。 然而 ， 在 1992年 ， IBM的神話開始破滅 。 1992年公司全年凈虧損 ， 是美國歷史上最高的公司虧損記錄 。 1992年 ，IBM公司裁員 ， 并計劃在 1993年再裁減 。 1992年夏天 ， IBM公司股票每股 100多美元 ， 1992年冬天 ， IBM公司股票跌至每股 48美元 。 藍(lán)色巨人怎么啦 ？ 問題出在管理模式上 。 IBM公司以集中化管理而著名 ， 影響公司生產(chǎn)線的決策都由公司最高管理部門來制定 。 嚴(yán)格的行為舉止 、 統(tǒng)一的著裝要求 、 集中化的決策 、 標(biāo)準(zhǔn)化的制度 。 公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)臃腫 ， 自滿情緒流行 ， 官僚行為泛濫 。 1992年著名管理評論家里斯在 《 幸福 》 雜志撰文指出 ， IBM是 “ 又大又胖 ” ， 大而全的內(nèi)向型企業(yè)文化使它根本不去睜眼看外界 。 蘭德公司認(rèn)為 ， “ 拒絕變化是所有超級企業(yè)的通病 ” 。 在計算機(jī)工業(yè)的快速變化面前 ， IBM公司總是反應(yīng)遲鈍 。 它繁多的管理層次 、 森嚴(yán)的等級制度 、 糾纏不清的利益 、 因因相襲的保守精神 、 日益滋生的優(yōu)越感和滿足感 、 死板僵化的集權(quán)制度 、 臃腫的官僚機(jī)構(gòu) 、 明哲保身的處世哲學(xué) ， 逐步發(fā)展成自滿 、 保守和自大的思維模式 ， 它嚴(yán)重障礙了企業(yè)的進(jìn)取心和創(chuàng)造力 ， 使公司漫不經(jīng)心地處理顧客關(guān)系 、 服務(wù)和質(zhì)量管理的問題 ， 因怕負(fù)責(zé)任和保持既得利益 ， 對新產(chǎn)品的開發(fā)持消極觀望態(tài)度 。 1993年，郭士納成為 IBM公司新總裁。他對公司進(jìn)行了一系列改革和調(diào)整。 首先，對這個“藍(lán)色巨人”進(jìn)行組織整頓：精簡機(jī)構(gòu)，一改過去 IBM不裁員的規(guī)定，半年內(nèi)果斷減員 ；實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，以提高決策、信息的傳遞效率，徹底擯棄龐大組織結(jié)構(gòu)下的官僚作風(fēng)，極大地提高了組織運(yùn)行效率。 同時，郭士納以“客戶第一， IBM第二，部門第三”為公司座右銘，充分發(fā)揮 IBM的優(yōu)勢，否定了前 CEO?？怂沟姆稚⒐緲I(yè)務(wù)的“肢解計劃”，保持公司服務(wù)的整體性；調(diào)整戰(zhàn)略重點(diǎn)，把計算機(jī)服務(wù)作為公司的新的戰(zhàn)略重點(diǎn)，大舉進(jìn)軍因特網(wǎng)和電子商務(wù)市場。經(jīng)過 5年的努力， IBM公司已經(jīng)成為全球最大的計算機(jī)服務(wù)商。 分析 ： IBM公司犯了管理“巨人綜合癥”，不動管理大手術(shù)不可救。蘭德公司對 IBM管理病的診斷結(jié)論是：拒絕變化，管理模式陳舊。 海爾集團(tuán)案例 海爾集團(tuán)是在 1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島冰箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。海爾集團(tuán)在總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理，使一個虧空 147萬元的企業(yè)迅速成長為 1996年在全國 500強(qiáng)中名列第 30位的特大型 企業(yè)集團(tuán)。海爾總裁張瑞敏期望海爾能作為中國家電業(yè)的代表屹立于世界企業(yè)之林。但冰箱市場競爭激烈，增長空間不大，海爾若想有所突破就必須尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，即實(shí)現(xiàn)功能分層到產(chǎn)業(yè)決策的轉(zhuǎn)變。 1 997年 3月， 60%愛德洗衣機(jī)，建立海爾洗衣機(jī)有限公司。 1997年 8月，兼并萊陽電器。 1997年 9月，控股 60%西湖電子集團(tuán)，開發(fā)海爾大屏幕數(shù)字電視。 通過多元化經(jīng)營， 海爾產(chǎn)品銷售增長位居國內(nèi)家點(diǎn)市場第一位，被英國 《 金融時報 》 評為亞太地區(qū)電器業(yè)第七位。 海爾的成功就在于自身組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)擴(kuò)張速度相匹配：海爾建立了超事業(yè)部制，明確集團(tuán)總部作為投資中心，事業(yè)部作為利潤中心，分廠作為成本中心，實(shí)現(xiàn)了管理創(chuàng)新。通過全面質(zhì)量管理，提升公司品牌。決策權(quán)力的下放，增加了公司的靈活性，降低了風(fēng)險。