【正文】 ?對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同并支持 領(lǐng)導(dǎo)行為 反饋行為 監(jiān)控行為 創(chuàng)新行為 ?成員根據(jù)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的要求整合個(gè)人行為 ?成員以主人的身份，按有效的管理程序、信息溝通程序自覺(jué)參與科學(xué)決策 ?成員間對(duì)他人的績(jī)效和自己的績(jī)效提供、尋求、接受建議和信息 ?成員觀察他人行為，在必要時(shí)提供反饋 和支持 ?員工工作積極主動(dòng)充分發(fā)揮各自的創(chuàng) 造性 封閉式的、自危型的員工行為表現(xiàn)為： ?人與人之間缺乏溝通，信息各自封閉 ?員工在工作上缺乏積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性 ?員工隨意破壞企業(yè)管理程序管理人員放棄責(zé)任 ?員工形成一些 “小集體”“破壞正常的紀(jì)律和原則 ?員工工作績(jī)效平平，無(wú)突出模范 ?員工對(duì)企業(yè)缺乏信心 案例： 1913年福特汽車公司，最先采用了流水線式裝配生產(chǎn)線，大 規(guī)模生產(chǎn)單一的 T型車，結(jié)果：形成了良性循環(huán) 產(chǎn)量大幅度提高 成本大大降低 價(jià)格大幅度下降 員工工資提高 利潤(rùn)迅速增加 大規(guī)模消費(fèi) 生產(chǎn)積極性提高 面對(duì)福特的競(jìng)爭(zhēng)，許多獨(dú)立的汽車廠，合并組成通用汽車公司，轉(zhuǎn)向規(guī)模經(jīng)營(yíng)發(fā)生存下去。 案例 : 奧斯本公司曇花一現(xiàn) —— 快速成長(zhǎng)企業(yè)的悲劇 1981年初 ， 奧斯本博士在美國(guó)硅谷創(chuàng)辦奧斯本計(jì)算機(jī)有限公司 。 然而 ， 到 1983年 9月 ， 奧斯本公司就不得不向聯(lián)邦政府申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù) 。 為什么會(huì)是這樣 ？ 1981年春天 ， 奧斯本博士憑其創(chuàng)新意識(shí) ， 敏銳地發(fā)現(xiàn)微型電腦市場(chǎng)已經(jīng)崛起 ， 并率先開(kāi)發(fā)出世界第一臺(tái)便攜式商用電腦 ——奧斯本一號(hào) 。 奧斯本公司非常注意降低成本和擴(kuò)大銷售。 1981年在“西海之濱計(jì)算機(jī)交易會(huì)”的展廳中，展出巨幅標(biāo)語(yǔ)“騰飛的奧斯本公司中”，一舉贏得大量訂單。1982年投入 350萬(wàn)美元廣告費(fèi)。奧斯本公司成為硅谷發(fā)展最快的企業(yè)，奧斯本博士被認(rèn)為是具有傳奇色彩的天才創(chuàng)業(yè)家。公司注重營(yíng)銷戰(zhàn)略，卻忽視內(nèi)部管理。奧斯本是一位優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者，但不是優(yōu)秀管理者 。約尼克到任后，繼續(xù)強(qiáng)化公司的營(yíng)銷體系，沒(méi)有改進(jìn)內(nèi)部管理。信息產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品生命周期大大縮短，而奧斯本公司的產(chǎn)品更新速度又慢。到 9月，公司已不得不申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。超級(jí)智囊蘭德公司對(duì)奧斯本公司的診斷結(jié)論：公司發(fā)展失控，公司決策者不懂管理。 企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后 ， 老杜邦并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到專業(yè)化分工的客觀要求,基本上采取單人決策式領(lǐng)導(dǎo) ,一直到小杜邦 亨利的 “ 凱撒型經(jīng)營(yíng)管理 ” 方式 。 亨利一人決定利潤(rùn)的分配 。 這是因?yàn)椋?（ 1） 公司規(guī)模不大 ， 直到 1902年合資時(shí)才 2400萬(wàn)美元； （ 2） 經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品比較單一 ， 基本上是火藥； （ 3） 市場(chǎng)變化不復(fù)雜 ， 單人決策效果好 。主要經(jīng)營(yíng)者們都因心力交瘁相繼累死，公司經(jīng)營(yíng)終于瀕臨崩潰 . 正當(dāng)公司面臨倒閉之時(shí)，家族三兄弟買下公司，果斷地拋棄了“ 亨利將軍”的那種單槍匹馬式的管理方式，精心地設(shè)計(jì)了一個(gè)集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的管理體制。在職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購(gòu)、基本建設(shè)投資和運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T。決議一般采用投票、多數(shù)通過(guò)的方法，權(quán)力高度集中于執(zhí)委會(huì)。 案例：通用汽車公司的組織變革 一、背景： 20世紀(jì) 20年代初，通用汽車公司在過(guò)度的擴(kuò)張戰(zhàn)略下兼并了很多汽車廠家，公司規(guī)模迅速擴(kuò)大，形成了跨地區(qū)性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，使得原來(lái)的職能型組織在管理方面已很難適應(yīng)公司現(xiàn)有規(guī)模，管理上產(chǎn)生了混亂的局面 ,公司面臨著前所未有的危機(jī)。在杜邦的贊同下，斯隆對(duì)公司提出了組織改革的方案 二、組織改革的內(nèi)容 斯隆提出的組織改革原則 為保證公司原有的組織效率，必須在公司現(xiàn)有規(guī)模和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，遵循以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)功能為前提，職能管理適應(yīng)于企業(yè)功能的原則，建立事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。 保證各事業(yè)部的自主性： 各事業(yè)部的最高管理者的責(zé)任，無(wú)論何時(shí)不受限制。 ２、保證公司總部的控制能力： 公司總部的組織職能設(shè)置必須完善 ，具有足夠的控制力和協(xié)調(diào)能力。 斯隆設(shè)置的事業(yè)部結(jié)構(gòu) 為明確各事業(yè)部之間、事業(yè)部與總部之間的關(guān)系，斯隆把事業(yè)部按汽車、零件、部品、其他產(chǎn)品分成四個(gè)部分。 三、組織改革的完善： 為充分發(fā)揮事業(yè)部的各項(xiàng)功能，實(shí)現(xiàn)組織改革的目標(biāo)，加強(qiáng)對(duì)事業(yè)部的管理， 斯隆將競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入變革后的這種事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。按功能劃分的事業(yè)部制，事業(yè)部部長(zhǎng)擁有對(duì)部門的規(guī)劃和控制的權(quán)利，而公司總部則從事企業(yè)管理總體的目標(biāo)或基本戰(zhàn)略的制定。在事業(yè)部制組織中，公司總部把有關(guān)職能管理的規(guī)劃、控制權(quán)力下放給事業(yè)部部長(zhǎng)，事業(yè)部向公司總部承諾一定的投資回報(bào)率，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)總部對(duì)事業(yè)部的控制 . 內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制： 通用汽車公司在事業(yè)部之間實(shí)行內(nèi)部交易制度。 在實(shí)行了組織改革之后， 1924年到 1927年，通用汽車公司取得了非凡的發(fā)展。 分析： 通用汽車公司的成功源自內(nèi)部組織的變革適應(yīng)了公司整體發(fā)展的需要。 海爾集團(tuán)案例 海爾集團(tuán)是在 1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島冰箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的中國(guó)國(guó)家級(jí)特大型企業(yè)。海爾總裁張瑞敏期望海爾能作為中國(guó)家電業(yè)的代表屹立于世界企業(yè)之林。 1984 1992 1996 1997 大 專業(yè)化 多元化 國(guó)際化 職能式 職能式 事業(yè)部制 本部制 組 織 的 控制危機(jī) 規(guī) 在協(xié)調(diào)下發(fā) 模 自立危機(jī) 在授權(quán)下發(fā)展 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 在指導(dǎo) 下發(fā)展 小 在創(chuàng)業(yè)中發(fā)展 年輕 組織年齡 成熟 漸進(jìn)階段 變革階段 1997年 3月， 60%控股愛(ài)德洗衣機(jī)，建立海爾洗衣機(jī)有限公司。 1997年 9月，控股 60%西湖電子集團(tuán)，開(kāi)發(fā)海爾大屏幕數(shù)字電視。 海爾的成功就在于自身組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)擴(kuò)張速度相匹配：海爾建立了超事業(yè)部制，明確集團(tuán)總部作為投資中心，事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，分廠作為成本中心，實(shí)現(xiàn)了管理創(chuàng)新。決策權(quán)力的下放，增加了公司的靈活性，降低了風(fēng)險(xiǎn)。 自 1946年起 ， 它的利潤(rùn)就年年增長(zhǎng) ， 是美國(guó)經(jīng)濟(jì)效益最好的企業(yè) 。 1989年 ， 公司銷售額達(dá) 677億美元 。 然而 ， 在 1992年 ， IBM的神話開(kāi)始破滅 。 1992年 ，IBM公司裁員 ， 并計(jì)劃在 1993年再裁減 。 藍(lán)色巨人怎么啦 ？ 問(wèn)題出在管理模式上 。 嚴(yán)格的行為舉止 、 統(tǒng)一的著裝要求 、 集中化的決策 、 標(biāo)準(zhǔn)化的制度 。 1992年著名管理評(píng)論家里斯在 《 幸福 》 雜志撰文指出 ， IBM是 “ 又大又胖 ” ， 大而全的內(nèi)向型企業(yè)文化使它根本不去睜眼看外界 。 在計(jì)算機(jī)工業(yè)的快速變化面前 ， IBM公司總是反應(yīng)遲鈍 。 1993年，郭士納成為 IBM公司新總裁。 首先，對(duì)這個(gè)“藍(lán)色巨人”進(jìn)行組織整頓：精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，一改過(guò)去 IBM不裁員的規(guī)定，半年內(nèi)果斷減員 ；實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，以提高決策、信息的傳遞效率，徹底擯棄龐大組織結(jié)構(gòu)下的官僚作風(fēng)，極大地提高了組織運(yùn)行效率。經(jīng)過(guò) 5年的努力， IBM公司已經(jīng)成為全球最大的計(jì)算機(jī)服務(wù)商。蘭德公司對(duì) IBM管理病的診斷結(jié)論是：拒絕變化，管理模式陳舊。海爾集團(tuán)在總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過(guò)技術(shù)開(kāi)發(fā)、精細(xì)化管理，使一個(gè)虧空 147萬(wàn)元的企業(yè)迅速成長(zhǎng)為 1996年在全國(guó) 500強(qiáng)中名列第 30位的特大型 企業(yè)集團(tuán)。但冰箱市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，增長(zhǎng)空間不大，海爾若想有所突破就必須尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，即實(shí)現(xiàn)功能分層到產(chǎn)業(yè)決策的轉(zhuǎn)變。 1997年 8月，兼并萊陽(yáng)電器。 通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)， 海爾產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)位居國(guó)內(nèi)家點(diǎn)市場(chǎng)第一位，被英國(guó) 《 金融時(shí)報(bào) 》 評(píng)為亞太地區(qū)電器業(yè)第七位。通過(guò)全面質(zhì)量管理，提升公司品牌。