【正文】 結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果（效果）。 第三階段 ，是結(jié)構(gòu)的檢查。 第二階段 ，是內(nèi)容的檢查。 組織檢查的主要項(xiàng)目 第一階段 ，是要素的檢查。陶醉在成功的經(jīng)驗(yàn)中會將一個優(yōu)秀的組織帶進(jìn)死亡的胡同。 而且在組織中，反復(fù)運(yùn)用成功手法不幸失敗時，主流派為了維護(hù)其地位與權(quán)力，并壓抑正確的批評者，就會說“把這次經(jīng)驗(yàn)當(dāng)作特殊事件處理”，或“方向正確但運(yùn)氣不好”。加上周邊部門的人， 如總務(wù)、會計、預(yù)算、管理也都加入主流派， 而使得過去有過成功經(jīng)驗(yàn)的人其派閥越來越大。這些人就會擴(kuò)大自己在專業(yè)領(lǐng)域中的權(quán)限，以后對事情的判斷也往往以其成功的體驗(yàn)為基礎(chǔ)。 現(xiàn)象三：均等主義： 為了人人“”滿意“”，資源均等分散，無法集中。 ?組織提供給外界的信息中隱瞞一些內(nèi)部的秘密。 ?組織臃腫：由于論資排隊(duì)，組織常常承受人事壓力，熱衷于擴(kuò)大組織與增加職位，而無視于強(qiáng)化組織的功能。 功能體的共同化 （ 1）、功能體的共同體化： 共同體化的現(xiàn)象有三： 現(xiàn)象一，年資序列制 排除內(nèi)部競爭，主要措施即否定能力主義與確立年資人事，拒絕業(yè)績評估或工作評估。一些具有傳統(tǒng)、聲望、資產(chǎn)雄厚、規(guī)模龐大的企業(yè)組織會在極短時間內(nèi)遭到滅亡。 ?企業(yè)是功能組織的典型。 功能體組織 是為達(dá)成外在目的而形成的組織，內(nèi)部成員的滿足、交流只是手段，追求利潤、打勝一場戰(zhàn)爭，或完成一項(xiàng)計劃才是它原本的目的。 共同體組織： 指因?yàn)樽匀灰蛩亟Y(jié)合而成的團(tuán)體，例如：家族、地域社會、娛樂社團(tuán)等，是為滿足成員需求而產(chǎn)生的組織，滿足成員對組織的期待比組織的成長更加重要。為了迎接中國加入 WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段 郭士納對IBM的改造； 韋爾奇對GE的改造 組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成 官僚危機(jī) 為了應(yīng)對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造 第四次變革 中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時期，因而戰(zhàn)略研究、投資領(lǐng)域選擇和子公司控制問題，是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題 海爾集團(tuán) 戰(zhàn)略研究、財務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展 決策危機(jī) 二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題 第三次變革 針對中國企業(yè)的實(shí)證性結(jié)論 經(jīng)典案例 解決思路 面臨危機(jī) 背 景 特 征 項(xiàng) 目 變 革 組織變革階段及各階段特征 從功能分層 到產(chǎn)業(yè)決策 從產(chǎn)業(yè)決策 到組織再造 組 織 的 要 素 職 務(wù) 成 員 共 識 規(guī) 范 指 令 具有以上五項(xiàng)要素的團(tuán)體，才稱得上是典型的組織，這五項(xiàng)因素越強(qiáng)，表示組織的存在越明確。此時企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán) 適度分權(quán) 職能部門 規(guī)范化 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 組織處于創(chuàng)始階段。 Sloan 對 GM 的改造； 杜邦公司 經(jīng)典案例 中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。 第五階段：組織創(chuàng)新階段。在這一階段，如果沒有預(yù)見性，過分強(qiáng)調(diào)正規(guī)化管理和嚴(yán)密控制，易出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫、管理過于煩瑣。 第四階段：組織擴(kuò)張階段。但可能存在著官僚主義、無序指揮、機(jī)構(gòu)僵化、各部門之 間互相扯皮推卸責(zé)任、內(nèi)耗叢生，出現(xiàn)失控的危險。在這一階段，企業(yè)內(nèi)部分工明確、職責(zé)相稱，一切都有章可循。 第三階段：組織規(guī)范階段。處于成長階段的企業(yè)，設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)，有一支管理隊(duì)伍，管理已走上正規(guī)化。 第二階段：組織成長階段。隨著生產(chǎn)、銷售的發(fā)展和人員的增多，客觀上要求把企業(yè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向管理。 領(lǐng)導(dǎo) 危機(jī) 自主 危機(jī) 控制 危機(jī) 官僚 危機(jī) 超大規(guī)模 大規(guī)模 中規(guī)模 小規(guī)模 組織結(jié)構(gòu)的演變歷程分析 發(fā)展時期 個人化創(chuàng)業(yè) （組織創(chuàng)始階段） 職能化革命 （組織成長階段） 功能分層 （組織規(guī)范階段） 產(chǎn)業(yè)決策 （組織擴(kuò)張階段） 組織創(chuàng)新 （組織再造階段） 第一階段：組織初創(chuàng)時期?？死枘钦J(rèn)為， 組織就像有機(jī)體一樣有其生命周期， 企業(yè)會隨著其成長與所經(jīng)歷的時間，依次進(jìn)入五個階段，而且必須突破各階段的 “ 組織革命 ” 才能成長。 因此，可以說企業(yè)組織的可持續(xù)性發(fā)展的源泉，在于組織維持創(chuàng)新性和生產(chǎn)效率平衡的能力。組織則可能走向停滯如圖中（ 4）所示，此時創(chuàng)新性提高而生產(chǎn)效率降低，兩者失衡。（ 3） 為使成熟型企業(yè)恢復(fù)活力，有兩個方法可以參考。 高 生產(chǎn)效率 低 低 創(chuàng)新性 高 組織的發(fā)展與創(chuàng)新性、生產(chǎn)效率的關(guān)系 5 3 2 4 1 企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段 ,創(chuàng)業(yè)者個人的創(chuàng)造性思維 ,描繪了企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) ,如圖中 (1)所示 ,隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大 ,生產(chǎn)的效率受到重視 ,創(chuàng)造性漸漸被忽視 ,企業(yè)內(nèi)創(chuàng)新精神受阻礙 ,企業(yè)組織朝著所謂成熟化的方向發(fā)展 ,如圖中所示 (2)。隨著組織的發(fā)展變化，兩個要素也不斷改變關(guān)系，或是保持其平衡，或是集中于一點(diǎn)，相互力量的調(diào)節(jié)、變化最終決定企業(yè)發(fā)展。日本東芝公司的戰(zhàn)略伙伴有美國蘋果電腦公司、時代華納公司、摩托羅拉公司、通用電器公司、德國西門子公司等。 聯(lián)合銷售戰(zhàn)略聯(lián)盟 ： 在商業(yè)領(lǐng)域有代表的是特許經(jīng)營、共建銷售平臺，有利于企業(yè)銷售網(wǎng)點(diǎn)快速低成本擴(kuò)張。 戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式： 研究開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟 ：集結(jié)各種資源和優(yōu)勢，節(jié)省研究成本，縮短研究周期。 日益增加的技術(shù)復(fù)雜性和日趨激烈的企業(yè)之間的競爭，導(dǎo)致企業(yè)廣泛地運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式。 廣義的戰(zhàn)略聯(lián)盟 是指任何形式的協(xié)作關(guān)系，這種協(xié)作使組織之間的關(guān)系超出一般的市場交易，又沒有達(dá)到一體化的程度。這種大范圍的合作可能性，為企業(yè)縮短差距、提高市場競爭力提供絕好的機(jī)會。聯(lián)盟實(shí)體可以按自己的要求或共同目標(biāo) ，把兩個企業(yè)的經(jīng)營資源重新組合。 第三，戰(zhàn)略聯(lián)盟。這是用強(qiáng)行手段實(shí)行的企業(yè)擴(kuò)大方式。A）。 第一，市場交易，企業(yè)之間通過市場交易從企業(yè)外部購買自己所需要的技術(shù)和服務(wù)。企業(yè)運(yùn)用外部經(jīng)營資源有許多形式，具有代表性的如市場交易、收購行為、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。越來越多的企業(yè)通過企業(yè)之間的合作，積極利用外部的經(jīng)營資源，從而增強(qiáng)自己的持續(xù)發(fā)展能力。經(jīng)營資源的來源可分為兩個方面，一方面，企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中，通過不斷的學(xué)習(xí)，積累的經(jīng)營資源，另一方面，經(jīng)營資源還可以來自于企業(yè)外部。 五項(xiàng)修練將創(chuàng)造出有利于組織成員自我激勵、自我管理和自我評價的組織環(huán)境；造就整體搭配、互相配合的團(tuán)隊(duì)精神；形成“ 輸出資源而不貧、派出間諜而不叛”的群體整合功能，達(dá)到管理組織發(fā)展的協(xié)調(diào)一致。 系統(tǒng)思考 是五項(xiàng)修煉的核心，創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)組織需要一個結(jié)構(gòu)性或系統(tǒng)性的思考架構(gòu)，系統(tǒng)思考能引導(dǎo)人們由事物的局部到整體，由表面到深層結(jié)構(gòu)，由孤立到互動的動態(tài)平衡。 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) 提高集體思考的技巧，努力把個人的知識轉(zhuǎn)換為團(tuán)體的知識，在組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)知識共享，讓團(tuán)體發(fā)展出超越個人才華總和的知識和能力。 自我超越 不斷擴(kuò)展個人的能力，突破極限。 共同愿景 對未來的憧憬和向往，能夠起到鼓舞組織成員士氣的作用。一些組織之所以“ 曇花一現(xiàn)”，不能持續(xù)性發(fā)展的原因，是因?yàn)檫@些企業(yè)組織在學(xué)習(xí)上存在著學(xué)習(xí)障礙，即“ 學(xué)習(xí)智障”。 《 第五項(xiàng)修煉 》 具體的總結(jié)了學(xué)習(xí)型組織的理論與實(shí)踐。圣吉認(rèn)為，在當(dāng)今世界上只有能夠設(shè)法使企業(yè)組織的所有成員全身心地投入并有能力不斷學(xué)習(xí)的企業(yè)，才能適應(yīng)瞬息萬變的環(huán)境，贏得長期的發(fā)展。 三、 建立學(xué)習(xí)型組織 美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的一群專家學(xué)者們在佛思特和彼得 .圣吉等人的領(lǐng)導(dǎo)下，開創(chuàng)了學(xué)習(xí)型組織的研究，其目的在于建立一些實(shí)用的方法和工具，幫助企業(yè)組織建立一種適應(yīng)動態(tài)變化的學(xué)習(xí)能力。 案例：通用的“別克”裝配廠當(dāng)時是全公司效率和質(zhì)量最低的工廠，考察后經(jīng)用日本文化管理方式重新設(shè)計，最終成為最先進(jìn)的工廠。 案例：霍桑實(shí)驗(yàn)：改善工作條件以重視工人引起產(chǎn)量上升。 案例：泰羅為工人提工資 20％，生產(chǎn)擴(kuò)大80％，成本降低 30％。 企業(yè)文化建設(shè)的一般模式 企業(yè)高級管理人員