【正文】 決策權(quán)力的下放，增加了公司的靈活性，降低了風(fēng)險。 海爾的成功就在于自身組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)擴張速度相匹配：海爾建立了超事業(yè)部制，明確集團總部作為投資中心，事業(yè)部作為利潤中心，分廠作為成本中心，實現(xiàn)了管理創(chuàng)新。 1997年 9月，控股 60%西湖電子集團，開發(fā)海爾大屏幕數(shù)字電視。 1 997年 3月， 60%愛德洗衣機，建立海爾洗衣機有限公司。海爾總裁張瑞敏期望海爾能作為中國家電業(yè)的代表屹立于世界企業(yè)之林。 海爾集團案例 海爾集團是在 1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島冰箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。 分析 ： IBM公司犯了管理“巨人綜合癥”，不動管理大手術(shù)不可救。 同時，郭士納以“客戶第一， IBM第二，部門第三”為公司座右銘，充分發(fā)揮 IBM的優(yōu)勢，否定了前 CEO?？怂沟姆稚⒐緲I(yè)務(wù)的“肢解計劃”，保持公司服務(wù)的整體性；調(diào)整戰(zhàn)略重點，把計算機服務(wù)作為公司的新的戰(zhàn)略重點，大舉進軍因特網(wǎng)和電子商務(wù)市場。他對公司進行了一系列改革和調(diào)整。 它繁多的管理層次 、 森嚴的等級制度 、 糾纏不清的利益 、 因因相襲的保守精神 、 日益滋生的優(yōu)越感和滿足感 、 死板僵化的集權(quán)制度 、 臃腫的官僚機構(gòu) 、 明哲保身的處世哲學(xué) ， 逐步發(fā)展成自滿 、 保守和自大的思維模式 ， 它嚴重障礙了企業(yè)的進取心和創(chuàng)造力 ， 使公司漫不經(jīng)心地處理顧客關(guān)系 、 服務(wù)和質(zhì)量管理的問題 ， 因怕負責(zé)任和保持既得利益 ， 對新產(chǎn)品的開發(fā)持消極觀望態(tài)度 。 蘭德公司認為 ， “ 拒絕變化是所有超級企業(yè)的通病 ” 。 公司內(nèi)部機構(gòu)臃腫 ， 自滿情緒流行 ， 官僚行為泛濫 。 IBM公司以集中化管理而著名 ， 影響公司生產(chǎn)線的決策都由公司最高管理部門來制定 。 1992年夏天 ， IBM公司股票每股 100多美元 ， 1992年冬天 ， IBM公司股票跌至每股 48美元 。 1992年公司全年凈虧損 ， 是美國歷史上最高的公司虧損記錄 。IBM公司的股票一直是華爾街股市的寵兒 。 到 1984年 ， 它的利潤高達 65億美元 ， 35萬名員工遍布世界各地 。 案例： IBM公司的危機 —— 企業(yè)管理“巨人綜合癥 ” IBM公司是國際著名的商業(yè)機械制造公司 ， 它是世界電子計算機工業(yè)的藍色巨人 。通過全面質(zhì)量管理，提升公司品牌。 通過多元化經(jīng)營， 海爾產(chǎn)品銷售增長位居國內(nèi)家點市場第一位，被英國 《 金融時報 》 評為亞太地區(qū)電器業(yè)第七位。 1997年 8月，兼并萊陽電器。但冰箱市場競爭激烈，增長空間不大，海爾若想有所突破就必須尋找新的經(jīng)濟增長點，即實現(xiàn)功能分層到產(chǎn)業(yè)決策的轉(zhuǎn)變。海爾集團在總裁張瑞敏提出的“ 名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過技術(shù)開發(fā)、精細化管理，使一個虧空 147萬元的企業(yè)迅速成長為 1996年在全國500強中名列第 30位的特大型 企業(yè)集團。事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)實行決策分權(quán)，將權(quán)力在較低的層級聚合，鼓勵靈活性和變革，因而更能適應(yīng)外部環(huán)境的變化；跨職能的高度協(xié)調(diào)，保證了組織運行的高效。市場占有率從 1924年的 %上升到 1927年的 % ， 1928年的純利潤為 2億 7647萬美元，從此以后，通用汽車公司就一直占據(jù)世界汽車產(chǎn)業(yè)的第一把交椅。一個事業(yè)部把它的產(chǎn)品（半成品）賣給公司內(nèi)部的另一個事業(yè)部，還是到市場上去出售，都折算成當時的市場價格，并最終可以從投資回報率記錄上反映，在事業(yè)部之間造成一種競爭關(guān)系。對于公司出現(xiàn)的這兩個管理中心，在財務(wù)方面， 可以確立分權(quán)制，又可以實行全體控制。 考核制度： 對各事業(yè)部的業(yè)績制定共同的標準，確立統(tǒng)一的會計制度。各事業(yè)部部長負責(zé)配置生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、技術(shù)人員，對業(yè)務(wù)活動負全部責(zé)任。 斯隆設(shè)定的組織改革的目標 明確各事業(yè)部的作用，明確各事業(yè)部之間、 事業(yè)部與總部之間的關(guān)系； 規(guī)定總部的地位，并從公司全局出發(fā)，調(diào) 整總部必要的正當?shù)穆氊?zé)； 總裁是公司的最高業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)； 總裁直接負責(zé)管理的干部盡可能減少，以保證總裁集中精力從事公司整體的政策運行； 事業(yè)部設(shè)置咨詢機構(gòu)，使事業(yè)部能維持建設(shè)性立場。各事業(yè)部具備所有的職能，全面推進其正常發(fā)展。既要保證各事業(yè)部的獨立自主性，以使整個組織產(chǎn)生積極性和獨創(chuàng)性，又要從整個組織的立場出發(fā)對各事業(yè)部進行協(xié)調(diào)和控制。為了擺脫這種局面，通用汽車公司請來了大股東、前杜邦公司總經(jīng)理，以期對公司進行有效的管理。 由于權(quán)力高度集中，實行統(tǒng)一指揮，垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，極地大促進了杜邦公司的發(fā)展。 執(zhí)委會每周聽取一次集體匯報，審閱業(yè)務(wù)報告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進行商討。集團式經(jīng)營最主要的特點是建立“ 執(zhí)行委員會” ,隸屬于最高決策機構(gòu)董事會之下，是公司的最高管理機構(gòu)。 但是，亨利死后，繼任者終于陷入公司錯綜復(fù)雜的矛盾之中。 在亨利的時代 ， 這種單人決策式的經(jīng)營基本上是成功的 。 其管理方式是：公司所有主要決策和許多細微決策都由他親自決定 ,所有支票都由他親自開 ,所有契約都由他簽定 ,他一人決定利潤分配 ,親自周游全國 ,監(jiān)督好幾百家經(jīng)銷商 ,全力加速賬款回收 ,促進交貨流暢 ,努力降低價格 。 第一次變革 從個人化管理到職能管理 老杜邦的嘔心瀝血 小杜邦們的疲于奔命 出路在于職能化 案例： 杜邦公司從個人化到職能化的經(jīng)典案例 1802年杜邦公司初創(chuàng)時只是一家制造黑火藥的小作坊 ， 靠老杜邦敏銳的市場捕捉能力和堅忍不拔的創(chuàng)業(yè)精神以及家族成員的齊協(xié)協(xié)力 ， 企業(yè)獲得了迅速發(fā)展 。 分析： 奧斯本公司的成功得益于創(chuàng)新意識和營銷戰(zhàn)略，它的失敗則是經(jīng)驗管理水平低和營銷失誤的結(jié)果。 1983年 3月開始，公司銷售下降，虧損逐月增加。雖然公司開發(fā)了新的經(jīng)理一號和經(jīng)理二號電腦，但是，經(jīng)理一號沒有如期交貨，奧斯本一號銷售下降。 1983年，公司董事會提議，聘請管理專家約尼克擔任公司總經(jīng)理。公司管理制度不健全，存貨管理不合理，無法控制經(jīng)費支出。 但是，成功的光環(huán)掩蓋了公司的管理缺陷。到 1982年底，公司銷售額達 1億美元，資產(chǎn)達 4億美元，市場份額高達 80%。 1982年與美國最大的計算機零售商“ 計算機園地公司”簽訂巨額合同，將銷售額翻一番。公司采取了許多措施來降低成本 ,同時，公司采取了若干重舉措來擴大市場。 奧斯本一號僅重 24磅 ， 可以放在公文包里 ， 售價僅為1795美元 ， 比 IBM公司和蘋果公司的產(chǎn)品都便宜 ， 而且性能好 。 奧斯本公司的歷史 ， 就象流星一樣短暫和輝煌 。 奧斯本公司在 18個月內(nèi)就發(fā)展成為擁有 4億美元財產(chǎn)的中型企業(yè) ， 并占領(lǐng)便攜式計算機市場 80%的份額 ， 成為信息產(chǎn)業(yè)的佼佼者 。 1923年斯隆提任通用董事長，對管理增加投資，創(chuàng)建了事業(yè)部組織機構(gòu)，把特色經(jīng)營和規(guī)?；y(tǒng)一起來，在經(jīng)濟效益上迅速超過了福特公司，并一直成為美國及至全世界最大的汽車公司之一。 共同的價值觀使組織成員能夠迅 速的決斷，并能夠促進組織內(nèi)部 部門與部門之間、組織成員之間 的溝通，保證組織的內(nèi)在一致性 以共同的價值觀確立評估體系、分配體系，建立公正、理性的規(guī)則和標準，增加員工的認同感。ERP應(yīng)用會降低企業(yè)庫存和生產(chǎn)成本、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度、減少企業(yè)呆帳、實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)等預(yù)期目標。應(yīng)用 ERP系統(tǒng)將會對自己原有的管理思想與管理模式產(chǎn)生沖擊。即， EDI從企業(yè)之間的管理信息傳遞向企業(yè)之間的商務(wù)交易活動發(fā)展，人們開始運用計算機網(wǎng)絡(luò)進行完整的市場交易，企業(yè)以客戶服務(wù)中心、呼叫中心的形式，建立面向客戶和開發(fā) ERP體系。 ? 提高資料利用效率和信息處理能力。讓企業(yè)的所有員工從高層管理人員到基層員工達到能者上，庸者下，使企業(yè)內(nèi)部充滿積極向上的活力與競爭力。具體而言，組織將建立以公正為前提的一系列制度；個人權(quán)力的獲得將基于貢獻，權(quán)力的實施將基于制度；將權(quán)力、利益、機會全部捆綁在貢獻業(yè)績上，每個都依其為企業(yè)創(chuàng)造的價值確立起自己的利益。但同時由于其快速成長超過其管理能力和發(fā)展能力，一系列問題將出現(xiàn)，此時企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的問題－－－建立理性組織的要求必然被提到議事日程上。 這些能力的聚集更多來自于企業(yè)家的個人能力和魅力。 以企業(yè)家精神主導(dǎo)的企業(yè)最初基礎(chǔ)是一種理念，這種理念可能是長期單調(diào)的計劃和研究的產(chǎn)物，也可能源于一次杰出但往往是意外的頓悟。 企業(yè)專業(yè)化管理階段需要的是理性組織。 劉偉 （北大，經(jīng)濟學(xué)院）認為中國企業(yè)要跨過青春期需要解決的矛盾： ?管理家庭化與專業(yè)化的矛盾 ?尋找代理人的主觀愿望與客觀環(huán)境的矛盾 ?企業(yè)持久發(fā)展與企業(yè)家精神遞減的矛盾 楊杜 （人大，經(jīng)濟學(xué)博士）： 提出以“ 經(jīng)營資源”作為考察企業(yè)成長的關(guān)鍵，探討了企業(yè)中三大經(jīng)濟 規(guī)模經(jīng)濟、成長經(jīng)濟和多樣化經(jīng)濟，依據(jù)最優(yōu)規(guī)模、最優(yōu)成長率、最優(yōu)多樣化率這三個不同的理論模型，構(gòu)筑企業(yè)成長的復(fù)合經(jīng)濟模型。探討現(xiàn)有的組織