【導(dǎo)讀】本教案同時為MBA/DBA通用教程，完全采用國際MBA實戰(zhàn)案例教學(xué)為主的講義,此課程為大學(xué)MBA,EMBA,DBA. 所謂人力資源是指具有智力勞動和體力勞動能力、能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的所有勞動者。部門和企業(yè)、事業(yè)單位進(jìn)行劃分和計量。它存在人體之中，是有生命的“活”的資源，與人的自然生理特征相聯(lián)系，過意識對所采取的行為、手段及結(jié)果進(jìn)行分析、判斷和預(yù)測。了機器和工具，通過開發(fā)智力使器官等有效地得到延長，從而使自身的能力迅速擴大。緩慢復(fù)蘇期，而另外一個部門則處于繁榮期。毫無疑問，公眾不再愿意接受商業(yè)行為。團體發(fā)現(xiàn)他們能夠通過他們的呼聲、選舉和其他行動來影響這種變化。許多有效的正式法律得以通過，所以活動家的影響是顯然的。為了保持普通民眾的可接

　　

【正文】 略和企業(yè)整體戰(zhàn)略之間的銜接：戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)流程 — 組織適應(yīng)流程 組織確定崗位 — 員工適應(yīng)崗位 — 員工受崗位標(biāo)準(zhǔn)和方法的引導(dǎo) — 員工達(dá)到業(yè)績標(biāo)得到回報 —— 員工受激勵體系和企業(yè)文化激發(fā)努力工作 — 員工發(fā)展推動組織成長。 這樣一個過程涉及了人力資源管理各個方面的職能。企業(yè)戰(zhàn)略是該流程的源頭，各個環(huán)節(jié)傳導(dǎo)了戰(zhàn)略導(dǎo)向。戰(zhàn)略性人力資源管理的根本特征就是人力資源管理傳導(dǎo)企業(yè)整體戰(zhàn)略，并且與整體戰(zhàn)略比較好地結(jié)合。這樣的流程思維方式 有助于我們在兩個方面加深對戰(zhàn)略性人力資源管理的理解。 首先，有助于樹立人力資源管理職能各個環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略要求或者說戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)。這一過程實際上包含了人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，如組織和崗位設(shè)計、需求分析、招聘甄選、培訓(xùn)開發(fā)、績效考核、薪酬和激勵管理等，都提出了相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和要求。比如組織和崗位設(shè)計，一般對其與戰(zhàn)略關(guān)系的認(rèn)識都認(rèn)為 “ 結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略 ” ，實際上，通過對人力資源支持戰(zhàn)略的過程分析，我們還可獲更深入的認(rèn)識。企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計了價值生產(chǎn)的過程，從而也設(shè)計出了與價值實現(xiàn)相對應(yīng)的業(yè)務(wù)流程。組織和崗位要適應(yīng)業(yè)務(wù)流程，如果組 織和崗位設(shè)計不當(dāng)割裂了業(yè)務(wù)流程，那必然造成價值生產(chǎn)的低效。這在那些流程地位突出的產(chǎn)業(yè)中非常明顯，比如北京某上市房地產(chǎn)企業(yè)，除總經(jīng)理外沒有人對整個項目全過程運行負(fù)責(zé)，各個職能部門之間缺乏有效協(xié)同，使流程割裂，造成項目周期加長，成本升高，其根本原因在于缺乏項目團隊這樣的制度安排，或者缺乏一個關(guān)鍵的協(xié)調(diào)崗位。類似的，當(dāng)戰(zhàn)略方向確定時，仍舊以房地產(chǎn)企業(yè)為例，比如強化前期策劃力量，積累相關(guān)的智力和知識資源，那么對應(yīng)的人力資源管理中的招聘和培訓(xùn)就要側(cè)重于相關(guān)人才的引進(jìn)和知識的擴散和開發(fā)。其他環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用都是非常 明顯的。 其次，更重要的是，借助這樣的過程分析，我們可以強化各個管理職能之間的聯(lián)系，強化人力資源管理與戰(zhàn)略的聯(lián)系。對于一些人力資源管理比較健全和規(guī)范的企業(yè)，在人事經(jīng)理甚至人事副總之下，又分設(shè)了各個專員，比如薪酬專員等。可以想象，對于那些員工上萬、下級公司或者部門交錯的集團企業(yè)，各個專員對應(yīng)的工作不算輕松，非常容易陷入具體的事務(wù)中。這樣的過程 /流程思維則加強了他們對人力資源管理各個環(huán)節(jié)配合的敏感性，有助于他們眼光超越日常事務(wù)而保持對企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理全局的關(guān)注，而這對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，無疑是非常關(guān)鍵的。 （三）人力資源管理實踐與持續(xù)性的競爭優(yōu)勢 在未來市場競爭的較量中，企業(yè)構(gòu)建一套戰(zhàn)略性人力資源管理體系，才能將企業(yè)現(xiàn)有人才轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘髽I(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉。重構(gòu)公司戰(zhàn)略性人力資源管理的新體制，最重要的是把人力資源作為企業(yè)重要的戰(zhàn)略性資源，按照企業(yè)戰(zhàn)略要求，對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行有效管理，并以此構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系。戰(zhàn)略性人力資源管理的出發(fā)點和歸宿都在于打造企業(yè)未來的核心競爭力，核心在于如何從企業(yè)現(xiàn)有人力資源存量中培養(yǎng)、鍛煉出一支具有核心競爭力的員工隊伍。戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理最大的 區(qū)別就在于，人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策，在明確的組織戰(zhàn)略前提下，與其他部門協(xié)調(diào)合作，共同實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。 戰(zhàn)略性人力資源管理的職能范圍廣，具體涉及企業(yè)競爭評估、企業(yè)組織規(guī)劃設(shè)計、組織文化建設(shè)、工作職位分析、人員招聘和配置、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展、員工評估和績效考核。薪酬制度、福利、勞動力管理、人力資本控制、勞動關(guān)系十二個方面。人力資源管理的四大基本核心職能，即 —— 企業(yè)競爭評估、企業(yè)組織規(guī)劃設(shè)計、工作職位的確定和分析、薪資制度，在企業(yè)組建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的實際運作中，充當(dāng)了最基本、最關(guān)鍵的核 心作用。鑒于以上人力資源過程的復(fù)雜性，即人力資源的管理是很難被模仿的，因此通過人力資源構(gòu)筑的企業(yè)競爭優(yōu)勢比通過其他手段獲得的優(yōu)勢更加長久。這是因為，每個企業(yè)具體的人力資源實踐流程及安排很難被對手完全了解，即使了解并模仿使用，在一家企業(yè)有效的措施并非能在另一家企業(yè)完全適用。例如，不同企業(yè)的發(fā)展及其不同的發(fā)展階段都需要配合不同的組織結(jié)構(gòu)以及不同類型的人才和人力資源管理方式。 企業(yè)組建戰(zhàn)略性人力資源管理體系，是一項系統(tǒng)、流程化的工作。戰(zhàn)略性人力資源管理要求企業(yè)必須突破傳統(tǒng)的 “ 人事 ” 定位，從一種維持和輔助型的管理職 能上升為一種具有戰(zhàn)略意義的管理職能。以此提高人力資源在公司中的戰(zhàn)略價值，保證公司的人力資源政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配，對人力資源進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。在這一過程中，領(lǐng)導(dǎo)者的觀念、意識是成功建立體系的先決條件。沿著 “ 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) —— 人力資源目標(biāo)和戰(zhàn)略 —— 人力資源體系和具體措施 ” 這條主線，首先要明確 “ 實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要什么樣的人力資源（關(guān)鍵成功要素分析），希望核心人才產(chǎn)生何種行為（關(guān)鍵成功行為界定）；我們要吸引和保留哪部分核心人才；通過什么來手段來吸引和保留、激勵這部分核心人才，才能推動企業(yè)競爭力的提高。公司的價 值創(chuàng)造主體，是公司的領(lǐng)導(dǎo)層和核心業(yè)務(wù)類員工。價值創(chuàng)造主體的獲取和業(yè)務(wù)能力提升，是公司人力資源規(guī)劃的核心所在。人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于為未來的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動預(yù)先準(zhǔn)備人力，持續(xù)和系統(tǒng)地分析企業(yè)在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發(fā)制定出與企業(yè)組織長期效益相適應(yīng)的人事政策的過程。它是企業(yè)整體規(guī)劃和財政預(yù)算的有機組成部分，因為對人力資源的投入和預(yù)測。 戰(zhàn)略性人力資源管理的核心就是要在企業(yè)戰(zhàn)略、組織和整個人力資源管理系統(tǒng)的層面系統(tǒng)安排各種人力資源的制度和具體措施。具體的，圍繞 “ 價值創(chuàng)造 —— 價值要素的分 析 —— 價值要素評價 —— 價值分配 ” 這一價值鏈條，要明確是誰創(chuàng)造了公司的價值，哪些要素參與了價值的創(chuàng)造，如何來評價不同要素和不同的人在價值創(chuàng)造中的貢獻(xiàn)，誰是價值創(chuàng)造的主體，從而確定價值分配制度應(yīng)該向誰傾斜?，F(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理必須樹立人力資本投資觀，要比投資物質(zhì)資本更注重投資人力資本。構(gòu)筑企業(yè)人力資源競爭力，就要高度重視人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)，確立教育培訓(xùn)的戰(zhàn)略性地位，制定可行的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，建立全員教育和終生教育體系，促使員工不斷更新觀念，優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)，提高綜合素質(zhì)。戰(zhàn)略性人力資源管理還要求企業(yè)打破人才流 動中的體制障礙，保證人才市場主體充分到位。因此，在企業(yè)人力資源配置上，必須在嚴(yán)格的成本約束的條件下，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，實現(xiàn)勞動力（員工）與其它生產(chǎn)要素的有機結(jié)合。通過競聘上崗的戰(zhàn)略性人力資源配置模式，正是基于追求人才合理的開發(fā)，人才合理的配置，人才的最佳使用為目的，通過公開競聘的方式，搭建一個公平競爭、雙向選擇、人盡其能的人力資源配置的平臺，更好地滿足業(yè)務(wù)發(fā)展和結(jié)構(gòu)調(diào)整對人力資源的需求，從符合任職條件的人群中挑出最適合、最匹配的人，使得職得其才，才得其用?？傊灸芊裨谌遮吋ち业膰H國內(nèi)競爭中爭 得一席之地，很大程度上取決于我們能否快速構(gòu)筑人力資源競爭力，并構(gòu)建一套適應(yīng)現(xiàn)代公司經(jīng)營管理需要的戰(zhàn)略性人力資源管理新體制。 篇末案例： —— “ 從總公司使命出發(fā) ” ABC公司是世界上規(guī)模資產(chǎn)最龐大、歷史最悠久的工業(yè)企業(yè)之一。 ABC公司的創(chuàng)始人出生于美國紐約州的一個鄉(xiāng)村，七歲時父親便教他經(jīng)營之道。后來，他與另外四人聯(lián)合成立了標(biāo)準(zhǔn)石油。當(dāng)時，石油工業(yè)的發(fā)展完全取決于石油的運輸，為此，他與鐵路運輸系統(tǒng)達(dá)成長期協(xié)議：標(biāo)準(zhǔn)石油將保證鐵路運輸系統(tǒng)定時定量地大批量運送石油及其他產(chǎn)品。由于保證石油的貨運量大，鐵路運輸系統(tǒng)將給 予標(biāo)準(zhǔn)石油最優(yōu)惠的價格。其經(jīng)驗是： “ 要想再混亂的競爭中崛起，唯一的辦法或者與競爭者合作，或者將競爭者兼并。如果一味地與競爭者互相殘殺，那所有的同類都將在殘酷的競爭中消亡。 ” ABC公司的全球使命是 “ 努力成為世界上最優(yōu)秀的石油公司、為股東進(jìn)行穩(wěn)健的投資、提供豐厚的回報 ” 。公司對 “ 最優(yōu)秀 ” 的定義不是最大，而是指最佳的盈利能力。要獲取最佳的盈利能力，就必須在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域均做到低成本、高效率地運作。在建立使命陳述的基礎(chǔ)上，公司制定了明確的教育培訓(xùn)使命：“ 建立一個世界級的加速公司所需商業(yè)技能的發(fā)展和知識傳播的教育培 訓(xùn)系統(tǒng)。 ” 每個公司的管理層都說：人是企業(yè)最重要的因素，是公司最寶貴的資源。但是，在實踐中這一點又經(jīng)常被人遺忘或在決策時置于最不重要的位置。而 ABC公司在經(jīng)理人的培養(yǎng)上付出了其他公司不能比擬的重視。美國紐約時報記者曾經(jīng)說過： “ABC 公司經(jīng)常說公司的競爭優(yōu)勢是人力資源，其他公司也如是說，但 ABC公司真正做到了，沒有哪家公司能比得上 ABC公司對培育新經(jīng)理人所做出的努力。 ” 公司在業(yè)務(wù)原則中明確指出了對員工培訓(xùn)和發(fā)展的重視，公司業(yè)務(wù)目標(biāo)之一是 “ 優(yōu)秀的人才：公司在戰(zhàn)略、組織和經(jīng)營上的成功取決于公司的員工。ABC公司致力 于在各地可能的資源中聘用高素質(zhì)的人才，并在所有人力資源項目上提供平等的機會，包括聘用、工作分配、培訓(xùn)機會、調(diào)動和升遷等方面。 ” 與全世界各地的麥當(dāng)勞快餐店完全按照統(tǒng)一模式運作一樣，全世界的 ABC公司分公司都完全遵照總部的原則來運作，分享同一個使命和目標(biāo)。 在中國， ABC公司的各個組織機構(gòu)均按照總部的原則來實施業(yè)務(wù)、培訓(xùn)開發(fā)人才，沒有絲毫的偏差。如此嚴(yán)格的照搬需要有嚴(yán)格的內(nèi)部控制系統(tǒng)來維護(hù)，公司具備極高標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，設(shè)置專門的專家小組對各個分公司的各個部門、各個組織不定期地實施檢查、審計，以檢查以前的運作 中有沒有背離公司原則和規(guī)定，挖掘現(xiàn)有運作中的漏洞和瑕疵。 本章的主要內(nèi)容 本章主要探討了有關(guān)人力資源以及人力資源管理的基本概念 ，人力資源管理的重要性和課程特點、人力資源管理實踐過程以及戰(zhàn)略性人力資源管理等。 本章的重點、難點 對有關(guān)戰(zhàn)略性人力資源管理中企業(yè)人力資源與組織競爭優(yōu)勢的關(guān)系部分需要特別分析和深刻的理解，以明確人力資源管理對現(xiàn)代企業(yè)特別重要的意義。本章的難點還包括對人力資源廣義、狹義定義的理解以及人力資源管理過程與體系、政策與實踐的區(qū)分。 學(xué)習(xí)方法 在清晰把握以上基本概念的基礎(chǔ)上，針對現(xiàn)實企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析人力資源管理對其競爭優(yōu)勢的作用。也可以通過身邊人力資源管理活動的事例來加深理解。 一、 教 學(xué) 目標(biāo)：理解影響人力資源管理的基本環(huán)境因素；掌握有關(guān)人力資源管理的國際國內(nèi)法律環(huán)境發(fā)展現(xiàn)狀；描述文化以及文化差異對組織的影響以及跨文化管理的重要性；描 述企業(yè)變革對人力資源管理實踐的影響以及人力資源管理如何促進(jìn)組織變革和發(fā)展；理解社會經(jīng)濟因素對組織人力資源管理的影響；理解勞動力市場對組織人力資源管理決策及實踐的影響。 二、教學(xué)方法：學(xué)生以課件為主，以參考書和參考資料為輔自學(xué)。教師通過布置和修改作業(yè)，組織網(wǎng)上討論、答疑、測試等方式指導(dǎo)學(xué)生自學(xué)。 法律問題滲透了人力資源管理的幾乎所有方面，從最初招聘和挑選求職者，到解職、退休或解雇。因為法律問題的影響如此廣泛和復(fù)雜，所以一線經(jīng)理們和人力資源專業(yè)人員們每天都面臨法律問題，經(jīng)常哀嘆 “ 你必須成為一個律師才能了解所有這些事情 !” 盡管有時需要某個律師的幫助，但大部分的法律事務(wù)還是由一線經(jīng)理秘書或人力資源專業(yè)人員獨立地加以處理。因此，這些人必須清楚地了解各種 人力資源管理的法律。 人力資源管理的法律涉及各種各樣的問題。有些法律關(guān)系到專門的雇傭?qū)嵺`，如測謊器測驗的管理，或者提供醫(yī)療假期或以家庭成員為理由的假期需要。其他的法律則涉及更廣泛的問題，如就業(yè)歧視、安全、隱私以及雇員們對程序公平性了解的權(quán)利。 （一）美國企業(yè)有關(guān)人力資源管理的法律 在西方完善的法制社會中，人力資源管理實踐總是和法律聯(lián)系在一起，而且各個方面、各個種類的法律齊全。例如，在美國，有有關(guān)安全的法律、有關(guān)隱私的法律、有涉及就業(yè)、雇傭歧視和薪資方面的歧視問題的法律。然而，歧視的課題是如此廣泛，對反歧 視的詮釋是如此復(fù)雜，所以我們首先必須研究和了解其基礎(chǔ)：法律說了什么以及它們是怎樣被加以詮釋的？西方有關(guān) “ 平等就業(yè)機會 ” 的法律是有關(guān)人力資源管理中最基本的。 作為林登 ?約翰遜在六十年代創(chuàng)造 “ 偉大社會 ” 嘗試的一部分，國會通過了一大批目的在于保證工作場所的平等就業(yè)機會（ equal employment opportunity，簡稱 EEO）的法律。這些法律被專門設(shè)計用來連根拔除某些種類的就業(yè)歧視，包括以種族、膚色、性別、宗教、來源國別、年齡和殘疾為基礎(chǔ)的歧視。這些規(guī)范被稱作 “ 受保護(hù)的類別 ” ，因為它們受到平等就業(yè)機會 法律的反歧視保護(hù)。處在每個保護(hù)類別子范疇中的人們被稱作 “ 受保護(hù)的團體 ” （ Protected groups）。例如， “ 男性 ” 和 “ 女性 ” 是 “ 性別 ” 的被保護(hù)類別之中的被保護(hù)群體。平等就業(yè)機會的立法給一個被保護(hù)類別之中的所有被保護(hù)群體以保護(hù)，而并非只針對少數(shù)派群體。因此，針對某個男子的歧視就像針對某個女子的歧視一樣，也屬非法。在某些情況下，這些方案允許雇主偏向性地對待某些被保護(hù)群體的成員們。 《平等就業(yè)機會法》可以追溯到《 1964年的民權(quán)法案》（ Civil Rights Act，簡稱 CRA）。其適用于一年至少 20星 期雇傭 15名或更多工人的組織。這項法律禁止基于種族、膚色、宗教、來源國別和性別的歧視。該法律專門規(guī)定：如果一個雇主出于任何個體的種族、膚色、宗教、性別或來源國別的原因而不雇傭或拒絕雇傭或解雇，或者在報酬、期限、條件或就業(yè)特權(quán)方面歧視，那么就將構(gòu)成一種違法的雇傭?qū)嵺`。《 1964年的民權(quán)法案》是雇員們擁有的糾正工作場所歧視的最有價值的工具，因為它包括了最大數(shù)目的被保護(hù)類別。例如，假定有一位婦女起訴一個公司，聲稱因為該公司非法地把婦女排斥在建筑工作之外，所以拒絕她申請一份年薪為 25000美元的建筑工作。訴訟過程要 花兩年，最終，法庭裁決有利