【正文】 企業(yè)實體中，一般采用三個維度，即業(yè)績、能力、態(tài)度。對于這三個指標企業(yè)界大多數(shù)采取的策略是以業(yè)績?yōu)閷?，這就意味著業(yè)績指標的權重最大。但是在不同行業(yè)和企業(yè)中，業(yè)績指標所占的比重各不相同。No①評價項目②詳細管理目標③權重④評價尺度54321Ⅰ成果指標管理銷售額管理30200萬元以上185萬元以上179萬元以上155萬元以上140萬元以下債權回轉(zhuǎn)管理1520日25日30日35日40日Ⅱ戰(zhàn)略產(chǎn)品銷售ABS銷售擴大201500$/T以上1400$/T以上1350$/T以上1300$/T以上1300$/T以下Ⅲ有限利益增大SAN151300$/T以上1200$/T以上1150$/T以上1100$/T以上1100$/T以下Ⅳ構筑顧客市場調(diào)查SYSTEM構筑106次以上5次4次3次3次以下顧客管理活動106次以上5次4次3次3次以下（管理部門）No①評價項目②詳細管理目標③權重④評價尺度54321Ⅰ制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前設定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅱ員工滿意度員工滿意度調(diào)查5次4次3次2次1次興趣小組6個4個3個2個1個成果主義文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前員工工作環(huán)境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%Ⅲ人才培育及確保GB、BB培育支援10GB:10人，BB:2人GB:9人，BB:1人GB:8人，BB:0人GB:7人，BB:0人GB:6人，BB:0人人員確保10協(xié)助培育ERP專家6人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家5人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家4人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家3人，培育人力資源專家0人協(xié)助培育ERP專家2人，培育人力資源專家0人Ⅳ費用管理人工費10194216237259280其他管理費用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%Ⅴ漢語培訓40人以上1040人以上30人上20人以上10人以上5人以上Ⅵ課程開發(fā)103個2個1個0個圖81 業(yè)績指標評分標準示范表能力指標包括溝通能力、創(chuàng)新能力、團隊協(xié)調(diào)的能力。評價項目定義著眼點職務知識為圓滿執(zhí)行所擔任的職務，具備必需的專業(yè)知識和一般性知識的程度。①是否具備圓滿執(zhí)行擔任職務所必需的專業(yè)知識？②是否掌握并靈活運用與擔任業(yè)務有關的法規(guī)、業(yè)務manual、處理程序等？③是否掌握與執(zhí)行業(yè)務所必要的有關情報或周邊知識并靈活運用？解決課題能力理解/分析力迅速準確地掌握與業(yè)務有關的問題、狀況及方針、指示內(nèi)容，并以此為基礎，活用各種方法和經(jīng)驗，分析和掌握為解決課題的原因和結果的能力。①是否正確理解和消化業(yè)務指示或方向？②是否正確地掌握部門或上司的方針，并準確地反映到業(yè)務履行當中？③認識并分析問題的原因時，具備多少邏輯性和科學性？判斷力根據(jù)對問題或狀況的正確認識，能夠總結出符合現(xiàn)實之結論的能力。①能否正確理解上司的指示或命令，導出解決方案？②對突發(fā)或復雜困難的事件，是否也能夠作出恰當?shù)呐袛?？企劃力設定目標還有為了有效地促進戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達成方法等，進行系統(tǒng)地計劃、方案的能力。①是否具備在開展業(yè)務中，探討各種對策、預測結果，從而系統(tǒng)地提出達成目標的方法、程序及手段之能力？②活用所收集的情報，能否提出解決問題的具體方案？業(yè)務促進力迅速決定目標達成可行性方向，使用最佳方法，在規(guī)定期限內(nèi)達成目標的能力。①能否樹立徹底的解決方案和日程計劃在規(guī)定期限內(nèi)完成目標？②在困難的情況下，是否也完成了所賦予的目標？表現(xiàn)力/交涉力對自己所要傳達的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達，并說服他人；與公司內(nèi)外有關人士進行適當?shù)慕簧婕皡f(xié)助能力。①能否用口頭或書面方式正確地傳達自己的意愿和想法并說服他人②能否從外部或其他部門獲得適當?shù)膮f(xié)助，有效地處理業(yè)務？圖82 能力指標評分標準舉例3 態(tài)度態(tài)度指標評分標準舉例評價項目著眼點◇Passion（熱情意識）對所有工作擁有強烈的熱心、主動執(zhí)行和意志和態(tài)度。①是否以肯定的思想為基礎，充實地投入到業(yè)務履行當中？②懷有多少熱情投入業(yè)務？◇Safety（安全/遵守紀律意識）優(yōu)先考慮公司的紀律和安全的態(tài)度①是否一向遵守公司的所有規(guī)定？（遵守保安/上下班/時間等）②在工作場所是否依據(jù)安全方針行事？（遵守安全帽的佩戴/禁煙/程序及順序等）◇Teamwork（共同體意識）為了部門和組織，協(xié)作的意志和態(tài)度①不只作自己的業(yè)務，是否能和同事、上司一起相互幫助執(zhí)行業(yè)務？②公司業(yè)務是否優(yōu)先于自己的工作去履行？◇Customer Mind（顧客精神）業(yè)務計劃和履行上一向站在對方（顧客）的立場思考并行動的態(tài)度①在作業(yè)務計劃及履行時考慮對方立場的程度？②為了滿足內(nèi)外顧客作了多少努力？◇Conduct（道德/倫理意識）道德品行要端正的意志和態(tài)度①是否嚴格遵守工作時間？②在工作時間里是否熱衷于工作？③是否有隱瞞或歪曲事實行為？圖83 態(tài)度指標評分標準舉例指標設計要點無論是部門的考核，還是崗位的考核、個人的考核，在指標設定的過程當中都要注意到三個問題。198。 第一個問題，設定的這個指標是不是體現(xiàn)了核心的部門職能，或者是核心的崗位職責；198。 第二個問題，抓住價值影響度最大的關鍵因素；198。 第三個問題，體現(xiàn)考核評價的有效性與方便性?！景咐糠駴Q性考核指標制造型企業(yè)一般都有一個設備叫壓力鍋爐容器，對于壓力鍋爐容器的管理或者使用，部門有一個考核指標就是強檢合格率。就是說強制性檢查必須要合格，因為這個常常是由政府來檢查的。另外還有電梯，也是由政府來強制檢查的，而且是必須合格的。下面這個考核指標制定的是否合理？“每1%檢查不合格就扣兩分，并以此類推?！?試想一下這個考核指標的問題在哪里？這個指標考核的是質(zhì)量，其實這個指標根本就沒有必要拿來考核。因為現(xiàn)在的《安全生產(chǎn)法》規(guī)定的非常嚴格，一旦出了安全事故老板都是要負刑事責任。所以這個指標不是簡單的扣分問題，也不是扣分的多少問題，而應該是把這個考核指標作為一個否決性考核指標。這個指標必須達到，否則一票否決?！景咐糠駴Q性考核指標企業(yè)的綜合職能部門，比如說辦公室、人力資源部、財務部等等，這些職能部門需要不需要考核安全指標？比如某企業(yè)財務處，有位張女士工作非常勤勉，經(jīng)常晚上加班到很晚才回家。但是有一天她沒有把三角電源插座插緊，插座慢慢變熱導致短路，“嘣”一聲引起了爆炸。電腦毀于一旦，盡管爆炸的電腦價值不大，但電腦內(nèi)的財務數(shù)據(jù)非常重要。發(fā)生了這樣的事情，該怎么考核呢？等到月考核的時候（公司是每個月考核一次，有月獎），老總就說：張?zhí)?，你們怎么搞的，這個月發(fā)生這么大的事，扣完20分。一扣整個部門就沒有獎金了。但是張?zhí)幱凶约旱睦碛?，她說：按照公司的績效考核制度，我們部門是沒有安全指標的??？絕大多數(shù)企業(yè)都是這樣的，人力資源部和財務部沒有安全考核指標，因為安全事故十年都不會發(fā)生一次。企業(yè)要是對這些部門制定了安全考核指標，那這些部門幾乎每個月都能達標，其結果就稀釋了百分制。那就沒有辦法考核了嗎？不是，一個比較有效的考核辦法就是采用扣分法。所以任何一個部門和崗位，應該有一些指標是否決性的，一旦出現(xiàn)不合格是要扣分的，盡管不會納入到100分當中，但是要讓每個人都知道，出現(xiàn)這樣的不合格項，肯定是要扣分或者否決的。這也就是前面所講的價值影響度。考核指標的SMART原則（一）業(yè)績考核的指標一般考核的指標有五類要素：1. 數(shù)量要素一般數(shù)量要素包含這些指標：產(chǎn)量、銷量、市場份額、收入、設備安全事故、員工流失率等。2. 質(zhì)量要素一般質(zhì)量要素包含以下指標：優(yōu)質(zhì)品率、差錯率、廢品率、準確度等。3. 成本/效益/費用要素一般來說，成本/效益/費用要素常常包含以下指標：單位成本、利潤、投資回報率（ROI）、經(jīng)濟增加值、采購成本、庫存周轉(zhuǎn)率等。4. 時間/效益要素常用的時間/效率要素指標有：響應時間、修復時間、勞動生產(chǎn)率、報表時間等。5. 外部反饋要素常用的外部反饋要素指標有：滿意度、投訴次數(shù)、評比排名、財務分析水平等。有的指標既可以從正面，也可以從反面來定義。比如說滿意度，客戶的滿意度是正面，客戶投訴率是反面。那么如果要考核一個業(yè)務人員，應該是用客戶滿意度這個指標考核好還是客戶投訴率指標更好？考核滿意度一般是發(fā)問卷，或者是E—mail，或者打電話去詢問，而一般的客戶都會說“好”。而如果反過來考核投訴率，或者是不必要的延長服務時間，這個反而更能反映事實情況，因而更準確。【自檢81】描述KPI考核的SMART原則。____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案81第九講 推拉并舉 創(chuàng)造佳績（三）避免評價的平均化很多的經(jīng)理人在給下屬做評價的時候，都會遇到一個使他們困惑的問題，就是怎么樣來提升評價的區(qū)分度，也就是績效考核的平均化問題。198。 標類別不合理；198。 標權重不合理；198。 標數(shù)量不合理；198。 分標準不合理；198。 價人員不合理；198。 中趨勢的影響?！景咐课覀兛梢酝ㄟ^技術處理，來避免考核評價平均化。比如說，一個考核指標有五種評價，即可以通過5打分的方法來做出評價。對于打分，有兩種記分的方法；第一種，只能選擇5個數(shù)字當中的某一個整數(shù)，不能打小數(shù)點，這種計分方法叫離散型方法；第二種記分的方法，是不但可以選擇其中的某一個整數(shù)，還可以打小數(shù)點，、都可以，這種計分方法叫連續(xù)型方法。請問，為了拉開評價的差距，是離散型的方法好呢，還是連續(xù)型的方法好？當然肯定是離散型的方法好。因為如果可以用連續(xù)型方法的時候，大多數(shù)經(jīng)理人都會去打小數(shù)點，其結果總是拉不開評價的差距，導致了考核評價平均化。所以我們建議使用離散型方法來評價或打分。198。 理確定評分標準與評分差距；198。 程合理化；198。 分只作為相對值。避免評價的主觀偏誤198。 人之大的胸懷；198。 免心理的誤區(qū)；198。 核標準明晰化；198。 以事實為基礎；198。 善員工的申訴機制?？冃贤ㄔ谶M行目標跟進的時候，要經(jīng)常與員工進行績效溝通，溝通的方法也有很多。198。 持以事實——績效記錄為依據(jù)198。 用“三明治”技巧通常拿三明治來做比方，比如說跟一個人溝通，開始一定要充分地肯定他、表揚他，指出哪些地方他做得很好，對他要有一個贊賞和認同，這是三明治的第一塊面包；等到要去批評他或者是提建議的部分，就放到中間來講，就是三明治中間的那塊肉，而在最后要再一次地肯定他、激發(fā)他、鼓勵他，這就是三明治的另一塊面包。三明治的面包和肉切記不要放反了，否則就適得其反了。198。 用“合一架構”，不用“但是”比“三明治”技巧更重要的一個技巧叫“合一架構”，即在溝通當中，切記不要用明顯的轉(zhuǎn)折詞，比如“但是”。198。 向平等的溝通：多聽少說198。 N于未來績效的提升，指出改進方向【案例】有一個楊經(jīng)理是技術部的，績效考核結果出來后，他跟一個姓李的工程師去溝通。李工程師是很有特點的一個人，工作上有創(chuàng)意，也有熱情，能力也不錯，不過他一向就比較自我，與人溝通較少，團隊精神也比較差。有兩次遭到顧客的投訴，而他居然自我感覺還蠻好的，從來不覺得自己有什么問題，尤其是對自己能力的評價超過客觀。以往的經(jīng)驗表明跟他溝通比較困難，因為他這個人對批評相當敏感。今年他的考核等級是B，中等，當初提出的他的協(xié)調(diào)能力提升，也沒有什么改變，而他居然還不時提到公司對他的培訓和重視不夠。來看看楊經(jīng)理是怎么來跟他溝通的。楊經(jīng)理開始就跟他寒暄一陣，然后就提出李工“三明治”的第一塊面包了，說“2006年的時候你做了大量的工作，很多項目做得不錯?！边@就是充分地肯定他了。然后又講，“李工，你看，去年有兩次人家投訴你，整個部門整個公司，遭到投訴的人很少，所以綜合各方面的考慮，我們給你打的等級是B。”沒想到，李工馬上就講：“這什么話，今年還給我評B，我做了那么多的工作，不要說A+，至少也是A，怎么還是給我一個B呢？這個評價不客觀?！睏罱?jīng)理開始解釋：“是啊，你做了很多工作，但主要是你有投訴啊，影響多不好，也影響本部門的整個評價，再者說了，這個評價也不是我一個人的看法，這是大家的看法?！睕]想到李工又說：“大家的看法，你告訴我，是張三的看法？是李四的看法？還是趙六的看法？”楊經(jīng)理怎么敢去說：“這個事情怎么能告訴你呢？”“既然你不能說，我早就知道你這個人歷來對我就有偏見，就是想打壓我?！庇谑莾煞降姆制缇烷_始加劇。楊經(jīng)理又說：“你不要這么自我嘛，每次跟你溝通都這么困難。”“我自我，還是你自我？”兩個人就越吵越厲害，最后楊經(jīng)理不耐煩了，說：“我今天事情也比較多，你先簽個字吧，我們找個時間再溝通。”李工說：“你給我打個B，你還讓我簽字，你想得美?！庇谑?，楊經(jīng)理站起來就講：“那這樣，我們也有申訴程序，你去告人力資源部，找老總都可以?！眱蓚€人是不歡