【正文】 他們擺正個人和群體、內外，以及上下級之間的關系，做到團結協(xié)作，使單位或企業(yè)能高效率、有秩序地運轉。（二） 善于選拔人才 有效的人事主管要善于選拔人才。有效的人事主管貴在選拔優(yōu)秀的人才。選擇人才不能靠印象，不能感情用事，要從政治素質、智力素質、非智力素質和身體條件等方面，全面考察被選對象。由于單位、企業(yè)不同，人員所處地位、層次不同，對其素質要求也不同，但一些基本素質是必須具備的，人事主管選才要從以下基本素質考核：（1） 道德品質方面，考核愿意承擔責任的主動性，對組織的忠誠、紀律性。（2） 考核有關計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制等方面的管理素質。（3） 考核綜合能力，實踐能力、知人用人的組織能力、協(xié)調能力等智力素質。（4） 考核事業(yè)心、責任心、開拓獻身精神、自控能力等非智力素質。（5） 考核強健的體魄等方面的身體素質。 選才時不僅要看現實表現，而且要看全部歷史，對其貢獻要充分肯定，對其歷史上的缺點和錯誤要具體分析。要善于現實的表現預測其發(fā)展，把有真才實學具有發(fā)展前途的人才選拔出來。要善于給人才提供實踐的機會，使其潛在的才能變成對事業(yè)的貢獻，從而脫穎而出。選才要從“伯樂相馬”到“公開賽馬”，在競爭中發(fā)現本單位所需要的人才。要擴大視野，采取多種方式，如報標、自薦、推薦等，克服各種偏見，走出任人唯親、論資排輩、以貌取人等選才誤區(qū)，為各種各樣的千里馬提供施展抱負的機遇。（三） 善于使用人才 有效的人事主管要善于使用人才。知人善任。優(yōu)才要優(yōu)用。人事主管在用人上是否有效，關鍵在于是否做到人盡其能。要做到這一點，管理者一定要為人盡其能創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，即一個單位要有人才的科學組合，把不同專業(yè)特長的人安排到不同崗位，使之專業(yè)配套，結構合理，智能互補能綜合為集體智能。相反，如果一個單位存在“近親繁殖”“能人寺”“武大郎開店”等現象，不但不能發(fā)揮“雜交優(yōu)勢”，能級不能相濟，而且會相互抵消，人必然不可能盡其能，優(yōu)才也不可能優(yōu)用，這個單位的管理一定是混亂無效的。人事主管用人要善于用其所長。任何人都會有缺點，要使缺點不發(fā)生作用，在于管理者如何發(fā)揮人的長處。（1） 人事主管要善于發(fā)現所屬人員的長處，才干越高的人，其缺點也往往越突出，如果只見其缺點而看不見其優(yōu)點，這個人事主管本身就是以為弱者。（2） 人事主管要克服疾賢妒能的思想，要敢于選用能力強于自己的人共事。部屬的才干與管理者相比，部屬往往是一技之長，人事主管是用人之長。我國歷史上楚漢相爭，項羽“力拔山兮氣蓋世”結果竟敗于劉邦，原因在于劉邦重用了蕭何、張良、韓信，由弱變強，成為勝者。美國的卡內基在總結一生經營管理經驗時，集中概括為“知道選用比他人能力更強的人來為他工作?！保?） 人事主管不要因人設事，而要思事用人。要做到這一點，首先，要科學地設計各種崗位，合理的職位才能有效地發(fā)揮人的才干。其次，要有嚴格的崗位責任，其提出的標準有利于發(fā)展人員的一技之長，它不是一個不可能達到的職位，而是“常人”跳一跳就能的到的職位。再次，著眼于所用之人的績效，而不能著眼于同自己的關系。有效的人事主管與直接下屬均保持適當的距離，都不是太親密。這樣可使人事決策公平、公正，確保能夠選用適當的人選，避免產生幫派體系。（4） 建立科學的考績制度。考績的目的不在于發(fā)現員工的錯誤和缺點，而在于從其績效中發(fā)現所長，充分開發(fā)員工的才能。否則，勢必影響人事主管與部屬的團結、合作。（5） 人事主管在用人之所長時，能容人之短。一位經理聘用愛發(fā)脾氣的歌星。一位校長聘用不會奉承的優(yōu)秀教師，經理和校長承受的發(fā)脾氣、不奉承，正是他們使用人才所付出的代價，是管理者用人之長、容人之短的素質。（四） 善于培養(yǎng)人才 有效的人事主管要善于培養(yǎng)人才，一是要提高現有人員的素質；二是要重視人才資源開發(fā)。在市場經濟條件下不可避免會有競爭，其本質是人才的競爭。誰能夠通過精心培育，在競爭中讓大批人才脫穎而出，就能表現出人力資源管理的有效性。首先，要從思想品質入手，調動員工自我成才的積極性，把外在的培養(yǎng)變?yōu)閮仍诘囊?，自學能力的提高是防止“新文盲”產生和知識老化的最有效的途徑。其次，要在全員中樹立競爭意識，產生使自己成才的緊迫感和使命感。再次，采取多種形式的培訓，提供一切使員工成才的機遇。最后，要著眼于全員能力的培養(yǎng)，特別是智能的培養(yǎng)，如學習與理解能力、領導能力、創(chuàng)造能力、計劃能力、組織能力、分析能力、判斷能力、表達能力、應變能力、協(xié)調能力等。案例：IBM人事經理責任 人員配置（1） 配置有才能的人才（2） 對每個職工，根據其工作成績及將來可能具有的必要技能，提出他今后在公司內的幾中發(fā)展前途。（3） 根據需要，對職工進行適當的調配。 培養(yǎng)（1） 為職工履行職務適當地安排必要的教育訓練。（2） 要支持、鼓勵職工增長知識與技能，提高自信心，同時，并要引導職工對未來的事業(yè)充分理解。（3） 適當培養(yǎng)自己與部下的接班人。 調動職工積極性（1） 制訂有效的部門目標與明確的業(yè)務目標（2） 確認職工進修業(yè)務與評定標準（3） 進行適當的指導與監(jiān)督（4） 最大限度地發(fā)揮職工的知識與技能（5） 按業(yè)務目標，定期對職工的成績進行評定（6） 推薦晉升善于發(fā)揮能力的、有上進心的職工承擔更重要的工作（7） 對取得成績者給予適當的報酬，以貫徹正確的管理（8） 為職工能持續(xù)追求最佳效果創(chuàng)造條件（9） 對主動承擔工作并發(fā)揮了獨創(chuàng)性而獲優(yōu)異成果者，加以表揚，同時給予相應的待遇（10） 選擇典型實例向職工推薦（11） 對工作優(yōu)異、做出貢獻者予以表彰。 授權 充分授予職工以執(zhí)行職務所必要的決策權 與雇員的關系（1） 為了了解職工需要什么和關心什么，有效地確立并堅持兩種交流。（2） 確切掌握職工的工作積極性及將來的發(fā)展，并向上級匯報（3） 適當地掌握職工私人信息（4） 發(fā)現公司的方針、制度、慣例等和實際情況相違背時，要提出改革方案。 安全與健康（1） 通過對操作方法和機械設備的定期檢查，掌握并排除危險完全與健康的因素。（2） 對操作方法進行實驗與說明 公司財產的安全與保密（1） 對自己管轄的一切公司財產負有保證安全與管理的責任（2） 教育職工懂得人人都于確保公司財產安全的義務（3） 熟悉有關公司財產安全及保密的規(guī)定與各種手續(xù)，如有影響公司財產的事態(tài)發(fā)生，要及時采取適當措施。 機會均等（1） 在所有部門的業(yè)務活動中，都不分人種、信仰、膚色、年齡、性別、國籍或身體是否殘疾，一律實行“機會均等”，采取積極的行動。（2） 為殘疾人提供雇用機會與工作環(huán)境。 社會責任（1） 充分理解IBM對地區(qū)社會與一般社會的責任（2） 在履行經營責任的同時，要堅持不懈地關心社會責任 自我開發(fā)（1） 要關心自我能力的開發(fā)與訓練，并充分安排時間（2） 關于組織管理的責任1 計劃（1） 制訂長期、短期的業(yè)務目標，提出可望取得最大成果的實施計劃方案。（2） 編制并提出能夠正確反映收入與開支的預算方案（3） 經常適當搜集影響產品、服務與技術的新信息，并為謀求IBM的利益，有效地利用這些信息。（4） 在確定計劃時，要根據經驗提出改進方案1 組織（1） 要經常保持能夠隨機應變的組織形式（2） 要熟悉并遵守方針、指令與手續(xù)（3） 在必要情況下，對現行指導方針提出改革方案。1 實施（1） 為達到長期與短期的目標，指揮日常業(yè)務（2） 為組織全體人員取得最大成果，調整各項業(yè)務工作（3） 為使職工能對公司、負責人以及公司的方針全面信任而積極工作，并保持經營管理的統(tǒng)一性。1 交流（1） 不論第一線生產部門還是管理部門，都要通過與有關人員積極的協(xié)作，養(yǎng)成并保持一種富有創(chuàng)造性的默契配合精神，以促進共同目標的實現。（2） 有關重大事項，履行職務所采取的措施以及某些決策，要經常向上級報告。1 控制（1） 核實執(zhí)行情況是否符合制訂的計劃（2） 按被通過的預算限度，履行自己的職責案例評點：（1） IBM人事管理責任手冊給人突出的一點印象是，IBM非常重視上級與下級之間的交流。手冊中（1）到（15）各項幾乎都強調負責人必須留出充足的時間與部下進行交流。這種反復強調與雇員進行交流的重要性，是IBM人事管理的一大特點。（2） 遍布全球的IBM組織，能有條不紊地正常運轉，都是依靠IBM的人事管理技術，它是推動IBM發(fā)展的動力。（3） IBM人事管理手冊不是經營者一時靈感的產物，而是在總結歷史和實踐經驗的基礎上不斷改革完善的人事管理法典。 第二章組織設計（2課時） 一、組織結構設計 組織結構設置的原則（1）統(tǒng)一指揮的原則 統(tǒng)一指揮原則是指在企業(yè)廠長[經理]負責制下，企業(yè)里的每個崗位都要有人指揮并對其 負責，企業(yè)里的每個人都應知道誰負責和有那些人應該對自己負責，每一個人都只能接受一個上級的指揮并對其負責。這樣，上下級之間層次清楚，上級下達路線明確，指揮和執(zhí)行不易發(fā)生混亂。實行統(tǒng)一指揮原則，上下級之間聯系單一，彼此之間較易熟悉對方的情況，有利于提高工作效率。同時，由于嚴格地實行“一元化”領導，能夠有效地避免“政出多門”所造成的混亂局面，以及大家都負責但實際大家都不負責的現象。但是，這一原則在執(zhí)行過程中也存在缺點，譬如，容易造成企業(yè)內部各部門或各生產單位之間缺乏橫向聯系和企業(yè)領導的盲目武斷“瞎指揮”的問題。對此，需要從兩個方面加以彌補，一是企業(yè)在統(tǒng)一指揮原則下，上級對下屬授權，允許下屬在工作上進行必要的橫向直接聯系，下屬將其行動的結果及時報告各方上級。這樣不但不會削弱統(tǒng)一指揮原則，而且有助于這一原則的貫徹實施。當然，上級向下級授權必須適度或合理，要做到合理授權。因為授權過小，上級一方面凡是必躬親，纏身于瑣碎事務，影響了領導職能的發(fā)揮，另一方面又束縛了下級的手腳，不利于工作的開展；但若授權過大，容易出現因下屬陽奉陰違而使該部門或整個企業(yè)失控的局面，輕則會影響企業(yè)的正常生產經營活動，重則會使該部門乃至整個企業(yè)虧損或破產。二是為了避免上級領導的瞎指揮和下級在執(zhí)行任務過程中的陽奉陰違，必須使上級從利益上都對企業(yè)總目標負責，上級對企業(yè)總目標的實現負有責任，下級為實現企業(yè)的總目標必須做好本職工作，誰完不成任務誰負責。統(tǒng)一指揮原則的實施，還可以通過諸如經濟的、行政的、思想工作的方法加以保證。 合理的管理幅度原則 合理管理幅度的原則是指在企業(yè)內部的各級管理層次上，一個指揮、監(jiān)督或管理人員能夠領導人員的最多數。如果一個人領導或監(jiān)督的人員過多，會因為不能有效地管理而降低領導質量和降低被管理人員的工作效率；若領導或監(jiān)督的人員過少，又會因浪費領導才能而浪費人才。那么，一個領導、監(jiān)督和管理人員的管理幅度究竟應有多大，有人作過調查，認為一個管理人員管轄人數的幅度可以在1~24人之間。一個管理人員的管理幅度受管理機構的層次高低、面對問題的種類、管理人員才能和上級領導授權程度等的影響。譬如，管理機構層次越高，管理的幅度應該相對較小，一個企業(yè)的經理直接領導人員要比一個車間主任管理的人員要少得多，因為比較復雜的重大問題往往集中在高層，因此，高層領導人直接領導的人員不宜過多，而基層多屬日常事務，則基層領導人可以多領導一些人員。 專業(yè)化的原則 專業(yè)化的原則是企業(yè)為了使內部的管理有效協(xié)調，從縱的方面劃分若干職能部門，相應地成立管理機構，去負責管理企業(yè)中有關具有重要性且專業(yè)性較強的工作。專業(yè)化原則從縱的方面劃分的方法較多，有按職能劃分是最普遍應用的方法，對絕大多數中小企業(yè)較為適合。譬如，某個企業(yè)劃分為生產、技術、銷售等職能部門，企業(yè)根據才職相稱原則，利用各方面的專業(yè)人才擔任其中工作，通過各負其責，完成各自工作，實現該企業(yè)經營管理的總目標。 適當的管理層次原則 企業(yè)以工作為中心設置管理機構，必然會聯系到企業(yè)的管理層次設置問題。適當的管理層次原則要求企業(yè)管理層次的設置應該盡可能的少。因為如果企業(yè)管理層次過多，對上下級之間情況的溝通不利，各種指示情報和信息經過多層次的傳達，容易造成打折扣。反之，不適當的減少管理層次，又會影響管理的效能。一般來說，大型企業(yè)的管理層次以三到四層、中小企業(yè)以二到三層為宜。 效率原則 “一個組織機構，如能使人們以最小的失誤或代價來實現目標，就是有效的。效率原則是衡量任何組織結構的基礎?！? 企業(yè)組織的效率是組織設計和組織管理中至關重要的問題，也是組織理論研究的核心問題。但是，關于什么樣的組織結構是有效率的，必然存在因人而異、各不相同的理解。二、企業(yè)組織結構設置的要素 組織結構是組織設計的結果?，F代權變組織設計理論認為組織本身是一個系統(tǒng)，它與外部環(huán)境發(fā)生密切關系，同時組織內部的各子系統(tǒng)之間又相互作用與影響。組織實質上是在各種因素的相互聯系中運轉的。 影響組織結構設計的因素一般有三個，即環(huán)境、戰(zhàn)略與技術。 環(huán)境 環(huán)境包括總的一般環(huán)境和具體工作環(huán)境兩部分。環(huán)境的復雜性和變動性決定環(huán)境的不確定性。當環(huán)境由穩(wěn)定和簡單趨向變動和復雜時，關于環(huán)境的信息不足或不可靠，以及對特定組織活動的效果難以了解，導致制定管理決策過程中的不確定程度大為增加。組織結構設計與所處環(huán)境的不確定程度密切相關。環(huán)境較為確定的行為或部門，其組織結構設計可以采用較為穩(wěn)定的機械結構；而環(huán)境復雜多變的行業(yè)和部門應采用彈性的有機結構。 技術 這里所說的技術主要是指原材料轉化最終產品或服務的智力以及機械力等的過程。一般可分為單件小批生產、大批大量生產和長期連續(xù)生產三類。在進行組織結構設計時，應建立與技術特點相適應的組織結構。 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是指決定組織活動性質和根本方向的總目標。組織結構因戰(zhàn)略而異。一般來說，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的不同階段，應有與之適應的組織結構：（1）數量發(fā)展階段，許多組織開始建立時，往往只有一個單獨的工廠，只是比較單一地執(zhí)行制造或銷售職能。這個階段的組織結構很簡單，有的只有一個辦公室。（2）地區(qū)開拓階段。隨著生產或業(yè)務向各地區(qū)拓展，為了把分布在不同地區(qū)的同類組織有機地組合起來，就產生了協(xié)調、