【正文】 一章人事主管的素質(zhì)與職責(zé)（2個課時）第一節(jié)人事主管的職責(zé) 企業(yè)人事主管的主要職責(zé)，就是以經(jīng)營性的思想、方法和手段，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。由于不具備經(jīng)營觀念和市場意識，且在人力資源配置上并無多大的自主權(quán)，因而不可避免地導(dǎo)致人力資源配置效益的低下。其中人是唯一的能力性要素和本源性要素，其他要素作用的發(fā)揮，是以人才配置的優(yōu)化的人才效益的發(fā)揮為前提的，失去了人的能動作用，財、物、信息都不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。三、 人事主管的作用（一） 人事主管的工作是推動企業(yè)發(fā)展的基本動力人事主管的工作是對企業(yè)中的員工有效的進行管理。企業(yè)外部社會環(huán)境的深刻變化，促使企業(yè)竭盡全力去探尋克敵制勝的法寶，首先占領(lǐng)生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略的制高點。而引進人才，并使人才發(fā)揮最大的效益正是人事主管的本職工作。第二節(jié)人事主管應(yīng)具備的素質(zhì)一、 應(yīng)具備的基礎(chǔ)素質(zhì)在社會主義市場經(jīng)濟下，人事主管應(yīng)具備的基礎(chǔ)素質(zhì)是： 堅決擁護黨和國家的方針、路線、政策，敢于同歪風(fēng)邪氣作斗爭的政治素質(zhì) 具有實事求是，認真負責(zé)，勤于思考，不走極端，能自我反省的思想素質(zhì) 大公無私，舉賢任能，襟懷坦蕩，尊重人才，寬以待人，嚴于律己，遵紀守法，作風(fēng)民主的道德素質(zhì) 精力充沛，身體健康，行動靈活，頭腦敏銳，能較好勝任日常工作的身體素質(zhì)。分析、判斷能力可以幫助人事主管在錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系中，準確判斷各個層次、各類職工個體和群體的德才表現(xiàn)、思想態(tài)度和相互關(guān)系，然后區(qū)別情況，分別調(diào)整他們的積極性和主動性。 人事主管應(yīng)具備的決策能力包括戰(zhàn)略決策能力、管理決策能力和業(yè)務(wù)決策能力。 管理決策能力 管理決策能力主要體現(xiàn)在人事主管的工作的規(guī)范措施上。 業(yè)務(wù)決策能力 業(yè)務(wù)決策能力主要體現(xiàn)在人事主管的日常工作的決斷上。（三） 組織指揮能力 組織指揮能力是為了獲取理想的人力資源效益和經(jīng)濟效益，對被管理的組織和個人實行有效管理和控制的能力。 企業(yè)人事主管如果不僅能放權(quán)用人，而且能對其提出目標，規(guī)范行為，進行必要的利益導(dǎo)向，采取有效的制約控制手段，對他們行為的目標、方式和效果實行“遙控”，勢必成為一位牢牢控制、支配和駕馭全局的核心人物，在企業(yè)人力資源管理工作中具有強大的凝聚力和引導(dǎo)力。了解、尊重對方；向其提出目標并明確職責(zé)，給予支持、信任和鼓勵；考核并驗收其績效是提高疏通、協(xié)調(diào)能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。無數(shù)事例說明：應(yīng)變能力是人事主管有意識地使各種人力資源的行為和決策方案與客觀環(huán)境相適應(yīng)的一種“自控”能力。一個優(yōu)秀的人事主管，必須是一位具有廣博專業(yè)知識的實干型的人力資源專家。實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)化必須具備以下四個條件：（1） 合理的專業(yè)知識結(jié)構(gòu)（2） 豐富的人力資源管理工作的實踐經(jīng)驗。這是人事主管必須具備的道德素質(zhì)。必然會造成人才的消費與流失，企業(yè)也就失去了不斷發(fā)展的后勁。（八） 自我完善能力 自我完善能力是人事主管具備 的一種自覺提高自身素質(zhì)、修正缺陷和不足、適應(yīng)市場變化、不斷自我發(fā)展的能力。在新舊體制轉(zhuǎn)換時期，面對著新知識、新事物、新問題的大量涌現(xiàn)，人事主管只有不斷學(xué)習(xí)才能跟上時代的步伐。這是人事主管在工作實踐中，通過自我檢查、借鑒對照、自我思索、不斷揚長棄短，提高自身才能素質(zhì)的能力。這一點對需要從事競爭性、風(fēng)險性決策的人事主管來說，尤為重要。（3） 結(jié)合每一個員工的具體職業(yè)生涯發(fā)展目標，搞好對員工的選拔、使用、考核和獎懲工作，做到能發(fā)現(xiàn)人才、合理使用人才和充分發(fā)揮人才的作用。通過制訂這一規(guī)劃，一方面保證人力資源管理活動與企業(yè)的戰(zhàn)略方向和目標相一致；另一方面，保證人力資源管理活動的各個環(huán)節(jié)相協(xié)調(diào)，避免互相沖突。如果企業(yè)現(xiàn)有員工大于所需數(shù)，則企業(yè)可制定出裁員計劃，如果企業(yè)現(xiàn)有人數(shù)不足，則可制定招聘計劃。這樣可使企業(yè)吸引和保持合格的員工。人事主管要為企業(yè)挑選最合適的求職者，并錄用安排在一定職位上。通過考核員工工作績效，及時作出信息反饋，獎優(yōu)罰劣，進一步提高和改善員工的工作績效。根據(jù)員工的工作績效的大小和優(yōu)劣，建議企業(yè)給予不同的報酬和獎勵。（一） 抓大事 人事主管要抓住大事做決策。一項有效的決策，必須具有明確的目標，但事物的復(fù)雜性往往使決策的目標不限于一個，如何選準目標則成為決策有效與無效的分水嶺。（三） 提高執(zhí)行者的認可程度 人事主管要盡可能提高執(zhí)行者對決策的認可程度。一般決策的形式有下列各種：（1） 集體性決策。（3） 宣傳性決策。（5） 獨斷性決策。 人事主管要根據(jù)決策的不同類型，選擇不同的方式。有的要經(jīng)群眾討論修正和改變原來的決策。 人根據(jù)其情緒行為可以分為理性型和情緒型。一般選擇領(lǐng)導(dǎo)班子的成員應(yīng)當是理性型的人。一般具有主見和創(chuàng)造性的人，比較注重自己的價值和觀念的實現(xiàn)，希望能顯示自己的能力。但是，這是一種十分風(fēng)險的傾向。但作為群體的單位和企業(yè)往往需要抑制個體的發(fā)展。有效的人事主管貴在選拔優(yōu)秀的人才。（3） 考核綜合能力，實踐能力、知人用人的組織能力、協(xié)調(diào)能力等智力素質(zhì)。要善于現(xiàn)實的表現(xiàn)預(yù)測其發(fā)展，把有真才實學(xué)具有發(fā)展前途的人才選拔出來。（三） 善于使用人才 有效的人事主管要善于使用人才。要做到這一點，管理者一定要為人盡其能創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，即一個單位要有人才的科學(xué)組合，把不同專業(yè)特長的人安排到不同崗位，使之專業(yè)配套，結(jié)構(gòu)合理，智能互補能綜合為集體智能。（1） 人事主管要善于發(fā)現(xiàn)所屬人員的長處，才干越高的人，其缺點也往往越突出，如果只見其缺點而看不見其優(yōu)點，這個人事主管本身就是以為弱者。美國的卡內(nèi)基在總結(jié)一生經(jīng)營管理經(jīng)驗時，集中概括為“知道選用比他人能力更強的人來為他工作。再次，著眼于所用之人的績效，而不能著眼于同自己的關(guān)系?？伎兊哪康牟辉谟诎l(fā)現(xiàn)員工的錯誤和缺點，而在于從其績效中發(fā)現(xiàn)所長，充分開發(fā)員工的才能。一位校長聘用不會奉承的優(yōu)秀教師，經(jīng)理和校長承受的發(fā)脾氣、不奉承，正是他們使用人才所付出的代價，是管理者用人之長、容人之短的素質(zhì)。首先，要從思想品質(zhì)入手，調(diào)動員工自我成才的積極性，把外在的培養(yǎng)變?yōu)閮?nèi)在的要求，自學(xué)能力的提高是防止“新文盲”產(chǎn)生和知識老化的最有效的途徑。案例：IBM人事經(jīng)理責(zé)任 人員配置（1） 配置有才能的人才（2） 對每個職工，根據(jù)其工作成績及將來可能具有的必要技能，提出他今后在公司內(nèi)的幾中發(fā)展前途。（3） 適當培養(yǎng)自己與部下的接班人。 安全與健康（1） 通過對操作方法和機械設(shè)備的定期檢查，掌握并排除危險完全與健康的因素。 社會責(zé)任（1） 充分理解IBM對地區(qū)社會與一般社會的責(zé)任（2） 在履行經(jīng)營責(zé)任的同時，要堅持不懈地關(guān)心社會責(zé)任 自我開發(fā)（1） 要關(guān)心自我能力的開發(fā)與訓(xùn)練，并充分安排時間（2） 關(guān)于組織管理的責(zé)任1 計劃（1） 制訂長期、短期的業(yè)務(wù)目標，提出可望取得最大成果的實施計劃方案。1 交流（1） 不論第一線生產(chǎn)部門還是管理部門，都要通過與有關(guān)人員積極的協(xié)作，養(yǎng)成并保持一種富有創(chuàng)造性的默契配合精神，以促進共同目標的實現(xiàn)。這種反復(fù)強調(diào)與雇員進行交流的重要性，是IBM人事管理的一大特點。這樣，上下級之間層次清楚，上級下達路線明確，指揮和執(zhí)行不易發(fā)生混亂。對此，需要從兩個方面加以彌補，一是企業(yè)在統(tǒng)一指揮原則下，上級對下屬授權(quán)，允許下屬在工作上進行必要的橫向直接聯(lián)系，下屬將其行動的結(jié)果及時報告各方上級。二是為了避免上級領(lǐng)導(dǎo)的瞎指揮和下級在執(zhí)行任務(wù)過程中的陽奉陰違，必須使上級從利益上都對企業(yè)總目標負責(zé)，上級對企業(yè)總目標的實現(xiàn)負有責(zé)任，下級為實現(xiàn)企業(yè)的總目標必須做好本職工作，誰完不成任務(wù)誰負責(zé)。那么，一個領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督和管理人員的管理幅度究竟應(yīng)有多大，有人作過調(diào)查，認為一個管理人員管轄人數(shù)的幅度可以在1~24人之間。專業(yè)化原則從縱的方面劃分的方法較多，有按職能劃分是最普遍應(yīng)用的方法，對絕大多數(shù)中小企業(yè)較為適合。因為如果企業(yè)管理層次過多，對上下級之間情況的溝通不利，各種指示情報和信息經(jīng)過多層次的傳達，容易造成打折扣。效率原則是衡量任何組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)?，F(xiàn)代權(quán)變組織設(shè)計理論認為組織本身是一個系統(tǒng)，它與外部環(huán)境發(fā)生密切關(guān)系，同時組織內(nèi)部的各子系統(tǒng)之間又相互作用與影響。環(huán)境的復(fù)雜性和變動性決定環(huán)境的不確定性。 技術(shù) 這里所說的技術(shù)主要是指原材料轉(zhuǎn)化最終產(chǎn)品或服務(wù)的智力以及機械力等的過程。組織結(jié)構(gòu)因戰(zhàn)略而異。隨著生產(chǎn)或業(yè)務(wù)向各地區(qū)拓展，為了把分布在不同地區(qū)的同類組織有機地組合起來，就產(chǎn)生了協(xié)調(diào)、。這個階段的組織結(jié)構(gòu)很簡單，有的只有一個辦公室。在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，應(yīng)建立與技術(shù)特點相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與所處環(huán)境的不確定程度密切相關(guān)。 影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素一般有三個，即環(huán)境、戰(zhàn)略與技術(shù)。但是，關(guān)于什么樣的組織結(jié)構(gòu)是有效率的，必然存在因人而異、各不相同的理解。一般來說，大型企業(yè)的管理層次以三到四層、中小企業(yè)以二到三層為宜。 適當?shù)墓芾韺哟卧瓌t 企業(yè)以工作為中心設(shè)置管理機構(gòu)，必然會聯(lián)系到企業(yè)的管理層次設(shè)置問題。譬如，管理機構(gòu)層次越高，管理的幅度應(yīng)該相對較小，一個企業(yè)的經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)人員要比一個車間主任管理的人員要少得多，因為比較復(fù)雜的重大問題往往集中在高層，因此，高層領(lǐng)導(dǎo)人直接領(lǐng)導(dǎo)的人員不宜過多，而基層多屬日常事務(wù)，則基層領(lǐng)導(dǎo)人可以多領(lǐng)導(dǎo)一些人員。 合理的管理幅度原則 合理管理幅度的原則是指在企業(yè)內(nèi)部的各級管理層次上，一個指揮、監(jiān)督或管理人員能夠領(lǐng)導(dǎo)人員的最多數(shù)。當然，上級向下級授權(quán)必須適度或合理，要做到合理授權(quán)。同時，由于嚴格地實行“一元化”領(lǐng)導(dǎo)，能夠有效地避免“政出多門”所造成的混亂局面，以及大家都負責(zé)但實際大家都不負責(zé)的現(xiàn)象。（3） IBM人事管理手冊不是經(jīng)營者一時靈感的產(chǎn)物，而是在總結(jié)歷史和實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上不斷改革完善的人事管理法典。1 控制（1） 核實執(zhí)行情況是否符合制訂的計劃（2） 按被通過的預(yù)算限度，履行自己的職責(zé)案例評點：（1） IBM人事管理責(zé)任手冊給人突出的一點印象是，IBM非常重視上級與下級之間的交流。（4） 在確定計劃時，要根據(jù)經(jīng)驗提出改進方案1 組織（1） 要經(jīng)常保持能夠隨機應(yīng)變的組織形式（2） 要熟悉并遵守方針、指令與手續(xù)（3） 在必要情況下，對現(xiàn)行指導(dǎo)方針提出改革方案。 機會均等（1） 在所有部門的業(yè)務(wù)活動中，都不分人種、信仰、膚色、年齡、性別、國籍或身體是否殘疾，一律實行“機會均等”，采取積極的行動。 授權(quán) 充分授予職工以執(zhí)行職務(wù)所必要的決策權(quán) 與雇員的關(guān)系（1） 為了了解職工需要什么和關(guān)心什么，有效地確立并堅持兩種交流。 培養(yǎng)（1） 為職工履行職務(wù)適當?shù)匕才疟匾慕逃?xùn)練。再次，采取多種形式的培訓(xùn)，提供一切使員工成才的機遇。在市場經(jīng)濟條件下不可避免會有競爭，其本質(zhì)是人才的競爭。（5） 人事主管在用人之所長時，能容人之短。這樣可使人事決策公平、公正，確保能夠選用適當?shù)娜诉x，避免產(chǎn)生幫派體系。要做到這一點，首先，要科學(xué)地設(shè)計各種崗位，合理的職位才能有效地發(fā)揮人的才干。部屬的才干與管理者相比，部屬往往是一技之長，人事主管是用人之長。人事主管用人要善于用其所長。優(yōu)才要優(yōu)用。選才要從“伯樂相馬”到“公開賽馬”，在競爭中發(fā)現(xiàn)本單位所需要的人才。（5） 考核強健的體魄等方面的身體素質(zhì)。由于單位、企業(yè)不同，人員所處地位、層次不同，對其素質(zhì)要求也不同，但一些基本素質(zhì)是必須具備的，人事主管選才要從以下基本素質(zhì)考核：（1） 道德品質(zhì)方面，考核愿意承擔(dān)責(zé)任的主動性，對組織的忠誠、紀律性。這就要求人事主管要善于識別這良種心理素質(zhì)的人員，引導(dǎo)他們擺正個人和群體、內(nèi)外，以及上下級之間的關(guān)系，做到團結(jié)協(xié)作，使單位或企業(yè)能高效率、有秩序地運轉(zhuǎn)。人事主管在識別人中要善于處理個性與群體的關(guān)系。依附型的人缺乏主見，能完成分派的任務(wù)，服從管理。人事主管本人在識人時，要從本單位大局出發(fā)，盡量減少自己對員工的情緒因素，根據(jù)理性因素擇人。管理者總是希望自己的員工都是理智型的人，而實際上任何人在相互交往中都很難排除情緒因素的影響，包括管理者自身在內(nèi)。（一） 善于發(fā)現(xiàn)人才 有效的人事主管要善于發(fā)現(xiàn)人才。這不僅可以保證決策的高質(zhì)量，一些與干部、職工關(guān)系密切的問題，通過發(fā)揚民主，大家討論決定則可有效地提高決策的“認可”水平。（6） 限定性自由決策和非限定性自由決策。（4） 修正性決策。（2） 征詢性決策。企業(yè)有密切關(guān)系而與干部、職工個人利益無直接聯(lián)系的，屬于高質(zhì)量、低認可性質(zhì)的決策；第二種是與干部、職工個人需要密切相關(guān)而與單位、企業(yè)效益直接關(guān)系不大的，屬于高認可、低質(zhì)量性質(zhì)的決策；第三種是對雙方關(guān)系都很密切的高質(zhì)量、高認可的決策；第四種是對雙方關(guān)系都不大，可采用隨機方法的決策。人事主管往往在“能否被人接受”、在眾說紛紜中折中，在各種方案的可取之處困惑，或者喪失決策的初衷，或者作出錯誤的決策。有效的決策不是解決當前需要的“短期行為”而是戰(zhàn)略性的“大手筆”、“大文章”，是高層次的、例外的重大決策。第四節(jié)做一名成功的管理者一、 提高決策水平 有效的人事主管應(yīng)當作出有效的決策。通過培訓(xùn)提高員工個人、群體和整個企業(yè)的知識、能力、工作態(tài)度和工作績效，進一步開發(fā)員工的智力潛能。這是根據(jù)職工個人性格、氣質(zhì)、能力、興趣、價值觀等特點，同時結(jié)合組織的需要，為職工制定一個事業(yè)發(fā)展的計劃，并為之不斷開發(fā)員工的潛能。這是為企業(yè)補充所缺員工，而采取尋找和發(fā)現(xiàn)合乎工作要求的申請者的辦法。這是人事主管管理工作中的一項重要的工作。（2） 招聘計劃。（5） 根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度要求，做好工資、福利等工作，協(xié)調(diào)勞資關(guān)系。具體講，現(xiàn)代企業(yè)人事主管的任務(wù)主要有以下幾個方面：（1） 通過規(guī)劃、組織、調(diào)配、招聘等方式，保證以一定數(shù)量和質(zhì)量的勞動力和各種專業(yè)人才，滿足企業(yè)發(fā)展的需要。它既是自我完善的手段，又是受人稱頌的美德。在學(xué)習(xí)與實踐中完善自己。它主要體現(xiàn)在兩個方面：（1） 學(xué)習(xí)能力。（3） 知人善任。即人事主管具有識別人才的能力，這是實現(xiàn)愛惜人才的橋梁。（七） 知人善任的能力 知人善任的能力是人事主管良好的內(nèi)在素質(zhì)的結(jié)晶，是人事主管業(yè)務(wù)能力的核心。他除了必須具備一般基本知識外，